分类： 未分类

不知道大家是否有相同感受：Uber 好像每隔 2 周就要融资一次，因为频率实在太高，我都已经记不清它到底融了多少钱。《纽约时报》最近有篇文章说：这都已经是这家公司竞争策略，目的之一就是要震慑对手+已入局对手的投资机构+即将/可能入局对手的投资机构。但是仔细想想：这种和“创新”无关的融资竞赛在美国科技史上几乎绝无仅有，即便和 Uber 有相同“网络效应/零和游戏”模式的亚马逊，97 年上市前也才融了 5400 万美金，所以资本市场不断在问的一个问题是：

这家公司到底赚不赚钱呢？

Uber CEO Travis Kalanick 最近回答了这个问题，他说：在发达国家是赚钱的，问题是中国和印度，这些地方竞争实在太激烈。

但这不是今天我要说的核心，如果从硅发布视角，我其实倒更倾向于以 Back to the Future 方式来看一看这件事。以下我说的所有事情，将在 5 年内发生，并在 10 年内产生显著影响，Uber 当然可能在此前上市/所有人套现/公司业务赚上一大笔利润，但此后，如果不能 Figure out 身往何处，它的结果可能是灾难性的。

无人驾驶汽车

很多人已经猜到，下面我将涉及“无人驾驶”。这两天我看了本新书，作者是近几年专门研究“破坏式技术创新”的 Rutt Bridges，书名叫 Driverless Car Revolution，目前还没中译本，它在 Kindle 上显示是 7000 多页，时间有限，我将只陈述 Bridges 论证的最核心逻辑。

并且我将先抛出他的结论

这个结论是：

谷歌“无人驾驶汽车”将是最后赢家，并且，谷歌实施它的商业策略，会是像 Uber 那样“出租”，这种出租服务模式将保证最短时间内最多人使用，而只要使用人数规模达到足够多，谷歌就可以把成本降到不能想象的低。

换句话说，“网络效应”又将发挥它零和游戏的一面，谷歌将用上述模式快速占领市场。外加，我不记得是哪篇论文上看到的观点：无人驾驶实际上会把目前“交通事故”经济责任，由“个人”转为由“汽车制造商承担”，正如我们跨境直播《谷歌怎么理解”无人车“到来前的人车互动？》中曾涉及内容，谷歌这样的数据处理/软件公司如果把“车险”业务也一并囊括，你几乎无法想象它可以赚多少钱。下面，论证开始。

视野之战

Rutt Bridges 抛出的第一个观点是：

自主驾驶领域：Self-driving 和 Driverless 完全不同，并且 Self-driving 很危险。

这个观点可能会让目前正专心在 Self-driving 汽车上添加大量功能性东西的玩家不爽，但是让我们先来看看 Bridges 如何鉴定这两者区别：

• Driverless cars：只需对它说想去哪里，我们就会到达目的地；这种车可能都没方向盘，没油门踏板和刹车；我们可以在路上做任何事，包括听音乐、看书、化妆、煲电话、照镜子、读新闻，甚至不仅娱乐，还可以是个彻底办公环境，在里面检查一下马上要给老板看的报告啥的。
• 但 Self-driving：它需要一个“高度警惕”的司机，这个人会时刻准备好在事情出错时握住方向盘；而和它相关的一大堆已出炉文件显示：我们最好别在里面干别的事。

为啥呢？

这里的诡异之处就在于：2014 年，KPMG 曾专门针对“自主驾驶汽车”做过一次大规模调查，目的是更好理解下游消费者，结果，他们得到了一堆了不起的结论。

包括：绝大部分人其实不关心这些车能跑多快、有多高性能，他们唯一共同强烈表达的是：

想这些车同时能在人类操作模式下使用

谷歌那帮家伙没听；但汽车制造商们认真听了。

Bridges 观点如下：Self-Driving 给出的空间，其实是种“幸福的灾难式自由”，因为坐在里面的人，只要前面有个方向盘，并有“随时可控制”路面交通的心理假定，那么，他就一定会因为这个方向盘和路面交通搞出一些事情来。

比如：当 Self-driving Car 遇到一个问题，你几乎不可避免会伸出大猩猩进化而来的手握住方向盘，然后，大猩猩进化而来的大脑开始判断和指挥。但一个重要数据是：目前人类 93% 交通事故是由“人为因素”造成，而在人为因素造成的交通事故中，因素排名第一是司机分心（Driver Distraction）。

再来看看因交通事故致死因素排名表：

我自己从不是个“安分守己”的司机，因此对作者提及的“分神再专注、专注再分神”的危险性心有戚戚。

换句话说：所有汽车制造商都在赌谷歌在方向性选择上的失败；而即便事情不这么发展，他们认为：谷歌工程师们要推行自己成果在市场实施方面也会进展很慢，因为汽车业一个通用规则就是“渐进式改变”，但 Bridges 说：他们又错了。

我还得说是视野之战

又错的原因是：谷歌将用 Uber 方式去做这门生意，而一个基于手机移动 App 的按钮服务，将使无人驾驶汽车像病毒一般传播。也就是说：当地球上大部分汽车制造商都在赌下代汽车的生产和销售时，谷歌视野是：去“卖服务”。

下面部分，将涉及一些八卦。

据说谷歌和汽车制造商们曾悄悄见面。这里的逻辑是：无人驾驶汽车需要很强的软件和传感器能力，并有造车经验，而谷歌有全球最好的软件工程师，后者有多年汽车生产制造历史。但如果你和我一样在 2009 年时就关注过 Tesla，你会知道：底特律家伙和硅谷出品的人，脑袋结构完全不同。

根本原因其实是利益导致的立场差异：每年全球汽车行业收入是 4 万亿美金，传统汽车制造商最多想对汽车升级，不想触碰会砸掉自己饭碗的更多东西。想想看：出租服务？而且是一个成本很低的出租服务？那就意味：它会杀掉很多物理汽车。或许，他们还想到了世界范围内的很多独立经销商，这个行业利润从不只是通过卖车，还包括维修、保养等一堆事。于是两者饱含幻想的见面，就像“网恋见光死”般无疾而终了。

而另外一面，也许正因为缺乏行业经验，谷歌用了极其简单的思维方式思考无人驾驶：

他们认为：Driverless Cars 事实上只需要三个东西：加速、减速、引导。据说谷歌无人车最新原型都没刹车，外加，油门踏板比目前我们车上的方向盘还要小很多（还在不断迭代，不知最终长啥样）；同时，这家公司已经有了干这事最需要的宝贝：软件和传感器，它在这些方面已经世界一流。

不过更准确说：这种“简单”，应该体现在它负责人 Chris Urmson 只相信：决胜下代汽车战役的唯一关键是“安全”，他反复琢磨怎么减免交通事故，压根对讨论一年 4 万亿美金市场没什么兴趣。这里我再给出一些数据：美国每年死在高速上人数是 3.3 万人次；每年机动车辆事故数目是 1000 万次；每年因交通事故受伤人数是 200 万人次；每年客运事故是 2.53 亿次。而到 2015 年 7 月谷歌汽车已几乎覆盖 200 万 Miles 测试路途，其中没有发生一起是由它自身原因导致的交通事故。

多种可能性

那么，如果没了传统汽车制造商帮忙，谷歌有多少路可走呢？

第一，用几百亿现金买个小汽车生产制造商。谁还记得 2010 年中国吉利集团买沃尔沃的价格吗？只用了 18 个亿，而谷歌账面上到 2016 年底，现金+现金等价物是 1000 亿美金之多；

第二，出售移动服务经营权，向市场上所有玩家提供软件，这样能保证大部分人利益。但不管两位创始人最终决定怎么搞，Bridges 脑洞大开地进行了各种奇思妙想，话说既然底特律和硅谷无法结盟，那硅谷就自己结盟吧，他第一个脑洞大开的想法是：

谷歌和Tesla在一起

他认为这两家公司一起搞这门生意会特别有趣。首先，谷歌负责软件和基于云的一系列物流和分析，而声誉和客户忠诚度上无懈可击的 Tesla，负责汽车设计和制造。

当然，Tesla 在产业链上下游包括电池冷却等方面都有专长，而谷歌过去已经是个无孔不入的“八爪鱼”，这对组合将迅速提高生意门槛，最重要的：两家公司都在抓住公众对“新概念”的 Trust 方面非常出色，我们对他们家的新东西无力拒绝。当然，Tesla 现在自己在琢磨 Self-driving，并最终会向 Driverless Cars 迈进，不过这些细枝末节不重要，商业世界天天会变。

而 Bridges 更脑洞大开的设想是：

Google+Tesla+Apple

也就是说：谷歌负责软件、Tesla 负责硬件、苹果 500 多家零售店负责销售和一系列支持……

如果真是这样，那这门生意就“完美”了，尽管地狱的另一边，很可能会杀出另一支联盟军，但这样的团队已经足够世界一流。

不过，还有一家公司需要注意：记性好的人都不会忘记过去四年谷歌曾对 Uber 做下的两笔投资，一笔发生在 2013 年 8 月，Uber 2.58 亿美金 C 轮中，有 2.5 亿是 Google Ventures 甩出的；另一笔 2014 年 6 月的 12 亿美金 D 轮，Google Ventures 也是显著投资者。

那么，这两家结盟怎么样呢？一个负责软件/制造，一个负责运营网络，想想看：Uber 全球已有多少用户？但 Uber 把谷歌视为是竞争对手。

这里的逻辑是：成本几乎可随规模无限递减的 Uber 模式，它原本是很难被攻破的，外加，即便是资本市场遇冷的今天，它融资之路依然顺畅；不过，就像 Uber 对出租车业造成的颠覆性冲击，解决了“开车”和“导航”两大问题的无人驾驶也会直接包抄它业务：都有无人驾驶了，谁还需要一个有司机的汽车出租服务呢？

2015 年 2 月，硅谷传言：50 多个一流传感器科学家被 Uber 招至门下，而 Travis 甚至公开说过：Uber 最终会用“车”替代“人力”。

所以 Uber 业务目前实际上处在一个很奇怪的状态中：

Move to driverless 毫无疑问会让它曾大力“巴结”的司机下岗，也就是说：这家公司实际上已打算改变飞翔的翅膀，但它现在，仍然需要这些翅膀借以飞翔。

美国出租车司机数字是 23 万，有美国记者曾问 Travis 这些司机怎么办，他是这样说的：I’d say, look, this is the way of the world ,and the world isn’t always great. We all have to find ways to change with the world.

但 Bridges 对这次谈判语焉不详，仅说到类似谷歌和 Big Auto，似乎想象中逻辑完美并令人信服，但真想试一试时，Work out 不出来了。我听到版本是：他们曾专为此事会面，但最终没谈拢并各自为阵：谷歌将继续在 Uber 财务投资中获益，而 Uber 将开发自己无人驾驶技术。

可是问题/难题在于

谷歌是这个星球上最早进行无人驾驶路面测试的，它已经干了整整 8 年，并保持着非常典型技术创业公司的团队：12 个工程师，每个都不是普通人，so start small but prepare for big，而且，谷歌已经从它各种类型的收购中获益。

这里要说的第一个公司，是刚刚战胜了世界围棋冠军的 DeepMind ，这家英国公司在 2013 年 12 月展示了 AI 领域的一个应用，这个应用会教它自己去以“超人”水平玩经典视频游戏。

距展示应用程序后仅一个月，谷歌撒出 4 亿美金收购了它。据说 DeepMind 在强化学习+深度学习组合方面是人工智能方面的突破，它的技术可以帮无人驾驶汽车解决一些最基本和困难问题，比如在一个发生改变和未知环境下如何理解人类手势。

另一个项目是 Tango，这个东西可以跟踪和预测一个目标对象的 3D 运动，并通过它相机深度-传感技术，为周围环境创建一个精确的三维模型。Tango 技术代表了人类在机器人领域和机器视觉领域的 10 年研究，几年前谷歌通过对摩托罗拉的收购将它囊入怀中。

上述只是两个例子。Bridges 说：关键在于，实际上所有谷歌产品之间都存在着大量的协同和技术强化，包括它低功耗车载系统和传感器之间，对创建和解释一个复杂实时三维视野的裨益，以及云服务、谷歌地图、共享协作地图 Waze 等等，甚至是谷歌眼镜已经获得的经验，而正是这些产品与技术的交叉施肥，使谷歌汽车和 3D 模拟器成为可能。

而即使传统汽车制造商突然反应过来大吃一惊转用资本方式投资一些新技术，无人驾驶这个领域，小创业公司在获得“资源深度和广度”方面的难度也会决定它很难生存，死掉的远比活着的多。

下一个重要问题是

良好商业计划基本都以一个“价值命题”开始，那么，谷歌这门生意的成本和利润到底是如何呢？这里我先上些背景知识：

目前平均一个美国人，平均一年，会开 1.2 万 Miles 左右的路程，而这个人，大概在每 Mile 上花费成本是 76 美分（注意啊：这里还未计 Park Fee、Car Wash Fee、保险、维修、保养等一堆数字），也就是说：平均一个美国人，平均一年，会花 9120 美金，在 1.2 万 Miles 的驾车通勤上。

下面， 是 Bridges 给出的无人驾驶移动出租模式下的计价方式：

第一，它可以将上述 76 美分降到 Per Mile 的 39 美分；第二，如果你愿意“拼车”，成本还将降到 Per Mile 的 19 美分。

啥意思呢？上述每年 9120 美金，将骤减至 4680 美金，甚至 2280 美金。但是还没完，如果是在竞争更充分环境（假设市场上不只有谷歌在提供类似服务），这两个数字还将降至 3480 美金和 1680 美金。

而另一方面手机端用户体验，根据摩尔定律，智能手机每 7 年会提速 10 倍，14 年内它会是 10 倍乘以 10 倍也就是 100 倍。这意味什么呢？意味：当我对着智能手机说：

“Hello Mobility, this is Lynn, I need an auto to take Karen and me to her Mom’s house.”

（由于 Karen 名字早就在我手机 Favorites list 里，它会迅速识别并噼里啪啦告诉我，她知道的 Karen Mom’s address 和我们预期将到达时间，这个大脑已飞速计算过路面交通会耽误的时间）

这里不再详写，总之大概意思：一个私人司机会在 5 分钟内出现，很少说话，但大脑特别发达，包括能立刻找到城市中位置、知道正发生什么交通事故，能迅速分析该怎么绕道才能避过交通 Delay，并让你约见对象很快知道你会在多少时间内到达。

谷歌的商业计划书

为更好理解无人驾驶移动出租服务模型，Bridges 甚至还选择了一个城市进行说明。

Denver：这个城市公司雇员多/“通勤率很高”，据 U.S. Census 数据：平均一天，“内通勤上班族”是 26.8512 万人次，“外通勤上班族” 11.2382 万人次；而平均一起内通勤花费时间 24.1 分钟，外通勤 20 分钟。

另外如果采纳谷歌已收购的以色列地图共享公司 Waze 数据： Denver 主要 Highway 上行驶速度是 40.4 Mph；城市街道则为 17.0 Mph。

这里先做个假设：Denver 城市 2/3 通勤在高速发生，1/3 在城市街道（这个假设对 Denver 基本合理） ，那么，这个城市平均内通勤速度可以视为是 32.6 Mph；外通勤速度可以稍微预估高点，到 40 Mph。也就是说：平均一次内通勤时间是 24.1 分钟，速度 32.6 Mph，预估平均通勤路程 13.1 Miles；而假设平均外通勤时间 20 分钟，大概速度 40 Mph，以及平均通勤路程为 13.3 Miles。那么……

接下来，数学不好的人要睁大眼睛了。老实说，接下来的东西简直折腾死我，因为 Ruttes 对很多数据是怎么算出来的完全不解释的说：

下面论证开始：

假设移动无人驾驶出租服务可以在这个叫做 Denver 的城市，每个工作日早上（6：00am-9:00am）产生 4 个内通勤和 3 个外通勤，外加他们返程（3:30pm-6:30pm），那么每辆无人驾驶车一个工作日可以产生 185 Miles 的通勤：

4 × 13.1 Miles × 2 = 104.8 Miles

+

3 × 13.3 Miles × 2 = 79.8 Miles

=

184.6 Miles ≈ 185 Miles

而假设：如果平均每个移动无人驾驶出租服务，平均每天可产生 1.6 名上班族（数字有点奇怪，应该已计入“拼车”），和 7 次往返行程（4 次内+3 次外），那么如果制造出 1 万辆无人驾驶车，每天就可以服务 11.2 万（1.6×1万×7）人次上班族。

这个 11.2 万大概占 Denver 内通勤人口的 24%（计算方式：11.2万 ×4/7，再除以 26.8512 万 = 23.8% ≈ 24%）；同时，大概占外通勤人口总数的 43%（计算方式：11.2万 ×3/7，再除以 11.2382 万 = 42.7% ≈ 43%）。

对运输业有概念/敏感的读者可能要问：后面这个 43% 比例是否太高了？Bridges 说，这是因为这一业务模式，运营商完全可以给到外通勤上班族一个很大折扣，比如 7 折，因为“空载率”是所有出租业务的祸根，而一个 7 折折扣能吸引外通勤人，有 70% 的正常收入总比一点收入也没好。

似乎时间已经来不及，这里我将只写结论，剩余部分留给大家自己去看（这本书值得一看，在亚马逊上是“全五星”），最后他的结论是：无人驾驶租赁服务模式运营成本，可以降到比出租车还低。

以下是原因

难题

不过，就像 Uber 的融资之战，这已经是个“资本联盟”的世界，在一切真实发生前，会突然杀出一支比谷歌动作更快的联盟军吗？此外，谷歌无人驾驶技术远未完美，还有一大堆难题需要解决，比如无法应对恶劣天气等等；以及世界上一些不光光是技术创新就能解决的问题，像肮脏的政治交易，后台有谁看过和“电动车”有关的那部纪录片 Who Killed the Electric Car 吗？

一切都不知道，但无疑有这些“视野”是好玩的，接下来 5-10 年，一切将非常有趣。

最近有几个朋友微信上问联合创始人到底该怎么分配股权对公司发展最好。

本期#思维方式#，由纽约投资机构“众方资本”推荐；翻译者是北京大成律师事务所律师杜国栋，杜国栋有微信号“创思舍”为创业者提供法律专业知识；本文原作者：已被谷歌收购的 Sparkbuy 的 CEO Dan Shapiro。

对于希望好好发展的创业企业，股权架构是最能体现企业差异性、理念和价值观的关键问题。事实上，股权问题比其他问题，更可能扼杀一家新公司，甚至会在公司设立之前就使其戛然而止。所以，对公司而言，确定股权如何分配是非常有意义的一件事，首先需要弄明白三个问题：

一、谁应该作为创始人

这个问题听起来简单，但实际上是一件棘手的事情。创始人这个身份很明确，但实际情况却经常模糊复杂。最简单方法是：创始人是承担了某种风险的人。

通常而言，公司发展可以大概分为三个阶段：

1，创立。在这个阶段，公司资金都是创始人投入的，外部没有什么融资。公司很可能会失败，你投入的钱很可能会损失掉。你也会因为创业而失去工作，失去工资，最后公司失败了还得再找工作。

2，启动。公司有钱了，可能是投资人投资的，也可能是产生了一些营收。这些资金让你每个月都能有点收入。当然，你工资比你在大公司里工作要少。在这个阶段，50% 公司会失败，然后你需要再找一份工作。这样情况下，你不仅失去了一份工作，而且因为你之前工资低于大公司正常工资水平，所以你其实工资上也会有损失。

3，正常运行。你获得了跟求职市场差不多水平的工资。公司应该不会失败掉，即使失败，你也只是像正常的“失业”，而不会有更多损失。

所以，确定谁是创始人的方法是：如果你为一家公司工作，这家公司很初创，以至都不能付工资给你，那么你就应该是创始人。如果你从一开始就领工资，那么你就不是创始人。

二、创始人身价如何确定

创始人定义是，为公司服务、但公司无力支付工资的人。创始人的主要工作，就是为公司创造收入——或是投资，或是营收。所以，创始人价值由两个因素决定：

• 他们的贡献；
• 市场的认可。

第一项反映了公平性原则，第二项则反映了经济因素。

现在，让我们来建立股权分配公式。当然，这个公式可能不那么正确，但应该错的不离谱：

1、初始（每人均分 100 份股权）

我们给每个人创始人 100 份股权。有些初创企业从一开始就在迅速发展，所有创始人一开始就加入了公司。加入公司现在有三个合伙人，那么一开始他们分别的股权为 100/100/100。

2、召集人（股权增加 5%）

如果某些初创企业的联合创始人都是某个合伙人（召集人）牵头召集的。尽管这个合伙人可能是 CEO、也可能不是 CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得 5% 股权。那么，现在的股权结构为 105/100/100。

3、创业点子很重要，但执行更重要（股权增加 5%）

“点子毫无价值，执行才是根本”这个说法虽然不那么正确，但跟实际情况也差不多。如果创始人提供了最初的点子，那么他股权可以增加 5%（如果你之前是 105，那增加 5% 后就是 110.25%)。注意，如果创业点子最后没执行下来，或没有形成有价值的技术专利，或潜在地发挥作用，那么实际上你不应该得到这个股权。

4、迈出第一步最难（股权增加 5%-25%）

为创业项目开辟一个难以复制的滩头阵地，可以为公司探索出发展方向、建立市场信誉，这些都有利于公司争取投资或贷款。如果某个创始人提出的概念已着手实施，比如已开始申请专利、已有演示原型、已有一个产品早期版本，或其他对吸引投资或贷款有利的事，那么这个创始人额外可以得到的股权，从 5% 到 25% 不等。这个比例，取决于“创始人的贡献对公司争取投资或贷款有多大作用”。

5、CEO 应该持股更多（股权增加 5%）

通常大家都认为，如果股权五五对分，那么实际上公司无人控制。

如果某个创始人不信任 CEO，不能接受他持有多数股份，那么这个创始人就不该和他一起创业。一个好 CEO 对公司市场价值的作用，要大于一个好 CTO，所以担任 CEO 职务的人股权应该多一点点。虽然这样可能不公平，因为 CTO 工作不见得比 CEO 更轻松，但在对公司市场价值作用上，CEO 确实更重要。

6、全职创业是最最有价值的（股权增加 200%）

如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职，那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大，而且项目失败情况下冒的风险也更大。

此外在融资时，投资人很可能不喜欢有兼职工作的联合创始人。这可能导致你在融资上遇到障碍，所以，所有全职工作的创始人都应当增加 200% 的股权。

7、信誉是最重要资产（股权增加 50-500%）

如果你目标是获得投资，那么创始人里有某些人的话，可能会使融资更容易。如果创始人是第一次创业，而他合伙人里有人曾参与过风投投资成功的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。

某些极端情况下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，如果他参与创业、为创业项目做背书，那么就会成为投资成功的保障。（这种人很容易找到，可以直接问投资人，这些人的项目你们无论在什么情况下都愿意投资吗？如果投资人说“是”，那么，这些人就值得招募过来作为合伙人）

这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以，最好让他们在这个阶段获得最多股权。

这种做法可能并不适用于所有团队。不过，如果存在这种情况，那么这些超级合伙人应当增加 50-500% 股权，甚至可以更多。这个增加比例取决于他的信誉比其他联合创始人高多少。

8、现金投入参照投资人投资

先设定一个理想情况，即每个合伙人都投入等量资金到公司，然后加上他们投入的人力，构成最初平均分配的“创始人股份”。

但是，很可能是某个合伙人投入资金相对而言多得多。这样的投资，应该获较多股权，因为最早期投资，风险也往往最大，所以应该获得更多股权。但是这样的投资应该获得多少股权呢？可以参照通常投资估值算法，找一个好的创业企业律师来帮你计算。

例如，如果公司融资时的合理估值是 50 万美元，那么投资 5 万美元可以额外获得 10% 股权。

9、最后进行计算

现在，如果最后计算的三个创始人的股份是：200/150/250，那么将他们股份数相加（即为 600 份）作为总数，再计算他们每个人持股比例：33%/25%/42%。

三、最错误做法是股权五、五分

我想起很早之前我创办的一家公司叫 Ontela，我们公司最初只有二个人。我们在地下室头脑风暴，每小时都能冒出不计其数的想法，一个想法比一个好，从商业概念到核心价值，再到以更好方式做成本账。不管什么问题，我们都能达成一致，或迅速解决我们俩人间的分歧。生活多美好啊，所以我们决定股权五、五分。

直到 6 个月后，当我们决定辞职全职创业并投入我们积蓄时，我们发生了第一次争执，这次争执，几乎搞砸我们公司。

我的意见是：“初创企业垮掉的最常见原因：创始人们无法解决他们之间的分歧。创始人无法解决分歧时，他们不会管公司，只会收拾东西回家，尽管公司本来还有机会发展下去。”

四、对 Joel Spolsky《创业公司如何公平分配股权?》一文的反驳

Joel Spolsky 对如何分股权问题也进行了深入思考，但他得出了一些不同结论。他的这些结论并不正确，原因是：

1，他混淆了“容易”与“公平”。股权五、五分是很简单，但不公平。准确地分配股权很公平，却很不容易。

2，他主张回避冲突，不要为自己计算股权。这是相当错误的做法：如果你想计算自己股权，那么最好尽早，在投资人还没进入前就解决，并且也要在还没雇员工前，就解决这些问题（以免在员工面前暴露创始人的不合）。

3，给员工太多股权，以至牺牲了创始人利益。员工回报应该以工资为主。绝大部分工作是创始人做的，但没有工资。员工则至少有工资做保障。如果公司失败了，创始人的风险比员工大得多。

4，他没有考虑到市场实际状况。通常分配给员工的 A 类股大概占 20%；Joel 的模型中，分配给员工的占 33%，这意味：创始团队才能分到 33%。

5，欠条没有任何价值。多数企业都没办法融到资金或产生出收入。对这些公司，很多投资人在投资前会要求创始人撤销公司出具给他们的欠条。最好做法是：将其作为可转换债券或股权调整的依据。

6，需要提到的一点是：Joel 认为联合创始人的股权在任何情况下都需要进行成熟期（或锁定，vesting）的限制。Joel 这一点是挺正确的。

微软 262 亿美金收购 LinkedIn 那天，我和朋友晚上在 Walk In 吃大鸡腿，我们有个相同感受：一早起来看新闻，以为是个“假新闻”，真搞笑啊/不可思议。

我不想写个“马后炮”式的东西，搞得自己好像聪明到能预测别人公司董事会里人才能知道的事，我相信：大部分人也没预想到，我只和大家说一说这两年我在美国使用 LinkedIn 的感受。

首先，这家公司的数据挖掘很强，真的很强。这显示他们有一群非常聪明的 Growth Hacking 团队。鉴于我职业的特殊，不管是我 Profile 透露了什么，还是我经常有在 LinkedIn 上看看这个看看那个的习惯，总之几个月前，我  Message 邮箱收到他们 Premium 团队的一封邮件，邀请我免费试用一个月 Premium 服务，价格：每月 47.99 美金，一年 575.88 美金。然后我买了吗？

我买了啊。因为这免费试用的一个月里，真的很 Work，这点钱算什么。我大概给十几个我想联系的老外发了 Inmail，都不是普通人，回复率是 80%。当然，这和你怎么写 Message 有关，也和你能给对方提供什么价值有关。但总之我兴高采烈地在它开始要自动 Charge 我年费时没关闭通道，并且还在微博上写了句：“LinkedIn 好智能啊，和我推销 Inmail 服务。”我心情愉悦并且喜滋滋，下面是我购买这个 575.88 美金的具体权益：

以上描黑都不是我 Care 的，我对谁看过我档案一点也不好奇；Job Seeking/Finding the right people 也不是我关心的，我不想找工作也不是猎头（“猎头”是买 Premium 最大一个人群），只有描红那部分是我 Care 的：InMail Meassage。

这个东西意思是：你可以因此给你不认识也没接受或及时接受你“邀请共链”的人发 Message。在 LinkedIn 还不是今天或整个实名 SNS 还不是今天这般“无孔不入”时，这东西也许对我本不是需要付费就能做到，因为 Ping 下对方，对方也许就接受“邀请”了，然后我就可以畅所欲言。

但现在，这招已经不那么管用；而且没有多少人会下载 LinkedIn App 吧；而如果是从移动邮箱发现有人 Ping 我（LinkedIn 会邮箱 Info），我接受“邀请”还得转到 App 才能执行，那就明天再说吧，我先洗洗睡了。这里关键是：好朋友都不通过 LinkedIn 说话，如果是陌生人，SNS 已经太泛滥；最重要的，我老了，感觉太阳底下无甚新鲜事，别来烦我是最重要的，除非邮箱里我就能看到言简意赅（ InMail 能做到）的“真靠谱”的人和事（即使这样，我还要判断），我觉得我需要马上行动。

但这些一点关系都没有，这600美金我花的很高兴，甚至说：

社交模式大都用户基数可以做到很大，但缺乏收入转化（某种程度跟媒体有点儿像：“人脉资源”超多，但没有“交易”），LinkedIn 是其中一个例外，它是超好一部印钞机：

转折点在下面

再来和我看一张去年 11 月我发的朋友圈。

（要命，圈子太小，我把你们名字抹掉也没用，你们头像太独特，我得把你们头像也抹掉）：

2015 年达到高潮

LinkedIn 让人鄙视在美国，基本是这两年开始的。到 2015 年，达到高潮，对 Linkedin 这个“Hi, I’d like to add you to my professional network on LinkedIn”的鄙视，成为真实文化。它用 Growth Hacking 采取了侵略性电邮方法，我经常收到各种各样的“群组”邀请，我恨死这种群组了，你甚至想不到 LinkedIn 话题都产生了 2015 年最好的一条 Twitter：

啥意思？我来翻译一下：

>取消订阅 LinkedIn

>删除邮箱账户

>卖掉房子，隐居山林

>在河里发现个瓶子

>瓶子里有张纸条

>是 LinkedIn 发给你的。

听起来挺可惜的，它用了那么长耐心/时间（相比其它社交网站，3 年 2000 万种子用户），只为建立一个真实可信赖的人脉网络，然后，组建了非常聪明的 Growth Hacking 团队，实现自己憧憬，最后变得无所不在。

The Verge 记者 Casey Newton 这两天写了篇文章，也提到我刚才朋友圈提到的问题：“When that connection request comes, good luck figuring out who it’s from. The company has always given you the least information possible in those requests — ……”

我的真实想法

但其实，我对侵略性电邮反感还不是那么大，因为它没 Trick 我，而且最终“选择权”其实在我，我不看就得了。可是我不太明白：就像我朋友圈贴图，为什么它要做“减免我价值”的东西，而它其实，很轻松就可以让我不用那么大费周折的。

这里说个不恰当例子。有些定位追踪软件，打着“切中人性”旗号，专门针对情侣，我不知道这种男朋友偷偷摸摸定位女朋友又在哪了，或者女朋友偷偷摸摸又定位男友在哪了的软件有什么意思呢？这本质上是触发人性“恶”的一面，把两个人好好的感情往“恶”里去搞，无中生有出好多没必要的事儿来。就算这东西很来钱，如果哪天我做投资了，然后我是这种项目天使投资人，我都觉得好丢脸。

美国记者 Casey 还提到了几个数据：LinkedIn 目前 4.33 亿注册用户，1/4 每月访问（我每天访问），另未计利息、税项、折旧及摊销前利润，今年收入 10 亿美元，这些用户高价订阅服务很稳定，利润也好，但增长在下降，与此同时，这家公司过去两年都在赔钱。

赔钱是因为：它搞出了很多为“增长”搞出的事：比如建立一个所有人都可以写东西的平台。我曾经写过《美国”朋友圈”长啥样？》，Linkedin 主要商业模式是招聘，但很多人更新简历不及时，为解决这个问题，他们邀请了很多世界级大佬写东西，目的是“引流”，让用户来读东西时顺便能想起来 Update Profile。然后也就是在这两年，这个平台向所有人没有任何门槛地开放了，我们于是看到了遍地开花的公司 PR 稿和招聘信息。也许，我作为对信息吸收要求特别高的职业，还能接受，但它把这东西和收购过来的移动阅读器 Pulse（原纯独立性信息的 Info）整合，我就真不那么开心了。

而如果要说到离 LinkedIn 创始人 Reid Hoffman 建立它的最初设想，那就更远了，我曾经听过 Hoffman 讲座，他是这么说他“设想”的：

“实际上卖掉 PayPal 后，我是想休息一年半去旅行的，但在硅谷这个环境，我很快意识到一切变化太快，我最后决定是马上创业，不能休息，然后某个礼拜六醒过来，我就知道我要做的东西，大概会解决或者说包含哪些部分，它应该包括三方面：职业身份、知识，还有商业机会。这就是 LinkedIn 对一个用户的全部内涵。”

然而，公司 PR 稿那不是“知识”，就像让用户不能 Easy 找到“谁向你发送了邀请”不是“给用户创造商业机会”，公司 PR 稿那是发到媒体上需要付钱的广告，而需要付钱是因为大部分人不想看这种东西。

于是，这事就尴尬地处在了两个边界：作为信息流，它不够独立；作为社交圈信息流，又不如 Facebook，那些大部分可都是真实朋友。而且这些朋友，不会闲到老是在 Facebook 上发自己公司新闻。顺便说一句：你们看到一天到晚在朋友圈发自己公司事情的人觉得“恶”吗？反正，我觉得挺“恶”的。

另外，LinkedIn 这两年还收购过在线学习公司 Lynda.com；此外做过一些没人下载的 App（很正常，好多大公司都做过，这是一种“冲动”）。今年 2 月因为广告收入被压扁，LinkedIn 股价一天内下降 40%。我想说：如果它梦想真是“职业身份、知识，还有商业机会”，也许多花点时间想想学生市场是有意思的，这些年，趋势毫无疑问创业更加普遍，招聘需求多角度延伸，而大量应届毕业生却没有社会履历和人脉。

一大堆数据

或者正如 Casey 所说：分享经济方面 LinkedIn 还有更大目标，它 CEO 曾说过：他们将是被机器人抢走工作的美国工人们的答案，但 Casey 讽刺道：LinkedIn 现在，不过是些出得起高价买特权的招聘商家和另一些人时不时需要调查白领的人的游乐场。

LinkedIn 重视付费用户，却损失了那些让它有价值的用户，而它可以把收费模式玩转的根基，却恰恰就建立在这些免费用户上。

Casey 的最后结论是：“LinkedIn 原先设想可能更大，但自身没办法想明白一些事，而微软有更实际设想。从收购方角度，LinkedIn 就是一大堆数据，这些数据用在其他地方会更好，LinkedIn 被收购后会享受它的‘独立性’，但 LinkedIn 独立性越少越好。”

不管对错，这些 Inishgts 还是满 Sharp：“现阶段所有改变都是好的，CEO 给员工备忘录中说：‘想象下在一个世界里，我们无需为长期投资妥协，无需犹豫是否拆分自己，也无需恐惧受阻碍时获取不到新鲜的优秀人才。’对 LinkedIn，这已经到来，它可能永远无法实现自己最早的设想，但也许，能帮微软实现。”

我也很八卦，说说题外话

其实 Hoffman 那天讲座还远不止我刚才写的那些，还有以下内容。我也挺八卦，全 Note 下来了，我们一起来看看：

“关于创业，我有三个至关重要的经验。第一是“调整计划”（Plan to Adapt），创业者要时刻假设世界在不断变化，因此，你对资源的调配必须考虑到你可能经历的变化。

这个意思是说，你要同时有多个不同 A、B、Z 方案。举个例子，当时 PayPal 创始人之一 Peter Thiel 来找我时，我正在做我自己企业，我和 Peter 在斯坦福时关系很好，我也知道他能力，所以我答应他做 PayPal 董事会成员，我承诺“半夜接他电话都没问题”，这时就展示了我的多个不同计划，比如 A 是我 Start-up，B 是 PayPal，Z 则可能是另一个东西。

简单说：A 应该指你现在在做什么，这是能发扬你目前最大竞争优势的东西；B 则是个可变参数，可能的支点；Z 是一个非常确定的备选方案，总有那么一个备选方案。

有段小插曲是 PayPal 差点破产，而且我们实际上只有一次机会。然后一个周末，我和 PayPal 几个人跑到我爷爷奶奶家去，闭关想各种办法，我们开始想支付收费的事，第二天我们每个人又开始想 B 计划，我已经说过什么是 A、B 计划，我们当时要求自己每个人都要想一个创业方案，事实上，我就是在当时有了 LinkedIn 的 Idea 原型。

第二个经验是：“建立和总是跟进你人脉”，创业者一定要充分建立你人脉，它就相当超级充电器。我进入 PayPal 董事会时，其实不知道这公司是否可行，但参与 PayPal 却是我建立人脉非常重要一个基础，创业者有时会进入一个误区，那就是“个人英雄主义”，但如果你有人脉意识，你人际网络就会比你想象的更大。

假设你认识 100 个人，这 100 个人每个人又都认识 100 个人，你就相当认识了 10000 个人，当你需要解决问题时，你就能获得足够信息、好关系以及充分资源，这就是 LinkedIn 为什么设置二度、三度关系的原因。职业发展中，创业者应该去通过建立人脉建立公司，并主动帮助他人，才能更好建立关系，然后获得引荐，从而去拓展你二度、三度人脉。

第三个经验是：“理智面对风险”。我在苹果时曾冒过险，我牛津毕业专业是人工智能，但我在苹果要走的路线是软件开发，最好岗位是产品经理，而这个岗位，要求有 5-7 年产品经理经验，但我面临情况是我没有，我压根就没这方面经验，那怎么办？

我于是直接去找负责人，告诉他我真实情况，这时我很可能会被鄙视，或直接被 Pass，但这些风险是我值得去冒的，事实上我很快拿到了职位。”

然后最重要的一段话来了……

“LinkedIn 做了几年后确实非常成功，但我最后还是选择去找一个 CEO 是因为：当一个公司慢慢变大，变到一万名员工，我觉得这事可能不是我在行的；另一方面，我认为一个创业者一定要做自己最有热情的事。当然，做出这个决定后，怎么把公司交给 Jeff Weiner 会有一些方式……”

后面还有老大一段，不过和主题无关，不写了，但反正就是：LinkedIn 老大 Jeff Weiner 不是创始人，或者也许，Jeff Weiner 长远而言也不想做了，不管他会被“绑定”多少时间。这种事情，就好比“阴谋论”者总喜欢阴谋论：是投资方要求兼并收购，因为想退出，但美国数据是：创始人提出说想退出发生机率远远大于投资方。并购也一样，很多时候可能是“主事者”做着做着，没意思了。

不过我还是要说：并购挺好的，它把“人”这最不可获得的资源再次释放，真心去做自己最感兴趣的事。并且，我还是想说：

Thank you LinkedIn

You help me a lot!

以下视频中牛逼人物，是 Sun 创始人、顶级早期投资机构之一 Khosla Ventures 创始人 Vinod Khosla。花了一个晚上听完视频敲完翻译想起两句话：1）牛逼的人都有点儿“反人性”；2）如果谁都喜欢你，那你该是多么平庸。以下是我们对 Khosla 这一演讲的翻译简写。超酷，希望你们也喜欢。

https://v.qq.com/x/page/n0306aykjf6.html?start=undefined

不要总听客户的

我人生中有个哲学，那就是凡我所相信的事，我就要让它“发生”，就这么简单。如果一个客户在犯错，客户不总是对的，相信我。商学院现在有一堆很坏的课程，如果你想做伟大产品，那就不要听客户的。

失败不重要，重要的是成功

和竞争对手签协议这事是真的，当时我就呆在大厅等，我从晚上 6 点开始等，我见到了这家公司 CEO，但他只想让我赶紧走。到晚上 9 点，我已经说服他第二天在芝加哥见面，约在芝加哥见是因为他不想让人看见我们在谈判。然后到了第二天凌晨 5 点，我们签了一个手写合同。签下合同原因？因为我不想让他走。就这么简单。

这是东海岸一家大公司的 CEO，这家公司叫 Computer Vision。so life is good。这里的重点是：如果你真相信什么，你就要用尽全力去让它发生。也许它不总是会发生，但多数情况下，是可以的。如果你坚持，大部分事情能按你希望的发展，但就算不，失败有什么重要呢？真正重要的，是成功。事实上根本没人记得你的失败，请问在座的各位，你们都记得 Sun，但是你们有谁知道我在启动 Sun 之前还有个公司吗？

这个公司叫 Data Dump，它成立并得到融资时间是 Sun 之前的 3 个月。两家公司都有很艰难时光，但我说这个事情的重点是：没人记得你的失败，而正是这种可以失败的想法，让我最终有能力成功。但是我发现：绝大多数人恰恰就因为害怕失败，以至于都不想去对足够重要的事情试上一试，但世界上任何值得做的事情，都是很难的。

怎么到的美国？

这事儿其实挺简单：我想去硅谷，我知道我一定要到那里，但我没法子付这个钱，那我就要找出一个方法，让别人帮我付。当时卡耐基梅隆大学生物能源部门同意支付，所以我就来了，我对生物能源印象深刻，我做了，然后很快申请了斯坦福，接下来的故事你们都知道了，我被斯坦福拒了好多次，that’s just……但是你知道吗？这里最搞笑的事是：只要你足够坚持，最不可能的事往往有可能变成现实，我一直为这种“翻转”感到兴奋，人们从说“No”变成说“Yes”，不会是容易的事。

其实我拿到绿卡也一样。我当时辞了工作，甚至都没律师，那我就做自己的律师。我自己搞完了这一系列的事，完美，一切合法。当时我的战略是：如果我不能说服移民官，那我就给他们造成困扰，并且我真做了，就这样，他们给了我绿卡。

什么让你坚持不懈、信仰明确？

我一直是这样的。我一直坚信：如果我下定决心认为某件事对，那我就要让它发生。今天既然要讲到“领导力”，其实我一直都很惊讶：现在有信仰的人太少了。接下来，我可能要冒犯你们，但冒犯就冒犯吧。这个世界上 90% 的人，会去做那些别人想让你做但你自己不想做的事。现在你说我为什么要“花”我人生中这么宝贵的一小时坐在这里给你们讲话？不要笑，It’s true，I have to have a purpose，而我的目的很简单：

现在台下坐着 400-500 人，如果我这场演讲，能说服一个人跟从自己信仰，并且有勇气跟从自己信仰，那我就觉得这一小时花得值得。我坐在这里，肯定不是说为了有个什么人会因为这个演讲写些很好看的文章，我说实话：很多成功公司的人，甚至是财富 500 强公司的 CEO，他们领导力其实很弱，因为他们内心没方向，只做别人想让他们做的事。

我从商学院毕业后开始创业。当时没人创业。很多人问我：你为什么不去高盛或者麦肯锡？我不明白为什么要去。顺便说一句，我到现在都不明白。（台下大笑）你们下面应该有很多人会去这些职业岗位，我估计有一大把，我可能不是那个适合给你们讲话的人，说实话，我甚至都不 care 我是不是跟这些人说话（台下大笑）。我觉得今天还一门心思想去银行或投资公司工作的人，他们观念上有一些根基性的错误，他们不了解这个世界将来的运行机制。不过我想说的重点依旧是：要有信仰，跟从信仰。

我回到财富 500 强 CEO 的话题再说一下。这些年，我跟挺多人打过交道：如果《纽约时报》某个记者写篇文章，这些 CEO 就会想改变自己策略，或者对此马上做出些什么回应。多傻呀，一些刚刚只是英语系专业毕业从没真正运作过商业的人，居然能决定财务 500 强公司的策略？但这种事情发生了为什么呢？就因为那些 CEO 一天到晚在乎的是又被写了什么，而不是自己心中的真正信仰。

你知道马斯克会对那个《纽约时报》记者说什么吗？赶紧去找份“真正”的工作吧！如果亚马逊 Jeff 会说什么呢？Having a belief system，knowing what is driving you to do what you do, 这才是“领导力”——有信仰，知道什么在驱动你在做的事，而不是怎么去“增强”你职业生涯，或者处处想着让别人满意，我这里说的“别人”可能是你朋友，你老板，或者是你股东。坦白讲，硅谷比较老的公司基本上都没信仰，基本就是在迎合每一季度目标，而不是站出来说：“这是我们与众不同的地方，这是我们要干的事”。苹果有 15 年时间都是这种没活力的样子，然后，乔布斯结束了这种情况。某种意义上，就是乔布斯做的“不理智”的事，成就了这个世界上最有价值的公司。

我们把时间倒回到 2007 年 1 月 1 日，当时所有人都说：没人想要没键盘的手机，没人想花 699 美元买那么个玩意儿。对不起我再多说一句，那些写文章的人都是英语专业的，我不太喜欢他们。（台下大笑）我不是说学英语的人都不好，只不过，斯坦福里面学英语专业的人大多数都没“目标/目的”，我喜欢有目的性/目标的教育。

与虚伪的礼貌比，我更喜欢粗粝的诚实

这句话就写在我们网站上。这里有个背景是：我在 SUN 之前就已经很成功，我 Sun 之前做 Daisy 就已经赚了很多钱，而我说过，我唯一会做的事情就是：不做别人想让我做的事。

礼貌常常意味着不诚实。Sam Harris 教授写过一本关于“说谎”的书，我建议大家都去看看，看看我们每个人到底说了多少谎话。

所以我们就把这句话挂在网站上，但这里的重点：诚实不一定要得罪人。我喜欢“粗粝的诚实”，是因为它为“目的/目标”服务，如果你本来其实可以给出建设性的批评意见，但你却表现出虚伪的礼貌。当然，这也和自信/信心有关：你相信别人，最终会欣赏你的意见。

这个道理，是我在和一家主要投资公司工作后明白的。我不相信这家公司的商业计划有用，他们银行账户里有四、五千万美金，大家都过得挺舒服。可在我看来，过得有点太舒服了，我就和创始人说，我觉得这个计划不可行，并和他说了原因，然后其他一些 VC 在董事会上，对我想法表示同意。那么这里到底发生了什么呢？40 位工程师，浪费了三、四年时间，就因为没人愿意诚实告诉他们想法。我发誓：我绝不会让任何人浪费自己生命，虽然我意见不总是对的，但至少，我要告诉他们我能给出的最好建议，并且我绝不会去说那些我自己根本不信但只是因为我觉得我必须要说的话。诚实很重要，也很得罪人。我经常得罪人。但如果这些人能好好想一想，也许我的建议对他们很有帮助。

之前，有个哈佛商学院学生来面试，开会开了半小时，我直接说：你不适合我们这里，如果我愿意再浪费半小时，我会给你关于你事业的最好建议。我当时的确这么做了，但她不喜欢。一周后，她给我发了“答谢”信息。

真的我很喜欢“真实”。但话说回来 Why？这里有个事实是：一旦我在一个不需要为任何人工作的位置，那也就没人能够解雇我。我很享受这种感觉，有些人财务自由了，就给自己买游艇买这买那，而我享受的，其实是这种粗粝的诚实，我为自己买了“说真话”的自由，我觉得这是种嗜好。

我喜欢做别人可能不会做的事。对比人来说，（粗粝的诚实）可能不好，但我认为：建设性的诚实/批判，总体来说比虚伪的礼貌好。顺便说一句：四年后那个创始人给我打电话，他公司之后以 300 万美金卖掉，sad story，他在电话里说，下个创业项目只想和我同行，他说他真希望也有人告诉他这些事，跟他说这些话。

“95% 风投没用，70% 风投起副作用”

我所有做风投的朋友都喜欢这句话，我曾经跟一家公司的人说：“这个人正在毁掉你公司！”这种情况经常发生。现在 VC 行业已经成为一个大生意。红杉创始人是 Don Valentine；KPCB 创始人是 Tom Perkins 和 Eugene Kleiner。Tom 运营过惠普一个部门，在那之前，他是搞技术的。我不是说缅怀过去，但这里有一点很重要：这些人“赢得过”向企业家提建议的权力，这意味他们经历过战争，体验过“特殊”情况，而且企业家们主动想要建议，然后，他们完全了解如何给出建议。

现在大多数 VC 还没有给企业家建议的经历，而且对自己的“无知”毫无察觉。我觉得：他们至少要经历过创业，或者对如何运作公司给企业家提出过建议。多数 VC 没这种经验，这就是他们总提愚蠢建议的原因。如果你从商学院毕业就直接进风投机构，做着做着，最后成为合伙人，这种情况下，你几乎不可能知道初创公司是怎么回事。所以我们公司有个规矩：凡进 Khosla Ventures 三、四年，你就得走，你去创业公司工作一段时间，然后回来，我在你回来前，让你出去“赚”可以向企业家提建议的权利。然后，有些人就觉得挫败，因为看到别的风投机构同行似乎只需要坐在董事会，然后向企业家提建议。可投资行业更重要的事是，你是需要去向企业家证明你“信用分“的，我多数时候都不在董事会，我更多干的事是给企业家提建议。坦白讲，在一个创业者心目中你有没有地位，有没有信用分，跟你在不在这个公司董事席位里关系不大。

有些东西 90% 可能失败，但一旦成功，就会改变世界

我们也投低风险技术。这里我想说的重点是：风投不是一个能计算内部收益率的东西。事实上你没法预测下个谷歌、Facebook 和 Twitter 是什么公司；也不能算出 GoPro 这种相机市场份额。所以我们不算内部收益率。在我看来，”计算“这种事就是给自己一个幻想。事实和你计划的不会一样，商业计划书在我这里也只有一个用处：我会去看创业者在想什么，看他们思考的质量。

在投资时，如果赔了，就赔掉一倍钱；如果赚，就赚回 10 倍钱，不好的一面会限制你投资表现，所以我们投资时我就假设我已经赔了，这样就不管投资结果如何，都是好结果。你如果能够这样想，那所有结果就都是积极的。这是我看世界的方式。一些 VC 不愿和我们一起投资，因为觉得我们承担风险太高，无所谓。每种风投公司都有自己生存空间，我们生存空间不一样，我们是“高风险高产出”型，如果有 10% 机会能有 100 倍回报，那 90% 失败几率不算什么。

如何让别人为你”信仰”买单？

有时候，他们跟着“事实”走；有时候，他们不是；有时候，他们无法判断什么是“好”的。风投界有几个我很尊敬的人，剩下的很多我不认识，所以没法评判。但我知道很多风投人士，90% 都没什么用，而且我真心认为：有 70%，实际上是削减了公司潜能。

一定要有承担失败的勇气

风投界，或者说投资界区域划分很明显。“资本保护”对其他部分很重要，但我觉得这种事很无聊。我觉得像“过山车”那样才刺激：该高时就高，该低时低，承担风险是很必要的。给你们所有人一个职业建议：你在大公司工作能赚到钱，地位也会不错，但“有趣”的东西非常少。

这事儿挺让人吃惊的。谁对零售业一投再投？不是沃尔玛，是亚马逊；谁对媒体一再投资？不是 NBC，是 YouTube。谁对太空进行投资？不是 LockHead，是 SpaceX。

我一直在想一件事，过去二、三十年里的大公司会被极大改变。很简单，因为有趣的东西往往出现在体制边缘，不出现在稳固的中心部位。这些地方往往十分模糊。如果有所谓什么“市场预测”，那这个地方，就不是体制边缘。如果出现了什么所谓“分析报告”，那就不是这个地方。在这些模糊不清的边缘地带，往往会出现进化论者和行业、社会方面的有趣改变。除非你在场、能当场迅速学习并相信有什么东西即将发生，你才能处于变动边缘。这又是一个职业建议。当然，失败常有发生，你想要“小的失败”和“巨大成功”，失去期权价格而获得期权价值。这些情况，都是发生在体制边缘。

过去半年里，我见过三家汽车公司的 CEO。我说，我不急着造更好的汽车，十年后，大众或丰田会变成金融实体而非汽车制造公司。汽车行业会消失，从现在开始之后 10 年，汽车减少一半以上。另外，如果我想 15 或 20 年后成为一个好医生，我不会去医学院，我会去学数学。我们现在学的关于医学的东西，在 15 年之后都会被淘汰。你可以选择去医学院，也可以选择在“边缘”学习。在“边缘”学习失败几率更高，但随之而来的成功，是真正意义上的成功。大多数人希望在他们生活和商业过程中减少风险，让成功几率大些，但这种成功就没什么意义。

和 1982 年建立 Sun 相比，现在有什么大变化？

现在创业更普遍，大家也更能接受创业。之前创业风险更高。如果创业失败，你无法在通用电气找到工作。但现在如果你有创业经历，即使失败，通用电气也会要你，甚至和那些在通用电气有两年工作经历的人相比，更愿意要你。因为不管成功与否，在创业公司的学习经历都很有价值，大家都渴望在初创公司的文化训练。现在硅谷就像是个旅客休息站，财富 500 强的 CEO 都想在这儿开董事会，因为他们想学习企业文化，我觉得这就成了一种职业期望。但我声明一点：我并非“事业是要计划的”那种理论的粉丝，我更注重“驱动自己做想做的事”。

所谓听“专家”的

Chetlark 教授对“专家预测”做过研究，他进行了长达 20 年追踪，包括 250 位专家的 2.8 万条个人预测——哪些可能是对的，哪些可能失败。这个研究花了几百万美金，然后结论是什么呢？这些最杰出专家所做的预测，正确率和“扔飞镖的猴子”不相上下。所以你还想听吗？你可以继续跟踪，但你也可以去发现新事物发生、变化的“边缘”，去了解你不知道的东西，真正改变世界。

现在，我们再来说下领导力。我的“领导力”是指：有观点、有内心方向。你是真有自己信仰，还是别人说什么你就做什么？还是被《麦肯锡报道》和《纽约时报》影响？我希望能让你们（里的一些人）相信自己。

事实上我相信：只需 5% 的人就可以改变社会。我观察过社会变化，我让 20 世纪 40、50 年代出生的人列出世界上 100 个主要领域，并说出当时代出生的各领域有影响力的 100人。无论是音乐、绘画、科技、社会调查还是商业，什么领域不重要。结果，大家说不出来 100 个领域，每个领域，也无法列出当时代改变了该领域的 100 个人。由此看来，在一个时代里，改变社会的不到 1 万人。我觉得你们应该试着成为其中一员，这些人不会听所谓“分析预测”，但是他们内心有方向，相信自己的信仰。他们会让“改变”发生。我对此充满热忱，是的，只要几个人，即可让行业或社会趋势发生改变。

都说美国技术界日新月异，风险投资模式却变量甚少，通常零星、分散地发生在某些局部区域。比如上上周消息：Indie.vc 启动一个基金，专门投资那些有非常清晰盈利之路、但不适合传统风投模式的初创公司。而如果更宏观看，这几年“微 VC”的崛起和演变恐怕是美国投资界最值得关注的一个趋势。

2015 年 8 月，有关美国微 VC 的数据是这样的：

9 个月之后，这个曲线图是这样的：

到底什么是微 VC？

那么到底什么是微 VC？先解释下它定义，主要包括以下特征：

• 资金规模/门槛很低：低于 1 亿美金，但通常比 5000 万美金还小，而事实上去年秋这第一张图，约 50% 微 VC 融的资金规模低于 2500 万美金；
• 80% 投给种子轮项目；
• 超过一半数量在硅谷；
• 几乎 50% 没有传统 LP，主要资金渠道来自捐赠型基金、基金会基金、企业基金和基金的基金（Fund of Funds）。
• Fund of Funds 在“微 VC”方面日趋活跃，包括像 Venture Investment Associates、Cendana Capital、Sapphire Ventures、Weathergage Capital、SVB Capital 等，另外有一些顶级 VC 也参与了游戏。

利益结构

而他们利益捆绑/结构，通常以“特殊目的公司”（SPVs）方式设置，这里逻辑是：

“微 VC” 管理资金较小，很难采用传统 VC 优势，即对所投资公司中最有前途公司进行按比例再投资。作为补救，“微 VC” 管理者形成这种结构，以确保对表现顶级公司进行按比例分配投资（pro-rata investing）。

但这里的 SPVs，解决的不是基金层面问题，因为它通常是独立于基金外的一个实体，真实作用是：提供给“微 VC”的 LP 们一个绿色通道，比如那些基金的基金，让他们能对“微 VC”投资的 Top 级公司直接投资。而对“微 VC”，SPVs 结构经济回报也更好，因为是 Deal by Deal 结算方式，而非传统基金权益支付是基于整个投资组合。另外迄今为止，大部分 SPVs 是在线下“悄悄”完成，当然像 AngelList (syndicates)这种，是线上 SPVs 的平台增长趋势。

市场赌注不断进入

那么，到底是什么在驱动市场赌注不断进入？First Republic Bank 董事总经理 Samir Kaji 分析了以下几方面原因：

• LP 开始更重视规模较小的新兴风投；
• 这种资本形态捕抓早期创业公司方面能持续低成本、高效率运作；
• 能提供令人信服的高回报数据；
• 风投行业魅力让很多人想开始经营；
• 强大中期数据提振；
• 创业领域的技术解决方案已几乎涉猎每个细分行业；

微 VC 演化

就像美国种子轮融资市场开始变复杂（完成传统意义上的 A 轮前，通常会有几个种子轮），微 VC 大约在 2 年前开始被美国风投界广泛讨论，但这一资本形态今天已进化到 2.0 版本，微 VC 也变得十分复杂，基本可以分成三类：

第一类，“概念验证基金”。这种基金特点：

• 规模在 $5MM-$15MM；
• 起始支票 20-50 万美元；
• 很少领投，但会寻求成为积极合伙人；
• LP 常常是高净值个人和家族；
• 1-2 个合伙人（通常是 1 个）；
• 投资者之前是成功天使或在风投机构工作过，但可能作为机构投资者，还没足够强大交易记录；
• 关注领域非常新或聚焦，这种“主题假设”需要实际业绩鉴定；
• 基金规模通常提供按比例遵循容量限制，这已导致 SPV 结构这几年呈指数型增长；
• 和预种子轮创业公司相似，获下轮融资关键在展示实在的牵引力和可持续的差异化；

第二类，“传统微 VC”。大概 5 年前，“超级天使”这个名字在美国被更确切的“微 VC”代替，多数微 VC 在 2010-2012 年间所做融资从基金规模、支票规模讲，特点非常像是填补天使轮和 A 轮之间的空缺，但现在只有 1/3 以上微 VC 属于这个分类：

• 规模在 $30MM-$50MM+；
• 起始支票 50-100 万美元；
• 常常是种子轮领投；
• 1-3 个合伙人；
• 常常是之前成功机构投资人（如 PivotNorth、Cowboy、Streamlined VC、Resolute VC 等），或已成功执行过“概念验证基金”的人（如 SoftTech VC、Maven Ventures 等）；
• 经常会有一个董事会席位，这个席位常在恰当时让给 A 轮投资者；
• LP 是机构 LP 和非机构 LP 组合，其中机构 LP 约占 50-70%；

第三类，“全栈微VC”。很多全栈微 VC 仅关注种子阶段（很多晚期种子轮其实就是 A 轮），约有 10% 微 VC 属于这类，特点：

• 规模在 $75MM-$150MM；
• 起始支票最多 400 万美元，但最常用是 100-200 万美元；
• 几乎总是领投/定价者；
• 常投资晚期种子轮；
• 2-4 个合伙人，通常为 2-3 个；
• 有能力进行下轮募资；
• 常常是成功投资机构出来创立，类似公司包括 Data Collective、Floodgate、Amplify、A capital 以及 Felicis Ventures；
• 几乎总在董事会中占一席；
• 上游 LP 集中表现为机构 LP。

很多微 VC 会在第三种资金规模内继续筹资，但有些也可能会走 True Ventures 或 First Round Capital 的路，进一步规模化。

总结

这几年将是微 VC 极不平凡的几年，接下来几年里，也要密切关注微 VC。

前两天上我很喜欢的 Madewell 网购了一件牛仔马甲和牛仔衣，然后，东西送我家门口时，收到这么两个鲜活明亮的塑料袋：

还自己贴了 UPS 标签，写好我要把它们往哪寄。把袋子反过来一看，原来如此：

简单讲：我可以从衣柜找出不要了的牛仔衣裤，然后放这口袋，送到 UPS Store；一旦他们收到，我牛仔衣物就会被制成“保温房”；而我拿着下图这个从塑料袋上撕下的条儿去 Madewell 店，买新牛仔可以便宜 20 美金。

太欢乐咯，然后我就醉了：迅速翻箱倒柜找出 2 件 Levi’s。也就是说：这塑料袋不只接纳 Madewell 自己旧牛仔，还包括任何品牌和一切牛仔材质的东西。

为毛收集？

但是为毛他们这么积极滴收集各种旧牛仔衣裤呢？

居然是为了造房子！

Madewell 合作伙伴叫 Blue Jeans Go Green。2006 年“卡特里娜”大飓风席卷美国，很多人无家可归，这家机构于是成立，并和技术公司 Bonded Logic 合作，用一种技术将回收牛仔制成了下面这样一坨坨：

而造房子时，这一砣砣东西就被嵌入到房屋中，过程是这样的：

最后是这样的

它还一级防火

而且非常容易掰开

也就是说，像这样的牛仔再利用方式是 Out 了吗？

这里做个科普：被塞到建筑物里的人造结构/标准绝缘材料，上世纪初，美国人用的是“石棉”：

但由于被发现有“致癌”特质，制造商们不得不找替代品；之后，很多特性和石棉相同的“玻璃纤维”变成选择：

“玻璃纤维”也能限制热变化和声音传送，而且轻、成本低。

但上世纪 90 年代，又有一种新东西流行起来，这就是“棉纤维”：

“棉纤维”被发现成本效益更好，很重要原因是：在美国，牛仔制造工艺的高度浪费。

Blue Jeans Go Green 说：通过技术合作伙伴，他们会把牛仔返回到它天然的“棉纤维”状态。

注意看下面视频

https://v.qq.com/x/page/q0306bsyte5.html?start=undefined

这个视频说明了：为什么这种解决方案比其它解决方案有更多好处，比如：

可持续发展，包含 85% 再生含量

很保暖，外面零下 70 多度，里面还很暖和

隔音效果好，至少能比以前提高 30%

优良散热

空气质量好，没挥发性有机化合物或甲醛

不刺激皮肤或呼吸道，也没致癌警告

生态友好，一个月从废物堆运走 200 吨废物

不过它缺点：成本是类似玻璃纤维解决方案的两倍。

而如果从牛仔角度讲，需要 500-1000 条牛仔裤，才能建起一个约 2300 平方英寸的美国普通家庭房。

为呼吁全美国人注重废物再利用，格莱美获奖歌手 Sheryl Crow 和出演《查理和巧克力工厂》而一举成名的女演员 AnnaSophia Robb 也加入了呼吁：

最神奇的是这个人物

Erek Hansen，14 岁开始收集废弃牛仔，至今已收集 2.4 万件，以一己之力贡献了 Blue Jeans Go Green 百万牛仔回收数的 2.4%。

美国人尊称他为 “Eco(生态)-Erek”；甚至俄亥俄环境委员会还给他颁了个大奖：

商业因素融入 NGO

但 Blue Jeans Go Green 之前所有折腾，都是和高校大学及社区合作，或就是直接从垃圾堆里搬运，而 Madewell 加入让人眼睛一亮，因为商业因素融入了 NGO。

不过，每件新 Item 减免 20 美金是不是力度太大了呢？Madewell 目前做法是：严格控制袋子给出渠道。

比如到店不会有，只有网购，并且只有网购“牛仔”，才能收到塑料袋。作为好处：“环保”瞬间让它狠高大上，并也可能转化客流，比如拿着它折扣券，我下条牛仔裤，也许就不会是从 Abercrombie&Fitch 买了。

“给予”的感觉是很好的，问题是：需要一个能让受众更 Easy 的落地方式。我查了下：目前除 Madewell 外，J.Crew 也有加入这个计划。

创办以自己名字命名的《赫芬顿邮报》 10 年之后，今年 65 岁的 Arianna Huffington 准备进一步扩大她媒体帝国，将很快启动一个专注“健康和保健”细分领域的新媒体创业公司。而几小时前消息，马云被外媒披露：已经表示“支持” Huffington 这一最新创业项目。

彭博社消息：Huffington 已约见一堆投资人商讨一个名叫 “Thrive” 的新媒体公司，计划提供生活方式内容，运作方式将和《赫芬顿邮报》类似，主要由名人和博主提供及撰写内容。

比较有意思的是：这家媒体创业公司将积极进行商业模式的大范围探索，而不再主要依赖传统广告、会议模式，新探索部分包括：计划向以“订阅”为基础的企业级用户即“公司”提供健康类咨询服务，内容涉及提高这些公司员工福利和工作效率，同时帮助他们留住人才。

《赫芬顿邮报》创建于 2005 年，主要依赖一些名人、记者和自由撰稿人来提供内容，并吸引了数百万读者。2011 年 AOL 花了 3.15 亿美金买下这一资产，之后 AOL 又被美国运营商 Verizon 买下，而目前，品牌已成为 Verizon 有关媒体战略的关键部分。

Verizon 已允许 Huffington 去建立一个新媒体机构，同时，她将保留在《赫芬顿邮报》的总裁和主编身份。另一方面，马云曾不止一次在公开场合表达对媒体以及健康产业的兴趣。

2014 年阿里旗下公司对“虎嗅网”进行了投资；2015 年 6 月，阿里与上海文广集团联合宣布，将共同把 SMG 旗下第一财经传媒有限公司打造成新型数字化财经媒体与信息服务集团，开拓数据服务领域，阿里当时投资数字创下近来媒体投资之最：12 亿元人民币参股第一财经；2015 年 10 月蚂蚁金服入股 36 氪。

截至目前，赫芬顿、AOL 和阿里巴巴都没有回应或拒绝评论。比较有意思的是：在频繁写作和出席于电视与会议外，Huffington 今年还加入了 Uber 董事会；另外马云曾公开发表言论：未来超过我的一定是健康产业 No.1，健康领域未来会诞生一个市值超过阿里巴巴的公司。

以下文章，来自创业公司 Drift.com 市场负责人 Dave Gerhardt。去年秋始，他给自己公司做了 70 多个“公关”，没一个是在《华尔街日报》、《纽约时报》或 TechCrunch 上，不过网站流量翻了一番，播客流量增长 7500%，自然搜索量增长 4 倍。

我和一位创业公司的人喝咖啡，她让我提点意见，因为她们公司现在很难得到“媒体曝光”，她意思是：在像《纽约时报》、《华尔街日报》、Techcrunch 这些地方得到曝光。

她们公司融了一大笔钱，团队也很稳定，但有些无聊、年老的当权者，对新媒体形式不了解。以下，是我给出的建议。

你现在都在什么“地方”看东西？

我第一个问题是：你自己现在都靠什么渠道获取信息？难道还是每天看《纽约时报》、《华尔街日报》、Techcrunch 吗？如果不是，你潜在用户怎么可能会呢？

这也是无数创业公司对“公关”的误区：自己想的，和自己“消费”一个东西时做法不一样，分不清“想做的事”、“生意”和“作为一个消费者时自己怎么行动”。

实际上，已经很少有人会每天看《华尔街日报》或《纽约时报》，偶尔可能还会，但更多时候大家看 Twitter、读自己“喜欢”的人/公司博客，甚至，还在上下班路上听播客。

要进行公关，首先就要从了解“公关”含义已变开始：和从前比，现在有更多人开始写东西并有“读者”，而今天的公关其实就是要让观众“看到你”，这也就决定：你公关策略得变。

为什么多数创业公司在这方面一团糟？

多数创业公司的“思考重点”是由内而外的，觉得自己在做一件了不起的事，但很少想：绝大多数人其实对你在做的东西一点都不 Care。

那么，他们在想什么呢？

如果你读过 Product Hunt 上评论，你就知道每天有数以百计新产品在它上面发布；但同样，每天有数不清评论在问：“这东西和现有的 XXX/ YYY/ZZZ 有啥区别？”

任何领域内任何产品，同领域内至少都有一把相似产品，就算你真与众不同，外界杂音太多，你产品故事也很难脱颖而出。

而就算你梦想能在《纽约时报》或《华尔街日报》上露脸，基本上也只有两种类型的故事有效：

• 一个著名投资人领投的一大笔融资，而且，他必须有名到总能赌对风口；
• 许多强有力客户推荐，而且，他们不能只是对别人说：“这个营销方式让我多了 200% 销售线索”；或：“因为这个产品，让我能在繁忙中经营生意”。他们得说出点别的什么有趣东西来。

如何为创业公司赢得更多公关

第一，所有东西都与“你个人”有关。

别管你产业和你那些“改变游戏的技术”了，说你自己。对，就是你个人，你作为创始人、企业家、营销人员等。“故事”可以让你在公关方面更好着陆，读者作为“人”，喜欢听现在商业方面关于“策略”的真实故事。

拿 Buffer 员工举例：Leo Widrich 和 Joel Gascoigne 是公关高手，从开公司第一天起，他们就开始分享自己故事。可能你在某上市公司某传奇经理手下工作了 5 年，然后决定创业，这是你的故事；或者你直接创业，这是你第一次经营生意，然后，你开始分享你在过程中学到的东西。

人们喜欢听“故事”，而不是你第 73 次开始说自己公司正涉足招聘、旅游或营销技术。

现在顶尖公司的公关方式就是“真实”，这其实是一个意思，如果你会计账面收益率是 $1-5M 美元，公司没成吨新闻，也没数以百计顾客愿为你到处传播，那“真实”对你就是最好策略。

第二，别再追《华尔街日报》、《纽约时报》和 TechCrunch 了，改为关注以下几点：

演讲：

如果你正在创业，你在知识结构方面至少算这个细分领域内专家，那就找到相关会议，让自己在里面能做个演讲。

尽量找些小会议，而不是领域内最高端的 2-3 场会议，因为在会喜欢你的 100 个人面前演讲，要比在 1000 个一直玩手机的人前演讲更有意义。另外，演讲能让你精炼自己故事，为你梦想的媒体采访做好准备。

播客：

你能想到的任何话题、市场或行业都有播客，尽你所能参与每个播客，播客就像“迷你公关营销点”，有些还不算小。有数以千计的播客拥有数以千计的每月听众。

而且，播客是“真实版公关”——在听众购物、锻炼、上下班通勤时，你说的话直接传到他们耳朵。

那么到底你该在播客中讲些什么呢？有很多你能谈的东西。比如如果你做营销软件，你可以找每个和“营销”有关话题做文章（这是一个角度），还有关于创业和企业家精神话题（这是另一个角度）。

甚至还有公司文化、如何平衡工作/生活等。注意：这里重点在“等”，因为其实有非常多角度，先找到它们，再开始担心“印刷出来的公关”。

内容：

“内容即公关”，找到每个愿发你写的东西的网站和博客。不一定非得媒体网站，找你读的那些博客，挑出你领域内你最喜欢的几个，想办法给他们写东西，现在几乎每个人都能贡献有价值内容——你只需花点时间写“原创”。

比如，如果你有 SaaS 销售产品，列出初创公司销售类博客前 20 个，试一试。只要他们愿意发你写的东西，他们要多少，你就写多少。

你也可以用 Help A Reporter Out 找机会，这个软件会告诉你哪些记者和博主正在寻找相关话题文章。

找找谁已经写过你竞争对手，接触他，讲你的故事。你可以用类似 Moz’s Open Site Explorer 工具找到竞争者播客所有反向链接、主页或特定登录页面；或用 BuzzSumo 找到某个特定话题有影响力的人，然后，你就能列出要接触的目标人物。

如果你是创业公司，并正在“曝光”方面挣扎，多花点时间在我提到的策略上（内容、播客、演讲），别一头扎进传统媒体的渠道和新闻业里。

Holly Shit，一大早爬起来看不食人间烟火的太空视频几乎要看昏过去。不过从我们追踪数据看：腾讯似乎对“上太空”非常感兴趣，这一雄心壮志在中国科技公司海外投资中几乎没有，我们来看看截至目前，腾讯已经投了哪些美国太空项目。

Planetary Resources 

这家公司 5 月 26 日也就是 10 天前融了 A 轮 2073 万美金，它官网是这样的：

早期投资者是这样的：

谷歌创始人 Larry Page 在种子轮和 A 轮都砸了钱；右边是第一个投资谷歌而一战成名的天使投资人 RAM SHIRAM。

其实还有很多大牌人物，比如组建了 Space Angels Networks 的 Dylan Taylor；A 轮领投 OS Fund 的创始人 Bryan Johnson，这个人两年前成立了 1 个亿的基金，专门扶持那些试图改写人类生命运作系统以助益人类的投资者和科学家。

能挤进这样阵容的 A 轮也不容易。意外的是，除 CVC 布局，我还发现了另一个中国机构：李开复在美国基金 Idea Bulb Ventures 也出现在了这个 Deal 的名单里。

这伙人是要干嘛呢？

那么，这伙人是要干嘛呢？据说 Planetary Resources 使命是：去外太空获取水、油和矿等资源。

他们实际上已经折腾 6 年，2014 年底发射的一枚无人载货火箭升空后几秒内甚至还发生爆炸，火箭原定目标是向国际空间站输送补给。

不过，命名为 Arkyd 3 Reflight(A3R) 的第一艘飞船在 2015 年 7 月成功部署，目标是能在未来进入“太阳系”深处，对富含贵金属资源的小行星进行勘察。

但中文世界里能找到的信息都太老了，跟着我一起来看下他们 CEO 今年初的一个讲话。

这个家伙曾涉足美国航天局 NASA 火星探测漫游者和凤凰号火星着陆整个生命周期，参与和研发这两个火星探测任务的装配、测试和发射操作，因为荣誉过大，宇宙上还有颗以他名字命名的小行星：13609 Lewicki。 

而他在这个视频中，展示了人类有史以来第一个用小行星金属 3D 打印出来的东东。

注意看视频

https://v.qq.com/x/page/q0305qg0umh.html?start=undefined

Chris 在演讲中说，Planetary Resources 核心使命是：要“把人类经济影响力延伸到太阳系去”。

这里关键是人类周围的资源，也就是地球上那些让我们活下去的“东西”，包括氧气，干这事那事需要的能量供给。如果要到太空，似乎不得不带它们一起走，否则死翘翘，而他们想到的一个“低成本/巧妙”解决方案是：利用小行星和小行星上的 Materials 来帮我们。

当我们把这些小行星资源开发出来，就不需要从地球上“运”任何东西过去了，因为上面有很多很有用的金属、矿物质、化学元素和 Material，而围绕太阳运行的小行星数量现在被预估是 6000 万个，这些数量巨大的 Materials 足以帮助建起航空器。

但怎么回到地球呢？如果飞机没油，飞机就得停，但以后没油时会停下来的不是飞机，而是火箭！

他们关于未来太空基础设施构建的蓝图就建立在一个假设上，即如果能实现“Refuel”，就能用它建一个“油/燃料库”，然后制造厂房，然后创建基础设施结构，而这个“结构”可以支持我们去建立会展中心、商业环境及任何我们在地球上提供的服务。

值得注意的是：这家公司在 2013 年 6 月发生过一起“未披露投资”，给钱的人，是 3D Systems，从那时起 Planetary Resources 就开始用他们技术，制造“寻找近地球小行星的 Arkyd 航空器”的组成部分。

然后，他们对掉阿根廷土地上的一个铁陨石进行了“加工”，地球上第一个用小行星金属搞出来的 3D 打印 Material 就这样出来了。

Chris 说：目前 Planetary Resources 在干的事，是通过 3D 打印去创建这些奇特物体，然后把它们放到火箭顶部，发射到太空去，但最终他们要干的事：

“but ultimately we want to do is to take something like the PRO XD MAP3 20 and send that machine into the spaces and that use the material that we find out there to build future spacecraft so not only can we get the rocket fuel off the asteroid but when we’re done getting the rocket fuel off we can use what’s left over to build the gas tank.”

他还说：人类总有一天能在太空中建造东西，这不是天方夜谭，而将经历这一切的不是我们小孩，而是我们自己这代，他们公司已发射卫星到太空，让技术代我们出去展望外太空资源，希望能找到那个可以获得 3D 打印机原料或未来航天器燃料站的正确地方；

另一个需要强调的事情是：

向太空发射东西很难也很贵，大概每发射一吨水或一吨无论啥乱七八糟的东西，成本是 5000 万美金，所以如果能从太空直接获得这些 Material，那将是真正的经济机会。

另 2 家美国太空项目

腾讯在美国投资的另 2 家太空项目是 Moon Express 和 Satellogic。

前者希望开发出新无人驾驶航天器，去开拓月球上资源，以在外太空创建商业活动，腾讯参与了 C 轮；

后者则与实时卫星数据有关，Satellogic 通过大幅降低门槛方式获得实时卫星数据空间数据，以实时监测人类和地球关系，解决人类面临的最紧迫挑战，腾讯参与了 A 轮。

有些东西商业模式稍作“进化”，就让你有完全不一样的感觉，Rent the Runway 最近让我狠大吃一惊：

这个致力让“灰姑娘们”能有好莱坞明星生活方式的“共享衣橱”创业公司，在经历 7 年时间后，推出了 “Unlimited” 服务。啥意思呢？只要你每月交 139 美金，你就可以到它平台拿三件衣服。

注意啊：这个平台上大部分可都是奢侈品衣物或轻奢侈衣物。

嗯嗯啥东西？

事情可能需要从源头说起，这个轻奢侈衣物租赁平台是哈佛商学院两位女生 Jennifer Hyman 和 Jennifer Fleiss 的一个主意。

有一次，Hyman 看到她姐妹为参加一个婚礼，花了几千美金去设计一件新礼服就觉得很不值，因为这个姐妹实际上已经有好几件。

可是姐妹说：不想被别人看见自己穿以前穿过的衣服，尤其是那些衣服她过去穿着参加晚宴时早已被拍照下来 Post 到各个社交网站。这简直太不好了。

两位商学院女生于是开始深深思索。那时 Airbnb 和 Uber 还不够有名，她们想到的是从 Netflix 和 Spotify 这样项目上看到的：不基于对物品所有权基础上的“访问经济”。2009 年 11 月，RenttheRunway.com 上线。

服务很明确：让女生们能更 Easy 地通往“奢侈品”之路。

这里有几种情况：一些女生没钱买昂贵奢侈品；另一种是一些女生觉得人活在世，消费结构不该如此。这两种情况，都和奢侈品资金门槛有关；或者不是钱的问题，而是这种消费结构是否浪费？但她们内心，都活跃着跨上奢侈品包包，或穿上一件奢侈品 Dress 的愿望。对美好东西，为什么不呢？

商业模式

但要解决这个问题，需要设置规则，以让事情能长远运行，她们设定的商业模式是：

做一个租赁衣物平台，然后租衣物用户仅需支付原奢侈品衣物价格的 10%，租赁期为 4 天或 8 天，你自己选。如下图：

究竟是怎么“定”出租赁费为原衣物 10% 规则的，我不清楚，这个“定价”背后应该很有讲究，不过 10% 似乎只是约略范围，因为上面这件 Pearl Rabbit Jacker，租金是175 刀，实际上是原价 895 美金的 20%。

然后，注意描蓝部分：因为租赁涉及损害怎么办，以及电商涉及递运，她们接着推出了会员系统：

凡每年缴费 29.95 美金，将得到三个权利：A，全年免送费；B，不须交保险；C，生日那天，Free Dress。这样算下来，每单交易可以省 14.95 美金。

然后你就开始选。女孩都知道：晚宴装备非常有讲究，同款衣服配不同耳环、包包，结果出来可能就很不一样。Jacket 下个页面，就是把这件 Jacket 置于页面左边，右边都是平台上有的各种配饰，可以一起租，像耳环、项链、手环等。

七年历程

她们 2010 年 2 月获 A 轮 1500 万美金；最新一轮发生在去年 10 月，涉及机构包括：KPCB、Bain Capital Ventures 及产业资本 American Express、Condé Nast 等。

做点科普：Express 也是美国电商分销商 ShopRunner 股东，ShopRunner 最大投资人是中国的阿里巴巴；Condé Nast 则是媒体巨鳄康泰纳仕，旗下一堆影响力巨大杂志包括《纽约客》、《GQ》、《Vogue》等。

结果是：Rent the Runway 逐渐改变时装界。这里相当重要一个问题是供应链。在这端，她们采用直接和设计师合作方式，跨过了传统零售商。目前为止，平台至少已有 400 多万会员（我们来算下，乘以 29.95 美金，年收入至少 1.2 个亿），及供应链端 200 多位设计师合作伙伴。

“无限制换衣”

但除上述模式继续运行外，她们家最新玩法是：只要你每月交 139 美金，就可以到它平台“拿”三件衣服，持续交，持续穿，不喜欢了就换，总之，每月限额三件。

模式其实还是”租”，但我用了“拿”这个词，是因为：搞出这样商业模式后，这些衣服和你关系，实际上已经不是“租”了：

因为假设你很喜欢某件 Item，希望一直穿/佩戴，那就持续交 139 刀，第二个月不要把这件衣服归还就得了。你会一直一直“拥有”它，并且不需发生购买行为，只要你能忍受每个月到它平台“尝鲜/使用权”变成只有 2 件名额。

我也被卷进去了……

于是，接下来发生的事情是，它把我这种原不是“目标用户”的人也 Involved 进去了。

它原平台衣服使用场景偏晚宴、婚礼居多，我工作性质不太频繁发生类似场景，老实说，穿个高跟鞋到处跑就已经痛苦不堪；而非常重要一件事，请再仔细看下这件 Jacket 思考一个问题：

如果我会花 175 美金，租它 4 天使用权，我不认为我不会直接用 895 美金买下它。对吧？琢磨下这个道理。

19.55% 的原价比例太高了。而事实上它平台上很多单品，租金都不是原价 10%，非常多高于这个比例，有些甚至达到 60%。

也就是说，原商业模式还是资金门槛过高。通过“无限制换衣”，她们做到“把价格下降”；并且如果我不是过于胡思乱想，她们也有很大潜力空间在接下来时间，把平台上衣服类型往更大众化/更多适用场景拓展（这个问题，和衣服类型的利润空间有关，但不是不可以曲线解决）。

下游市场和将被改变的事

受限它目前平台上衣服类型，第一波躁动的，是企业级用户。我听说：不少纽约公司给员工买了这个福利。

这里很麻烦一个问题是：“心里感觉”，也就是使用习惯。“衣不如新、人不如故”、“兄弟如手足、老婆如衣服”，这些中国古老或经典或傻乎乎的话，虽然都在强调衣服之“脆弱性”，但老把它和“人”放一起讲，其实也体现出对它“所有权”之在乎的根深蒂固。

但若“消费级”市场这个习惯慢慢养成，同时 Rent the Runway 平台衣服适用范围真的越来越广，那大概，人类买衣服概率会大大减少，资源浪费也会减少很多吧，因为“租衣服穿”这种理念会慢慢流行，其实我真盼望这一天的到来：不知道后台有多少女生曾有像我这样的感慨，我怎么买了这么多只穿过几次，甚至简直就是一次都没穿的衣服呢？

HollyShit。给大家展示一个图：这是我以前还算比较空时在淘宝二手平台处理二手衣物赚的钱。但是请问：这难道真是“赚出来”的钱吗？加上拍照各种乱七八糟的事，我倒是真希望从一开始

就没有折腾过！