亚马逊贝佐斯透露决策心经: 两个简单框架帮你回答最难的问题

全世界似乎都在搞会员制,包括淘宝、京东、携程等。然而,这一切的发明者——亚马逊公司当初是怎么做出“Prime会员”决策的呢?亚马逊创始人兼CEO杰夫.贝佐斯在纽约刚刚结束的全球STEM教育非营利组织FIRST的盛会上说:

虽然,亚马逊一直被称为是一家事无巨细都由数据驱动的公司,但他一直培训公司员工,要理解一些重要的决策是由“直觉”做出。比如亚马逊的Prime会员就是由直觉做出的决定,而当时,精通财务的所有人都不支持,每个用于计算的电子表格都表明这将是一场灾难。

下面是贝佐斯关于一家公司该如何做决策的主要观点(我们综合了他之前致亚马逊股东信函里提到的一些名词内涵),贝佐斯称:这个简单的框架,也适用于您遇到的任何最困难的决定.

  • 你必须意识到:做决定的方式不是一刀切。你需要问自己两个最简单的问题:第一,这个决定的后果是什么?第二,这个决定可逆吗?

对可逆的决定

  • 大部分决策,后果都不大且可逆。这些决定,可以由数据和初级团队快速做出,即便是错的,成本也低。
  • 当大公司用“大共识流程”做可逆的小决策时,决策过程可能变慢,但即便这个决策不是最好的决策,如果您行动快,也能帮你在竞争中不败,因为您能快速知道对错。而如果您行动很慢,由此产生的成本实际上要远远高于您快速行动后获得正确答案的成本。
  • 多数决定应该在您掌握了70%的信息时做出。如果您坚持要等到90%,那么多数情况下,您可能已经慢了。
  • 可以用这个框架给员工授权:一旦员工确定做某个决策的风险是低的,那么,员工可以自己做这个决策。

对于不可逆的决定

  • 这类决策需要更多关注。这些后果很大的决策,最好由资深领导层、单独的一个人,或者一个小团队做出。
  • 亚马逊高级管理人员经常分析具高后果且不可逆特质的决策。在这些情况下,用“非常慢、慎重的决策过程”是可以的。CEO也可以成为“首席减速官”。
  • 我通常称这类决策为“单向门”。你可以这样理解:假设你到达了门的那一边,但你不喜欢你看到的东西,可这个时候,你已经没法回到之前所在的地方了。(想想看:多可怕)
  • 在重大、不可逆的决策里,直觉可以发挥重要作用。人们总认为亚马逊非常注重数据,但我告诉他们:如果你能用数据做决定,你就用数据,但很多最重要的决定,你其实根本无法简单地用数据做出。比如,最终决定做Prime会员,其实是出于直觉做出的决定。当时,没有一个精通财务的人支持。没有任何人。而每一个用于计算的电子表格都表明这将是灾难。在某些情况下,数据不会给您清晰答案,尤其当您尝试从未做过的事情时。基于我的经验,类似的一些决策基本上没办法通过“分析”做出,而必须用“直觉”。
  • 尽管重大的决策,经常需要直觉来拍板,但是你的直觉也必须是基于你的“原则”来形成。比如说,亚马逊的原则就包括如”将客户放在第一位“以及”代表客户发明创造“等。
  • 你可以尽可能多地收集数据,并让自己沉浸在这些数据中。但是,用你的“心”来做出这类决策。

PS:亚马逊Prime会员始于2005年,当时亚马逊提供两天免费送达货物的服务,会员则需要每年缴纳79美金(相当于现在的99美金)的费用。截至2018年4月的数据:亚马逊全球会员已经超过1亿。Prime会员收入排名亚马逊公司的第三大营收,仅次于电商和第三方卖家平台业务。

美科技界惊讶中国没有“企业级”市场

根据 TechCrunch 刚刚公布的数据:中国初创企业在今年截至目前的全球风险投资总额中独占鳌头,但至少在一个关键领域,中国表现不是这样。这个关键领域即——软件即服务(SaaS)。

今年 6 月,蚂蚁金服募集了全球有史以来规模最大的融资轮,其 C 轮,达到了史无前例的 140 亿美金。而今年截至 10 月中,有近 12 家中国私人公司包括商汤科技、度小满金融、京东金融和饿了么,其单轮融资,筹集了 10 亿美金或更多金额。而让美国科技界非常惊讶的是:2018 年中国最大的几个交易,几乎所有,都涉及“消费级”应用和服务。他们称:尽管中国是世界上最大的经济体之一,且目前在国家级风险投资排行榜上高居榜首,但是中国,”似乎并没有太多以企业级为中心的软件公司融资”

这种趋势,已经在数字上得到了证实。

上图展示了 2018 年全球有 SaaS 投资的前几大市场。可以看到:截至今年 10 月中,中国占全球总风险投资金额的 39.3%,而美国占到 38.4%,也就是说:美中两国风险投资市场规模差不多。但如果是从对 SaaS 的投资看的话,中美两国却有着非常不同的做法:美国 SaaS 初创企业的融资约占到美国总初创企业融资的 70.1%。相比之下,中国仅占到 11.7%。两者甚至都称不上匹配,甚至都谈不上接近。

而当衡量指标变为是规模为 1 亿美金以上的超大轮融资交易时,这种反差,就更明显了。

今年截至 10 月中,美国共发生至少 15 个超大轮 SaaS 融资,而中国市场,三家不同的 SaaS 公司,仅有 4 个融资轮规模超过了 9 位数,他们是:

  • Beisin 的 1 亿美元 E 轮融资。
  • 汽车行业软件制造商”大搜车“的惊人的 5.78 亿美元 F 轮。
  • 为微信平台构建 CRM 客户管理系统的智能商业服务提供商“微盟”的 1.603 亿美元 D 轮和 3.21 亿美元 E 轮。

总的来说:中美两国在 SaaS 领域的投资情况非常不同。而这种差异,不仅体现在中美之间,也体现在美国和世界上的其他地区之间。换句话说:美国和世界其它市场,在建立和支持 SaaS 业务方面,存在着结构性差异。

几个关键性问题包括如下:美国这个市场,到底有哪些其他市场所不具备的条件?以及美国市场的这些条件,是否可能在世界上的其它市场复制?

美国两大打车巨头增长均放缓,Uber和Lyft瓶颈已到?

如果说:地球上的地图数据,大部分都被谷歌这家公司占有了,那么具体到地球上的“一段一段行程”,不管它是来自电动自行车,还是电动滑板车,都将由打车软件公司来主宰。

两个月前,当Uber高管说出这句带有高度概括性的话,其时,Uber正和美国本土最大竞争对手Lyft抢购一系列投资,包括投资如电动滑板车、电动自行车等新型运输业务。

而眼下,这一切都有了合理解释。据美国付费阅读媒体The Information引用信用卡和借记卡交易跟踪研究机构Second Measure的数据:今年夏天,美国两大打车软件公司Uber和Lyft的收入增长率均放缓至多年来的最低点。同时,两家公司乘坐人次的增长率也下降。

如下图:


红线为总盘子较小的Lyft,灰线为Uber。时间线为过去两年半,2016年1月至2018年的7月。第一张图为Uber和Lyft在美国本土的收入增长率情况(Sales Growth Rate);第二张图则为交易增长率情况(Transactions Growth Rate)。


可以看出:


今年7月,Uber在美国地区的收入年增长率是12.5%,比去年同期和2016年同期都大为下滑。(后两者数据分别是:33.3%和63.5%)。
今年7月,Lyft在美国地区的收入年增长率是46.6%,也比去年同期和2016年同期都大为下滑。(后两者数据分别是:127.7%和204%


虽然接下来的季度增长可能还会有波动,但是两家公司业务的整体下滑趋势,已经很明显了。


值得注意的是:Uber和Lyft都准备在2019年上市,而从今年下半年开始,两家公司都加大了对新兴运输业务的投资,可能也与其核心业务增长放缓有关——以显示出其有新的增长机会。


来看看两者的各自投资情况。


首先,一个明显现象是:风险资金投入到滑板车和自行车业务上的速度,明显要快于当年投入到打车软件公司上的速度。在不到18个月时间里,两家美国本土头部滑板车公司Bird和Lime都已经募集4亿多美金,而Uber和Lyft花了三年多,才积累了大量风险资金。


其次今年5月,Uber参与了对Lime的一笔3.35亿美金的投资,并把Lime的滑板车业务嵌入了自己的App,Uber还计划在旧金山推出自己的滑板车业务。另外今年4月,Uber花了2个亿美金,收购了美国本土电动自行车公司Jump Bikes


而Lyft方面,今年7月,Lyft收购了北美最大的电动自行车公司Motivate,并计划推出自己的滑板车业务。


Uber的新CEO达拉.科斯罗萨西称:Uber的下一个重要增长引擎,是Uber的食品配送业务、货运业务、自行车、滑板车等小型电动车业务。他预测,未来十年里,这些交易的规模,将比Uber的汽车租赁业务更大。


他还把Uber目前战略称作是——“运输业的亚马逊”:“汽车业务对于我们,就类似于当年书籍业务对于亚马逊,只是一个开始。“

爆文一篇:消费级创业公司已死?

一篇在Medium上非常火爆的文章,来自投资机构KPCB合伙人Eric Feng。他曾任视频网站Hulu和阅读器Flipboard的CTO,并一直在KPCB和创业之间来回折腾,做了一年KPCB合伙人,出去创业,又回到KPCB,又出去创业,又回到KPCB。以下是硅发布翻译简写。

十年前的7月10日,苹果公司首次推出App Store,并开始了我们有史以来见过的最大产品创新、企业成就和破坏式建设,即“用户叛乱”时期(Consumer Rebellion)。

就像十年前的互联网起义,“用户叛乱”时期也催生出从小公司发展为行业巨头的一大批初创企业。所有这些,都由新计算平台“智能手机”引发。

2008年,共有智能手机用户2.37亿。五年后,这个数字成长到了原来的六倍之多——14亿。如今,全球有几乎30亿智能手机用户。智能手机无疑是所有技术发展史上传播最快的技术。

那么,这其中都有哪些“用户叛乱”的代表性企业呢?2009年,Pinterest、WhatsApp和Uber启动。2010年,是Instagram和小米。2011年,是Snapchat。2012年,是中国的今日头条。这些,都是最具代表性的消费级公司,每天接触超过10亿移动用户。而所有这些公司,都在2009年至2012年这四年里建立起来。

的确这样的情况在一代人中只有一次:由超级大的消费级业务,驱动出几百亿美金的公司估值,且不知怎么地,他们总是以单独的“一次四年”的大爆发方式出现。

黄金时代

为说明这个情况,让我们来看一些重要的时间线。下图,是我根据CrunchBase上数据,描绘出的成立于2005-2018年间的消费级独角兽公司的数量:

2009年始,移动App经济急剧上升。这个时候,正是App Store推出以及随后Airbnb和Instagram等用户叛乱公司巨头成立的时间。

但奇怪的是:在2013年,出现了一个陡峭下降。换句话说:消费级独角兽公司的黄金时代是2009年-2012年,然后,衰落。

但图片也许只是不完整,毕竟公司的发展和价值增长需要时间,所以今年的消费级独角兽公司数量,显然会因为时间因素而减少,但是这不能解释:2013年之后,消费级独角兽公司数量的持续下滑现象。

这些公司到现在,已经有4-5年发展的时间,已经有足够的时间让赢家在市场上凸显。换句话说,2013-2014年成立的消费级独角兽公司应该已经成熟了,即便我们再等几年,它的数量也不会发生重大变化。

为说明这一点,我们再来看一个图表,但是这张图里,我添加进了企业级独角兽公司的数量:


蓝线为消费级,红线为企业级。有意思的是:2013年和2014年之间发生了什么呢?

随着消费级公司独角兽数量急剧下降,企业级公司的独角兽数量却与日俱增。换句话说:2013-2014年成立的企业级创业公司已经有足够时间爆发。

是的,现在要去评价2015-2018年建立的公司最终表现如何,可能还为时过早,我们也将看到,会有更多新独角兽公司脱颖而出。但对在2013-2014年成立的消费级公司和企业级公司来说,得出结论的时间却不为时过早。我得出的结论是:事实上从2013年开始,用户叛乱型公司的成功几率变得更差了。

原因:帝国反击战

2013-2018年,确实创造出了一些伟大的消费级创业公司,但它们没跟上2009-2012年这一“用户叛乱”高峰纪录的步伐。再次重申,许多消费级创业公司都创建于2009-2012年这显著的四年内。想想Uber、Pinterest和Snapchat,这就引发出一个问题:下一个Uber、下一个Pinterest和下一个的Snapchat在哪里呢?

用户叛乱出了什么事?智能手机使用量增长的潜在消费者行为是否发生了改变?答案是——绝对没有。自2013年以来,移动用户的使用量比以往任何时候都要多,超过15个亿的新智能手机用户。但是消费者在移动端需求的主要“受益者”发生了变化。叛乱的初创企业从2009年到2012年受益匪浅,但从2013年开始,智能手机增长的受益者就变成了一个完全不同的群体:帝国主义。

帝国型公司是消费级技术的市场领头羊、建立者,曾处于劣势,现在却占据了统治地位。这包括用户叛乱最初的先锋,如Uber、Pinterest和Snapchat。他们已经从有前途的创业公司,成长为真正的行业巨头。但是说到帝国特色,没有人能够比FAANG更能体现,这是指:Facebook、苹果、亚马逊、Netflix和谷歌。

2008年,当App Store首次推出,按市值计,FANNG中还没有一个成员跻身于全球价值最高的30家公司之列。但是让我们快进十年,这五家公司总价值增长了约3万亿美元,以至于除了Netflix,其它四家公司现在全部跻身全球价值最高公司前十。而这个落后者Netflix,恰巧是FANNG中增长速度最快的一个公司,自2008年以来,它的市值增长了100倍。

而更有趣的是:帝国军队FAANG价值中的80%,其实也正好是在2013年之后产生的。这里有一张图表说明了这一点:

再想想过去的五年,Snapchat在估值上增长了20000%,今日头条是10000%,Uber是2000%,Pinterest和小米是600%。而Instagram的估值,被预计为是1000亿美金,使其成为有史以来最成功的公司收购之一,估值增长了10000%。令人惊讶。

所以,2013年这个时间点,不仅仅是针对FAANG,事实上对那些在2013年前就爆发了的初创公司来说,过去的2013-2018这五年,扩大了他们的领先地位。换句话说:他们在2009-2012年这四年,成为新市场的领导者,然后在2013-2018这五年,加强了自己的市场领导者地位。

网络效应、渠道分发和人才

“用户叛乱”已经停滞不前,帝国们则绝对地占据了后App Store的世界。为什么?导致帝国反击的因素是什么呢?

先,是“网络效应”。帝国军队已经很好地转化了智能手机的价值。从沃尔玛到迪斯尼,从耐克到AOL,世界上曾经出现过主导的消费级公司,但从没有哪家消费级公司,可以有这种能力,把所有的移动用户连在一起,并用以造福整个生态系统。

更多的Snapchat用户,可以提供更好的内容共享和选择,以便人们即时通信(直接的网络效应);更多苹果iPhone用户,带来更好的网络基础设施,比如4G,改善了移动体验(间接的网络效应);更多Uber司机,导致更便宜和更快速的乘客乘车(双面的网络效应)诸如此类。由于每个人都喜欢、分享、点击、观看、购买、出版、订阅等等,帝国军队也越来越强大。

二,每一个消费级公司显然都需要成就消费者,而帝国军队有无可比拟的分销优势。

Facebook和谷歌的分销能力显而易见,但Netflix和亚马逊也具有巨大的分销优势。

Netflix的会员订阅留存率超过了任何一家公司——每月选择取消的人的比例,不到1%。 这个成绩比其它视频订阅服务公司好上5倍。这允许Netflix比其它公司在每个订阅用户身上花更多钱(约100美金),因为这些订阅用户将停留更长时间,来偿还Netflix获取他们所花费的营销费用。

而亚马逊已经推出100个自有品牌,并迅速发展,它们可以把自己平台上的购物流量,转向自己品牌的产品。例如,当用户通过亚马逊语音设备Alexa购买电池时,亚马逊的自家产品不仅仅是首选选项,而且是唯一的选项。因此,与Facebook和谷歌比,Netflix和亚马逊的分销能力或许不明显,但是有效。

第三,用户叛乱公司需要世界级的产品和人才,来建造伟大的消费级产品。但是帝国型公司已经聚集世界上最大和最有天赋的建筑师。亚马逊是去年整个美国在研发支出方面最大的科技公司,达到了226亿美金。苹果、谷歌和Facebook也不少,都跻身前十。

帝国者们不仅是战场上最大的军队,还被赋予了别人没有的独特洞察力和能力。例如,苹果的iOS应用程序工程师,可以用平台的特性(私有APIs),其它的移动开发人员则不被允许。

所以难怪帝国夺取了这么多的智能手机价值,并为“用户叛乱”型公司带来黑暗时刻。

消费级创业公司已死,消费级创业公司长盛不衰

作为消费级创业公司的投资者,我们其实很难确定投资哪些消费级公司是对的。我们做出的绝大多数投资决策,最终都错。但是当我们的决定正确时,它会是一个巨大的成功。

事实上,投资者依靠正确的决策来弥补不可避免的错误决策。这正是我们业务的本质,也是为什么我对“是否有什么东西会限制热门消费级公司的创立”感兴趣的原因。“用户叛乱”时期结束了吗?帝国是否已经终结消费级创业公司的下一轮爆发?

答案是:没有。

帝国者的优势——网络效应、分销渠道,以及人才资源——令人难以置信地强大,但是并非不可克服。让我们来尝试克服它们。

击破第一点优势:网络效应

“网络效应”应该说是帝国最可怕的优势。其提供的价值呈指数增长。以帝国公司的规模,用户利益是如此巨大,以至于很难建立起一个能够提供足够价值来竞争的替代品。

那么,解决方案是什么?很简单:避免竞争。移动用户现在很精明,他们同时使用多个服务,来看看一些数据。现在,平均一个移动用户:

  • 活跃于近3个社交网络
  • 有超过4个购物应用程序
  • 在2个即时通讯上通信
  • 订阅两个按需视频服务

这还只是普通用户的数据(不仅仅是高级用户),他们经常在多个服务之间切换,而不是停留于单个服务,甚至在帝国统治的业务类别中,也如此。

因此,为在消费级类别中获得吸引力,破坏性的创业公司不必打败并取代被网络效应护城河保护的现任。一个创业公司可以避免直接竞争,并与现任企业并存,因为用户已经证明:有能力并愿意采用其它多种服务。

击破第二点优势:分发渠道

App Store顶级免费应用列表是消费级创业公司成功的晴雨表。自2008年,每个伟大的消费级创业公司,都出现在这个名单上,所以这个列表被投资者、企业家、经营者、叛乱和帝国密切关注。

一开始,列表是动态,不断变化的,列表上的产品有希望获得用户关注。但是再一次,2013年的时候,情况发生了变化。

下面,我查看了2013年以来每年的“7月1日”,并绘制了美国100强和500强App中有多少新的非游戏类应用。我把“新”定义为是:过去两年内推出,并且我排除了游戏类应用,因为游戏App的排名波动太大,以至出现在列表上的成功,没有一致性指标。

趋势是显而易见的。2013年的7月1日,有171个有前途的“新”App在前500名单,并有29个,冲进了前100榜单。因此,虽然流行的App大多数是由既有大公司生产,但是新公司的产品,仍然占了头部空间的30%,在用户手机上成为图标的竞争依然存在。但到2018年的7月1日,前500名中的新公司名字减少到了55个,而只有4个,打破了前100名的榜单。

换句话说:现在,初创企业只能争夺5%的顶级市场,因为顶级免费App的列表主要由既有公司主导。Facebook(4个App)、谷歌(6个App)和亚马逊(4个App),他们中的每一个App,都在应用商店里的前100名单里。

不过,虽然新App占比很低,但关键是——它并非为“零”。每天,少量的新App仍然在继续争夺消费者注意力,甚至能够偶尔获胜。以下是过去三年中,在App Store里至少有一天获得排名第一的新App:

  • Sarahah
  • TBH
  • FaceApp
  • Hooked
  • Face Swap Live
  • Live.ly

这些公司并没有一个特定的类别。在某个时间点,他们比强大的Facebook、Instagram、Snapchat和YouTube都更受欢迎。当然在过去三年里,又有几十个消费级App闯进过榜单前十,吸引了百万人的注意。

5%可能是很小的比例,但再次声明,它不是“零”。而更重要的是:在过去4年中,5%这个新App比例,在排名前100的App榜单里保持不变。换句话说:门虽然不像以前那么宽了,但是它仍然敞开。

击破帝国第三点优势:人才资源

如果你去LinkedIn上找那些在FAANG任职时,有“产品”或“工程师”头衔的人,你会得到约10万个结果。这是一个吓人的数字,但实际数字肯定比这还高。且除FAANG外,帝国里应该还有更多公司,他们都有自己的建筑大军。

回到我在微软的日子,“资源”就是成功的信号,也是成功的指示器,你的项目不会重要,除非你有100多号工程师致力于此,并且每年都有更多的员工让你领导,否则,情况不会变好。

但一个奇妙的事情正发生在产品开发上,即——技术正在使创造中的技术,更加地简单和便宜。互联网,让物理媒体摆脱了过去长期开发、测试和维护周期;而云和虚拟化,让硬件摆脱了不得不购买和操作服务器。基于服务的体系结构和开放源码,消除了从头构建产品每个部分的麻烦,因为您可以有效地利用其它人的工作。

由于涉及的时间、资源和成本迅速减少,每个人都有机会制造伟大的产品,无论是用户叛乱公司,还是帝国。技术不再是数字游戏,它比以往任何时候都更易接近。这削弱了帝国的资源优势。我们可以重建“消费者的反叛”。

“消费者反叛”的回归

初创企业很难成功,而鉴于目前这批市场领导者的主导地位,现在消费者初创公司的成功比以往任何时候都更具挑战性。以前,行业里从未出现过有这么多人才、规模、盈利能力和雄心壮志的既有公司,他们被强大的“网络效应”推动向前,获得了以往无法想象的高度。新公司有什么机会,能够对付这样一个令人望而生畏的对手呢?

然而,回顾历史,IBM在微软之前,是技术成功的顶峰;微软在谷歌之前,是技术成功的顶峰;谷歌在Facebook之前,是技术成功的顶峰,等等。不到十年前,我们见证了消费者初创公司最伟大的热潮之一“用户叛乱”。一批令人惊叹的公司,从不起眼的开端开始发展,到不久前成为世界变化的力量。现在有理由相信:从消费者采用多种服务,到应用程序一夜之间仍然可以成为热门,到各种形状和大小的构建者更容易访问技术,这一切都会再次发生。

所以(你觉得),2009-2012年成立的这波“一次四年”的消费级公司高峰,是消费级企业的最后希望吗?


亚马逊要进军电影院了?

去年10月,我去Santana Row的电影院看《银翼杀手》首映,出来的时候坐在车子里想:“估计,以后电影院要被亚马逊给收了。”

美国人的室内娱乐很简单,去电影院看电影是必选项。但尽管如此,北美影院票房销售一路下滑:2002年,共销售电影票15.7亿张;到了2017年,12.4亿张。换句话说:2017年北美市场创下了自1992年以来在影房销售总票数方面的最低水平。

而这两年非常吸睛的亚马逊,最早的时候是个网络书商,之后,神奇地开出了物理书店;等到网上售卖类目扩张到食品,它又花了137个亿美金收购”全食超市“。顺着这个逻辑走去,现在它在流媒体和原创电影方面与美国最大流媒体公司Netflix竞争,拿下电影院,似乎是顺理成章的事,毕竟亚马逊那么相信——”联网的未来,在于数字产品与物理产品的融合”。

但这件事在之后的日子里没有发生。在这之后的日子里,发生了另一件大事。

一个科技界和电影界交融的怪胎横空出世,不仅在电影市场兴风作浪,还在二级市场创造出了“过山车”般的股票奇观。

这个怪胎是谁呢?——“MoviePass”。美国是一个很喜欢订阅也就是会员模式的市场。而MoviePass说:只要你每月缴纳9.95美金,你就可以去电影院无限制看电影。这相当于是把美国最大流媒体公司Netflix的业务模式,搬到了线下影院。

美国电影票平均多少钱一张?$9.33。所以MoviePass的订阅用户在很短时间内得到了爆发式增长:如下图,从去年8月中旬的2万会员,一下子暴增到了今年6月的300万订阅用户。


这也让美国市场上像AMC这样的影院公司非常不舒服。注意啊:2012年9月的时候AMC已经被中国的万达集团收购,而AMC现在是美国最大也是全球最大的影院运营商。

MoviePass是谁?

那么MoviePass是谁家的孩子呢?

我们先来看一下历史:MoviePass创建于2011年的纽约,投资者包括有像True Ventures、AOL Ventures这样的传统科技投资机构。一开始,它还不那么具有攻击性,每月限制看2-3部电影。2012年,它被科技媒体BI评为“2012最具破坏性的25款应用之一”,但那个时候的MoviePass,其实并没有多少人知道它。

悄无声息地过了五年,MoviePass换了一个CEO,名叫米奇.洛伊。

这个人曾是Netflix的高管,和Netflix创始人一样深入思考过行业。Netflix的创始人德.哈斯廷斯说过一句话:HBO不是Netflix的竞争对手,人类的睡眠才是。而米奇.洛伊也认为:Netflix这样的流媒体不是人们减少去电影院的真凶,人们其实一直都想“更频繁地”去电影院,问题在于成本,电影院高昂的成本,导致电影价格一直在涨,这阻止了事情发生。

为此,他设计出一个基于地理位置和每月看多少电影的分层定价模型——这时,“无限制”看电影的产品线已经出现,其它方面,则复杂得一塌糊涂。

比如第一梯队市场,被设计成每月$15(最多2部电影)、$22(最多3部电影)、$40(无限制看);二三梯队市场则又不同;甚至某些地区,出现了每月$99的定价,这类用户可以同时看IMAX或3D电影。

但是不能怪米奇.洛伊为什么把事情搞得这么复杂。

这里透露一个秘密:美国的滴滴们其实正在测试一个新商业模式,也就是“订阅”模式。因为打车软件公司普遍存在一个问题,那就是很容易被替代,一旦某个App搞优惠,用户们就狂奔过去,司机和用户都有很多选择,公司也就很难专心做利润。

为了打破这个魔咒,Lyft开始在美国小规模地尝试订阅模式。

但是这个定价问题真的很难啊,Lyft也搞出了复杂的分层定价。因为不像Spotify,后者也做订阅,但它是一个音乐软件,是数字产品,这意味:它可以把调整后的成本做到很小很小,小到可以几乎忽略不计,但是Lyft和MoviePass都有真正的物理成本。这就好比福特造车,造第一辆车时需要花更多的钱,因为必须投资设计和测试,但之后的每辆车,仍需要一定材料和劳动量,只不过造第10辆车和第1000辆车的成本一样而已。所以对Lyft或者MoviePass来说,最难的一个问题就是:如何能保证这个定价体系可以让公司不破产,又能够让用户感到价格合理呢?

就这样经过调整,MoviePass的会员数歪歪扭扭冲过了两万。

转折点

但MoviePass真正获得生命,是在它更换了大股东之后开始的。

去年8月,MoviePass把自己的主要股份卖给了一个公司:Helios&Matheson。这是一家上市公司,专门针对电影行业做数据分析。MoviePass随即宣布激进的定价策略:会员每月缴纳9.95美金,就可以无限制去电影院看电影。

大股东进一步做出解释:我们的赚钱方式已变。我们希望扩大用户基数,然后,分析用户的行为习惯,然后,用这些数据去为广告主服务。

换句话说:MoviePass突然变成了“谷歌“。而新大股东话音一落,MoviePass的官网就瘫了,因为冲进来的流量太大。


一点不夸张说:去年八月,整个美国电影市场为MoviePass发狂。《华尔街日报》记载过一个故事:一位69岁的老人,原来每年去电影院的次数平均一次都不到,但自从去年8月知道这个东西,开始着了魔似地往电影院跑,到今年6月,他已经看了136部电影。

而MoviePass的会员数也像打了“鸡血”式地网上冲:两个月后,会员数达到了60万;四个月后,达到了100万;今年2月,达到200万,MoviePass顺便一鼓作气,把价格降到$7.95;3月再降到$6.95。到了今年6月,它发新闻稿说:会员数已经超过300万。

伴随着这一切,是母公司Helios&Matheson跌宕起伏的股票。

说起来真是好笑:一些MoviePass用户因为这个应用程序每个月省了几十美金看电影的钱,却也因为它,丢了上万美金投资。有个用户还被登上了报纸,他说:他判断MoviePass是继Netflix之后的“下一个大东西”,可是谁能想到呢:这个投资就是一部恐怖大片。下面是Helios&Matheson的股价情况:


有个时间段,Helios&Matheson的股价暴跌93%。

大战AMC和经济模型

在MoviePass的故事里,有一个强势角色,叫AMC。

它是MoviePass签下的第一个影院公司,但在MoviePass大幅度降价后,两者开始了撕逼大战。为什么呢?

因为——MoviePass的会员,其实对在哪里看电影没有忠诚度。如果能够享受MoviePass的权益,他们乐于开远一点的车去MoviePass签约的影院看电影。这表明:MoviePass可以对产业链产生更大控制力,比如控制用户远离AMC影院(或其它影院)等。

而MoviePass也因此一直施压:希望AMC能够给它每张票$3的优惠,以及给它由它会员带来收入的20%分成。

说到这里,后台大部分都是创业者。现在,我们来算一笔账:

MoviePass目前用户数是300万,去年北美市场共卖出的电影票是13亿张。那么,假设这300万人,每人一年看20部电影,也只有6000万张电影票。而6000万,占到13亿的多少比例呢?

显然,MoviePass的影响力还没有达到可以让影院公司作出重大让步的程度。结果是:AMC不仅没答应,今年6月,干脆直接推出了自己的订阅服务:

会员只要每个月缴纳$19.95,就可以一周内在AMC连锁影院看三部电影(包括IMAX和3D)。另外,它还提供“吃”方面的福利,比如赠送大爆米花续杯、免费升级爆米花和饮料尺寸、每年生日收到礼物等等。

搞笑的是,两者还发生过一个让人啼笑皆非的插曲:

AMC向公众疾呼:MoviePass可能摧毁高质量的影院公司,进而因无法产生足够收入,而摧毁掉好电影,因为制作商都没钱了。

但MoviePass认为它是在拯救这个正在衰退的行业。为说明它的贡献,今年1月,它晒出了一些数据,它说:

参考AMC去年一季度的财务情况,MoviePass的贡献,已经占到其Operating Income的近62%(相当于AMC毛利润里的$3440万)。按此计算,它带来的年利润贡献将超过$1.35亿——这还不包括,由它会员们在AMC影院里产生的其它支出,如买爆米花、可乐饮料等。

可是这番财务计算立刻就被笑话了。

细心的财务专家指出:MoviePass这封公开信里说的Operating Income,不是AMC的“总收入”,而是“运营利润”(Operating Income也被描述成Operating Profit,需要扣除成本)。去年一季度,AMC的Operating Income是$5540万,所以MoviePass的$3440万能占到约62%,但是AMC去年一季度的总收入是$8.173个亿,所以实际上MoviePass对AMC的收入贡献连5%都不到,只有4.2%。

经济模型

要注意的是:MoviePass这个时候的经济模型,其实是被设计成了“亏损经营”。换句话说:它一直都在帮它会员们贴钱给影院公司。而谁在给它供血呢?股东。

Helios&Matheson不断给MoviePass注资,很快持股比例达到91.8%。它曾经称:他们能够产生其他收入流,比如广告,比如向电影制片公司出售数据,比如制作自己的电影等。过去,MoviePass也曾向会员发送促销电子邮件,并为一些电影发布通知等等。米奇.洛维甚至还公开称,如果今年底MoviePass的会员数能够超过500万,那么公司现金流就将由负转正。

但是这一切还没有发生,宏大的梦想已经没钱支撑了。

八月中旬Helios&Matheson发布二季度财报:巨额亏损。季度亏损从去年同期的不到$300万,猛增到了$1.266亿。另外,它二季度共烧掉超过$2.19亿的钱(相当于每月烧$7300万,是5月时候被披露数字的三倍多)。

如果按这个燃烧率下去,MoviePass两个月内会用完所有钱。

甚至因为没钱,7月底的时候,它服务突然中断,母公司又紧急向对冲基金借了500万美金,才逃过鬼门关。8月15日消息,MoviePass宣布把会员无限制看电影权利,改为一个月最多只能看三部电影。

亚马逊入场?

就在这个时间档口,亚马逊被Bloomberg曝出:

正在谈判收购Landmark地标剧院。

有意思的是:

亚马逊在美国以做“会员制”著称。另外今年4月的事儿,它的创始人杰夫.贝佐斯第一次公布了亚马逊会员数:全球已有超过1亿人次的亚马逊会员(大部分在美国)。而据华尔街分析师的分析:亚马逊会员在美国家庭里的渗透率已经达到40%-60%,且比较多集中在高收入家庭。

下面,则是我厘出来的另外一些更隐秘,但也更有趣的信息:

1,虽然去年北美市场在电影票房销售票数方面,创下自1992年以来的历史最低,但总销售额却不低,为111亿美金,排名历史第三,仅次于2016年和2015年。

2,经常去电影院看电影的那帮人,和亚马逊的会员人群其实重合率不高。

3,与亚马逊开出的物理书店、收购的“全食超市”一样,地标剧院明显具有亚马逊数字产品的对应关系,也就是——亚马逊视频。

4,亚马逊其实从来就不是一个以“质量”和“技术”著称的公司,它的优势是“规模化”,看看Alexa/Echo是怎么铺货的,就知道了。但是近两年,亚马逊陆续开出了物理书店、收购了美国人最喜欢去的有机超市。而且全食超市,说实话里面的东西偏贵,是美国偏富裕家庭爱去的地方。这显示出一个迹象,亚马逊似乎正在“购买”一些它原价值体系里没有的东西。换句话说:一些能够和消费者直接接触的、(而且是)有质量的市场端。然后,将其改造整合。

最现实的一个案例。亚马逊收购了全食超市之后,它马上做的两件事是什么呢?第一,大幅降低大部分东西的价格;第二,亚马逊会员可以获得特殊折扣。给大家看一下我手机里全食超市App的截图。

写到这里很遗憾,故事竟然要结束了。截至目前,还没有消息表明这个交易一定会发生,Bloomberg称:“会谈仍然可能破裂”。

但是这一切,阻止不了市场的兴奋。也许最重要的一个问题:电影行业是否需要改变了?

前不久,我问朋友:如果手上现在只有10美金,必须二选一,你是会选无限制网上看电影(Netflix),还是无限制去电影院看电影的权利(曾经的MoviePass)?

这是有关定价。没想到,我的朋友却提出了另外一个角度的东西:有关产品。人类从古时候的斗牛场到电影院,一群人聚一起欣赏一个东西的产品形态,一定会存在。但它是不是需要“进化”了?

但愿:亚马逊对电影院的兴趣,能够预示着电影行业的最终变化。地标剧院,可能是一个“起点”,而亚马逊也可以利用剧院改变很多的东西,包括定价、我们看电影的科技体验等等。

只是,亚马逊未必会去大幅度地收购和改造电影院。这个事儿,就有点像有了全食超市后,它只是改变了Whole Foods做生意的方式,却没有增加它的地理面积。亚马逊可能认为:随着杂货店从传统商店购物,转向电商递送,更多的物理店将不值得。

对于亚马逊,电影院也有一样的想象线索。它是承载数字内容和创造新数字体验的一个形式载体,而不在于“物理规模”。很多东西,网上都可以解决了。只不过,在这样的动态发展中,势必又会出现新老势力残酷”达尔文“进化般的未来。也许未来的电影院,早已不会是我们现在能够想象的模样了吧。


WeWork凭什么值1000亿美金?

联合办公项目“WeWork中国”前两周宣布了一笔融资:5亿美金,软银、淡马锡、弘毅资本等投资。不过,如果从全球图景看,也是在几周前,去年底投资了WeWork 44亿美金一举把WeWork的估值推到200亿美金的软银愿景基金负责人Rajeev Misra说:

他预测:WeWork的估值未来几年内会达到1000亿美金。

Uber排名目前美国最有价值私人公司的翘首,估值约在620亿美金左右;接下来是Airbnb,估值310亿;SpaceX排名第三,估值接近250亿。而如果WeWork真能在某个时间点达到1000亿,也将把美国获风投支持的私人公司估值推到历史上前所未有的高度。但是围绕着WeWork,其实始终有很多质疑。

包括这就是一个转手倒卖的房产公司,低价租地,然后高价租给客户。历史上有一个上市公司叫IWG,专门做这个生意,办公设计和WeWork完全没法比,但是来看一下相关数字:IWG目前市值也就在41亿美金左右(包括债务,收入的七倍),凭什么软银给WeWork这么高估值呢?

WeWork是软银掌门人孙正义最喜欢的项目之一

一种说法是:WeWork将主导全球办公市场的重塑。换句话说:会对现有行业产生“破坏性冲击”。再一针见血点说:WeWork最有破坏力的地方,其实是它允许一个月一个月地续租。比如像我这样中美两地跑的人,如果不要求它在我回国时把我的工位转到WeWork上海,我就可以随时结账走人了,没有期限捆绑。而WeWork的投资人相信:长远看,人类的办公空间会放弃长期租赁模式,改用WeWork模式。

位于美国加州圣荷西市中心的WeWork

正好我在WeWork美国位于圣荷西市中心的办公楼租了一个桌子,和大家说一下我看到的WeWork和我搜索到的相关信息。

空间即服务

首先来晒下我的成本和收益。

今年5月,我在WeWork租了一个固定桌子,带抽屉的那种:$450/月(现在已经涨到$475),加上$125/月的停车费,月成本$600不到,但是能够享受的服务包括:

免费打印、一个固定邮寄地址、会议室(这个需要另外付费)、免费咖啡、免费微波炉、免费冰箱、免费健身房、免费游戏室等。工作到脑子痴呆的时候,可以下楼玩投篮游戏或其它游戏。

其实单单就健身服务,好一点的美国健身俱乐部Bay Club,一个月要好几百美金,而24Hour Fitness虽然便宜,但要来回开车折腾,也很麻烦。哪有像长在办公室的楼下好呢?

我经常玩投篮游戏

WeWork的口号是“空间即服务”,沿用了IT界“软件即服务”(SaaS是Software-as-a-Service)的概念。言下之意:客户可以根据需求向它定购服务,无需自身维护。除了刚才说的那些,WeWork的App里还有很多办公软件,比如Slack(5折)、微软Office(7.5折)等等,因为是WeWork统一拿的折扣,会员都能享受到不小的优惠。

公平地说,这个价格很实惠。即便按照WeWork说法:目前它全球办公楼入租率达到了84%,但我看到的情况:大部分时间,这些座位上的人都不在,很多是在外面跑业务,或者按照当日对时间的规划,直接在家里工作了。换句话说:这是一个即便你一周几天不去办公室,也不会心生愧疚的价格。

会员数疯狂增长

于是,我就好奇起它的会员增长情况来:

情况有点吓人:2017年5月的时候,会员数在12万左右,今年2月,扩张到了20万。也就是说:9个月里增长了54%。而WeWork自己刚刚披露的数据:

截至今年6月,共有会员数26.8万,是去年同期的一倍还要多。目前全球287个办公楼,入租率84%,一年前是78%。我之前听说WeWork的人就是在忙着抢地,现在想来也不奇怪了。

WeWork全球会员增长情况

但企业客户占比情况怎么样呢?

因为自由职业者其实是很可怕的一群人,他们可以工作的地方很多,而且一到需要控制成本的时候,他们就会离开,转而在家或咖啡馆工作,所以企业级客户很关键。

据WeWork披露的数据:千人以上雇员的机构员工,目前占它会员数的25%(去年同期是17%)。也就是说:大公司员工比例已经达到1/4。事实上,包括像亚马逊、摩根士丹利、Facebook、IBM、星巴克、微软、百事可乐等都已经部分转向联合办公空间,租赁WeWork整个楼层或建筑,以满足迅速为团队提供办公场地的需求。

这一点,WeWork的投资者可谓功不可没。一个八卦是:据说去年软银投资WeWork时,愿景基金内部也有高管反对,认为估值太高,但是孙正义很喜欢这个项目,宣称会用一切资源包括软银旗下投资组合公司去帮它快速扩张,让他们都去租赁WeWork的办公空间。

现在日本东京的WeWork办公楼,超过1/4的桌子,就被软银旗下的投资组合公司承包着,包括雅虎日本的团队(软银有43%的股份)、Uber(软银有15%的股份)等等,而软银自己,也正在考虑把总部搬到WeWork里去。

孙正义不遗余力帮助联合办公项目WeWork

从成本节约的角度,WeWork大概能够帮企业客户节省25%-50%的运营费用。这是WeWork自己透露的数据。

这其实是个数据公司

现在,最有意思的地方来了。

很多人都知道:星巴克对选址很有讲究,这是基于它必须快速拿地的一个能力要求。而WeWork也在疯狂拿地,这种计算建筑物位置的计算方法,就被它放大到了极致。

WeWork创始人亚当.诺伊曼经常把自己公司类比为是Uber或者Airbnb。他认为:这三者估值的飙升,前提其实都一样,都是因为背后的技术平台,而不是因为出租车行业或酒店业或传统办公楼业。

WeWork联合创始人和首席执行官 Adam Neumann

首先,WeWork利用目标邻里的业务组成数据,来解决选址的瓶颈问题。他们与位置数据商合作,基于周围是否有咖啡店、购物大厦、餐馆、酒吧、酒店和健身房等设施和商业地点或和这些设施和商业地点相距多远来审核。

而在一个新地点被审查后,最快4个月内,它就可以接受租户(平均值是9个月,运营效率很高)。而一旦开始建,它的技术优势又发挥作用了,目的是提高收入。

有心的人可能注意到了:近两年WeWork在疯狂收购,大概做了20多笔收购交易,而自从软银给了它44亿美金后,收购频率就更加激进了,去年底他们还收购了美国著名线下聚会网站Meetup。

这是为增益它的社交功能。一帮创业者聚在一起会发生什么呢?很大一个可能是:社交。在WeWork大厅里,其实经常有很多活动、事件和演讲,但因为我对这些不感兴趣,我会被这种能量感染,但真正的诉求不多,所以社交这块略过不谈。回到问题本身:那么,WeWork收购来的这么多团队都到哪里去了呢?

2015年8月和2017年6月,它收购了Case和FieldLens,这两个公司的人,后来变成了WeWork的物理产品团队。被收购前,Case是建筑行业的技术咨询,专门从事信息建模(BIM),会扫描建筑物并把它显示在3D中,然后快速提供项目完成需要的时间和预算;而FieldLens做了一个平台,专供建筑业的相关者在上面实时交流和进行流程管理。

所以一旦WeWork拿到地,第一件事就是进行3D扫描,并绘制空间。而为效率最大化,他们还使用了机器学习,创建了一个神经网络,以决定要造多少个会议室。据说测试后,这个程序比人类设计者估计的准确度,要高上40%。

所以WeWork一直吹嘘,他们在两件事上积累了大量数据:一是什么是好的办公地点;二是,怎么优化室内空间。而随时间推移,这两方面数据也越来越强悍WeWork说:去年9月,这一数据能力已经帮他们在新增加一张桌子时,比一年前的成本节省又提高了33%,这个省钱程度,随着它数据能力的提高还能不断优化。这真的不是一个房地产公司可以具备的优势。也就哗啦啦地,把一堆做联合办公模式的团队给比下去了。

亏损和风险对冲

今年二季度,WeWork的收入是4.22亿美金,年增长113%,超过任何一个季度增长。基于此,它今年的收入预计会在18亿美金左右。

它还披露了一些数字,说明如果没有把钱砸在快速扩张上,WeWork已经越来越有利润——2018上半年2.02亿美金,去年同期是9500万美元。但是因为要快速拿地扩张,它的亏损很严重,今年上半年收入7.64亿美金,净亏损达到了7.23亿美金,比去年同年亏损更大。

所以除了对WeWork估值是否过高的质疑以外,市场上还有一种质疑是:WeWork这样的亏损和它全球各地“旋风般”拿地的方式。因为怎么能够不慌呢?IWG历史上曾经发生过一件事。

2000年IWG上市后,随即遭遇互联网泡沫崩盘,公司客户纷纷裁员撤离等,情况一塌糊涂,IWG前期支付出去拿地的钱都没法回笼,搞到最后不得不申请破产保护。

换句话说:WeWork的最大风险,就是经济衰退。而为此,WeWork已经做了很多防御性战略,包括:

1,重组激励机制:向能够招来时间长达一年或更久的会员的经纪人倾斜。

2,增加企业客户占比;

3,把自己数据优势作为服务,向大公司提供咨询和管理,这个东西叫“Powered by We”;

4,从租赁转向共同管理式交易。在这种案例里,房东可能会和WeWork一起支付装修及建办公室的成本,然后/或5:5瓜分会员利润。比如在印度,WeWork就是近100%在采用这种策略。

5,直接买房产。比如和Rhône Group一起成立了一个房产投资基金,耗资8.5亿美金,拿下了纽约罗德与泰勒百货大楼,他们还在看大楼交易。

我想请大家特别注意的,是上面第三个。

前两天我和国内朋友讨论:WeWork在中国月租金3000多人民币的定价,是否有竞争优势?因为国内有很多竞争对手,可以提供很低的价格。但是转念一想,这些也许都不是WeWork整体格局最关键的问题。

WeWork可以继续扮演它对“空间”行业非常具破坏性的角色,但是注意看它上面防御战略的第3点。

去年年底,WeWork突然说:他们有一个新产品叫“Powered by We”,可以向大公司提供咨询服务和解决方案,包括利用他数据优势,帮大公司客户找合适的新办公楼物理位置和建筑物,以及室内设计优化等。

还记得吗?亚马逊的AWS云最早也在亚马逊公司内部自己用,之后一不小心,做成了一个很大生意,WeWork大概也可以和亚马逊一样。

而现在亚马逊的产品线里,哪一块业务的利润率最高?云。其实对WeWork也一样,它产品线上哪一个利润率最高、最不可被复制,而且抗风险性最强呢?毫无疑问,就是“Powered by We”了。WeWork推出这个新产品的时间是去年底,可以预见:这个业务会在WeWork业务中越来越重要。

所以市场上的很多类似联合办公的项目,再说自己就是WeWork模式的时候,需要好好想一想了。

国内风投来美国必备神器Otter

上周去Los Altos拜访Sam Liang,想看看他最近在做什么。Sam之前是谷歌地图的架构师,是谷歌地图团队最早的成员之一。之后他离开谷歌做了Alohar,公司2013年底被高德地图收购,现在已经归属阿里巴巴。

Alohar旗下有个产品叫PlaceUs,很有意思,它指出了地图业务的一个发展趋势,即

基础地理数据其实已经不再具竞争优势,因为某种程度上,它已经是一个可以购买的东西(已经有多种数据来源)。那么,现在什么东西具有竞争优势呢?

把“场景”也就是context引入到地图概念里。我举个例子。

当我在应用上看到我国内朋友时,我得到的信息将不只是她的地理位置信息,而是她在“干什么”的一个状态,好比她在开车。那么这时我可能就不会给她打电话了,因为开车接电话不安全。显示“场景/状态”而非“地理位置”,以此帮助协调多人的生活和工作,这是AI在地图中的意义之一。

如上图,三年前的PlaceUs曾经非常开拓我的视野。那么,现在Sam在干什么呢?

去Los Altos前,我特地搜索了一下他的新公司AISense,发现去年底已经完成A轮,已有投资者包括德丰杰DFJ DragonFund、500 Startups等。早期天使投资人里,我还看到了大卫.切瑞顿。

这个人是谁?就是那个闻名硅谷的斯坦福教授,他第一个写了支票给拉里.佩奇和谢尔盖.布林,后面那两个人拿了这张支票创办了谷歌。


言归正传。Sam的新作品是Otter,这是一个语音产品。我问Sam:“其实你有非常多选择,为什么二次创业选择做语音呢?”

请注意:这个时候,Otter这个App就放在我和Sam中间的桌子上。下面是Otter记录下来的Sam说的东西。我的第一感觉是:天啦,那边语音刚落,Otter已经基本全记下来了,这个速度太快。



言归正传。Sam的新作品是Otter,这是一个语音产品。我问Sam:“其实你有非常多选择,为什么二次创业选择做语音呢?”

请注意:这个时候,Otter这个App就放在我和Sam中间的桌子上。下面是Otter记录下来的Sam说的东西。我的第一感觉是:天啦,那边语音刚落,Otter已经基本全记下来了,这个速度太快。


我翻译一下:

“我做这个东西有很多原因,第一个原因是:世界上有这么多人,每个人都需要用语音沟通,尤其是对企业家,有很多重要商务会谈,比如今天这种情况,我们面对面见到,然后可能只有40分钟。

但我们会谈很多信息,而企业家的时间很贵,我们怎么才能最好地利用时间呢?那就是不要把谈话内容又忘了个精光。但我发现:人们花很多时间开会或会谈,但其实一结束就忘了大半部分,所以Otter这个App,第一个作用就是帮人们更好地记住会谈内容。”

下面,我帮大家快速拎一下Otter的核心要义。这里,已经显示出硅谷关于语音的一些趋势和洞见了。

第一,Otter关键字:转录

这是我最需要强调的一点,因为不同人用Otter,Otter能帮到他/她的地方不一样。比如中国很多小孩在美国读书,刚开始时可能英文听力不好,听教授讲课吃力,这种情况下就可以用Otter看英文文本抓关键字,因为你的阅读能力一定比听力强。

但这是Otter的核心吗?绝对不是。

Otter核心是“转录(transcription)”,也就是说:把声音转成文本信息,而且转的速度极快,几乎实时。这样的产品形态,就把一堆以“录音”为切入点然后再付费转文本文字的产品甩出去了。

那么为什么转录会成为一个趋势呢?我想是因为:文字形式的信息有其它形式的信息(如语音、视频)不可替代的功能,越是严肃/商务领域的信息,越是如此,因为你听完看完会忘,而严肃/商务领域的东西,你不想忘。

2,Highlight神器

文字信息还有一个好处,那就是能够让你在最短时间内,对内容一目了然。

这一点,语音做不到,视频做不到,甚至后两者在信息的展开中,还是不可逆的。而既然,你能够以很快的速度阅读并来回逆,你抓重点的速度肯定也就更快了。

3,技术上和亚马逊的Alexa或谷歌的Google Assistant不同

我第一次用Otter时,其实愣了一下,因为它要我先对它说一段语音,包括告诉它我是谁,我做什么职业。

我想:这应该是个“工具”,应该像谷歌地图那样打开就直奔主题,怎么往复杂方向去了呢?后来我才明白,看下图:

图里描红之处,会自动呈现你的名字和头像。但为什么要这样做呢?

因为凡涉及谈话,必然涉及两个人或多人,那这个时候,“什么信息是谁说的”这件事就很重要。而Otter被设计成:能对多人谈话进行理解和捕捉,这和亚马逊虚拟语音助手Alexa或谷歌语音助理Google Assistant的技术不同。

后者一般发生在人和设备之间,而且通常是一个人在说话,同时,你和Alexa说话时的内容都会很短,无非是问一些短问题。

但人类的谈话则要复杂多了:不少于两个人;其次一聊一小时很正常;再次,语速不会像我们对着机器说话时那样慢,而Otter的目标,就是捕捉类似情境下的对话、会议、采访、讲座等,然后把它们变成一个可搜索的档案。

值得注意的是:这里涉及的所有技术包括语音识别,都由AIsense自己构建,不用现有语音识别API。据Sam说,这是因为希望提高准确性,并优化多个说话者。

4,也支持导入音频、视频,帮你转录

但需要打开电脑用Otter的官网搞。

5,语音世界的Dropbox和Slack

这时你闭上眼睛,脑海里出现一大片语音的海洋,我们再来看下Otter的Logo,它强调语音谈话的可记忆、可搜索和可分享。

这个概念熟不熟呢?

其实挺熟的,让人想起Dropbox,只不过Otter做的是语音会话。甚至在商业模式上,Otter和Dropbox也很像:

免费用户这块,每个月可以用10小时的语音转录,而如果你想要更多,则需要付费$9.99,获得一个月100小时的转录。

Sam估计:免费用户会占这个App的绝大多数,付钱的则将来自企业级用户。但就像Dropbox和Slack,他们的绝大部分付费/企业级用户,其实都由他们的消费级用户带来,比如职员用着用着觉得需要,回头和老板推荐购买。Otter应该也是这种模式。

不过,Otter应该还有一种商业模式,那就是技术授权。

目前AIsense已经和美国最大在线视频会议提供商Zoom合作。其实我也是Zoom的用户,经常用它视频采访,我知道Zoom不提供文字信息,只有在线录音功能,而现在,AIsense将为Zoom提供转录技术。

6,潜在使用场景

理论上,除了企业内部使用外,Otter的技术使用场景还可以包括医疗保健、教育等。

因为这些领域的信息,都是极严肃信息领域。Otter负责提供这些领域的语音对话搜索,就像支持用户搜索电邮和文本。

7,但其实,Otter还有一大用途

我写这篇文章,除了给到大家硅谷的一些趋势信息外,其实还有一个特别的用意。

每年,我都看到国内风投和创业者朋友一波波地呼啸而来,然后,再一波波地呼啸而去,有一些,总是很头痛自己的英文听力,加上硅谷是个移民城市,这里的英文有非常多国家的口音,印度的,爱尔兰的,英格兰的等等等等,也许你可以用Otter帮你记忆,会谈中老外说的关键信息;或者,仅仅是把它当作速记神器用,回国飞机上再全面check一遍英文文字,也很好。

总而言之,什么东西对创投圈朋友最贵呢?我想绝不是钱,而是时间。但愿你们的每一次辛苦奔波,都没有被辜负。

共享单车在美国火不起来

这是我2017年10月拍摄于Milpitas华人超市旁的一张照片。“共享单车”在国内最火的时候,它也曾飘洋过海到美国,上面的LimeBike就是其中一个玩家,硅谷著名风投Andreessen Horowitz投了它1200万美金,到B轮的时候,LimeBike估值已经是2.25亿美金。

但是共享单车在美国火过吗?从来没有。

事实上,它很快就被有关运输创新的另一个新概念打击了。而这个新概念的翘首级公司,成长速度是这样的:

成立不到18个月,融了4.5亿美金,6月底刚结束的C轮里,红杉是领投方,总融资额3个亿,一举把公司估值抬到20多亿美金。换句话说,一个去年才建立的公司,现在已经挤身“独角兽”不说,而且非常可能是美国历史上成长最快的独角兽了。反过来算下Uber的融资史,成立第18个月的时候,Uber还在拿A轮。

那么这家超越了Uber、刚刚崛起、正被美国媒体和风投圈热议的公司叫什么名字呢?Bird。干的是什么事?滑板车共享

这几年美国科技圈很少看到成长这么快的创业公司了

现在,电动滑板车在美国真的非常流行,我每天去圣荷西市中心的WeWork办公室,一路上可以看到小孩骑,学生骑、情侣骑,职业人士也骑,我就差没看到过老太太上去骑了。

考虑到国内很多创投圈人士似乎已经注意到这个风潮,我在这里快速说几个我在美国市场看到的信息。

1,Bird成长这么快,却只有一个创始人。

这一点有点背离常识。这么大一摊子事,怎么可能只有一个创始人呢?但是研究了一下Travis VanderZanden的背景,很多东西就明白了。此人的所有履历都和“增长速度”有关。

Bird的创始人和首席执行官Travis VanderZanden

他曾经在Lyft做COO,之后去了Uber做全球增长副总裁。而他加入Lyft原因,是因为造了Cherry,这个东西做实时洗车,让用户一点按钮,就能从邻居那里买到高品质洗车液。一年半后,Cherry被Lyft收购,他就顺理成章做了Lyft的COO。而他老妈也功不可没,老妈职业是开公交车,而且一开30年,应该算是给了儿子从小观察运输业的绝好机会了。

2,这家公司的市场营销费用是“0”

看到这里嘴巴不要张大。这是Bird投资人、洛杉矶风投Upfront Ventures的合伙人Mark Suster自己说的:Bird的市场营销费用为“0”,完全是一家消费者用脚投票的公司。他自己一开始也不信,结果每天从办公室的落地窗偷偷望下去,最后坐不住了,跑到创始人那里求他从Upfront Ventures拿钱。

3,小孩变身充电器

这是最牛逼的一点,因为电动滑板车业务很麻烦的一个事是:需要经常充电,而Bird利用了免费劳动力,甚至掀起了一场文化运动“寻找滑板车”,从而在短时间内迅速形成了一个非常高效的充电网络。

“寻找电动滑板车运动”

简单讲,就是每个人都可以成为Bird的充电器,只要提供个人信息和银行信息,你就可以通过帮它充电来赚钱。其实就有点像Pokémon GO游戏,现在,美国年轻人已经掀起类似Pokémon GO的捕车热潮,四处找滑板车,然后带回家充电。电费几乎可以忽略不计,但是赚钱,Bird给的奖金是$5-$20不等,取决于捕车的难易程度。如果难度很大,比如要翻山越岭才能找到车,那么你就能得$20。最酷的是,当你进入“充电器模式”时,Bird的App会显示你所在地的Bird滑板车需要充电的实时地图。

而就这样的赚钱方式,有些小孩一个晚上就能挣$600,秒杀做Uber、Lyft司机,所以直接就催生出了团队合作模式,不少人拉帮结派、租卡车扫街找电动车。甚至还吸引了抢劫犯,故意把车藏在死胡同,引诱来找车的人,然后对他们打劫。

4,商业模式和收入

每个用户用App解锁滑板车一次,开锁费是$1;而在使用过程中,每分钟收费标准$0.15。

下面这句也是Bird投资人Mark Suster自己透露的:Bird很可能会成为已出现创业公司中最快达到十亿美元级别运营收入的创业公司,因为“迄今为止它的收入增长太让人震惊了”。

5,就这唯一一个创始人,创始人已经套现。

感觉Bird奇葩到会成为一个商学院研究案例。

一般来说,创始人不会在项目早期就套现,因为这样做会动摇投资人的信心,而即便是在开明的美国,比如Snapchat的两位创始人,也是在拒绝了Facebook的30亿美金收购价后才提出套现要求的。但是Bird的创始人刚刚被曝:已经在由红杉领投的C轮交易里套现了不少。

但这是Bird的投资人“要求”的。

据说因为Bird估值增长太快,在C轮融资里出现了投资者“超额认购”,投资人进场的需求不要太充足,然后创始人也想为更多投资者加入腾出空间。

与此同时,创始人控制力度进一步降低,而Travis VanderZanden在公司里还没有建立超额投票权。这一点,和很多快速崛起的创业公司也有差异。

6,为什么是滑板车?单车不好吗?

最关键的问题来了:骑电动滑板车和骑单车有什么区别呢?骑单车不行吗?

Bird投资人下过一个定义:共享单车最适合的路程其实是大于5英里的路程,而且如果你不想打的或乘坐公车,自行车几乎是5英里以上路程的唯一真正解决方案。但是如果要说到小于3英里这样的距离,绝对是用滑板车的体验更好。

这么说来也合理,因为在湾区这个地方,出了市中心,就到处是高速,大家用的都是四个轮子的车;而要在市中心办事的话,小于3英里的行程一定更普遍。

但是按照我的理解:自行车在美国人的心目中,从来就不是一个纯粹为了从A点到B点的交通运输工具,而更像是一个用来健身的东西。这点和中国完全不同。就好比你在美国街头走路,感到太阳太晒然后打伞防晒一样,多少会感觉有一点奇怪。

7,两个八卦

Bird的供应商之一是小米。Bird还计划来中国。我感觉Bird的下一轮融资,要和中国的投资人发生点关系了。

最后,回过头来看了一下文章最前面提到的“LimeBike”,赫然发现:今年5月的时候它已经更名品牌为“Lime”,并且已经开始做电动滑板车。而刚刚两天前消息,它拿下了谷歌旗下投资机构GV领投的C轮融资,总金额也是3亿美金。所以2018年怎么做来钱快呢?大概就是创立电动滑板车公司吧。

美版滴滴空姐遇害案

5月滴滴空姐遇害案在国内引发很大讨论,我查了一下美国这边情况,想看看美国打车软件公司或者美国政府是怎么处理类似事件的。有些信息和数据和大家分享一下。

首先,滴滴也好、Uber也好、Lyft也好,都是一个平台,一个“工具性”的存在,在这个平台上发生任何事,都不过是人性的一种折射。反映的是这个世界的真实样子,人性,并不会因为这是个“新事物”而有什么不同。所以毫不奇怪,在美国,与打车软件讨论最多的,也是性侵和性骚扰问题。

实际上,当中国空姐遇害案讨论最激烈的时候,也是美国打车软件公司压力最大的时间点。

这是因为:5月,CNN 有线电视新闻网公布了美国本土的一组调查数据:

CNN 对美国打车软件公司性暴力的调查很快到了立法者层面

相关数据如下:

在过去四年时间里,美国至少有103名Uber司机被指控对乘客进行性侵或性虐待;其中,至少有31名Uber司机被判有罪,罪名从强行接触、非法监禁乘客,到强奸罪不等,还有数十起刑事案件和民事案件悬而未决。

另外,Lyft在美国本土运载规模较Uber要小,但在过去四年时间里,也有18个司机被指控犯有性侵和性虐待;其中,4名Lyft司机被判有罪。

报告显示的案件情况,也很让人感到害怕。

其中一起是这样的:事发地点在圣地亚哥。

一名女乘客坐上了一辆Uber车准备回家。当时,她喝得酩酊大醉,因为呕吐,中途不得不叫司机停下。之后,她在后车座晕倒,恢复知觉时,司机爬到了她身上。这个地方离女乘客家不远,后来她逃脱,并打了911。

根据警方之后出示的信息:这名司机今年54岁,家里电脑藏有强奸妇女和虐待青少年录像,这些录像里记录的事是他五年前犯下的罪行。去年11月,司机因为强奸Uber乘客被判80年徒刑,此外,他还有33项罪名,包括性侵至少9名其它妇女和儿童。根据CNN披露的信息:这名司机经常给受害者下药。

也就是说:这个司机其实是个连环强奸犯。

是吧,这样罪孽深重的人,Uber怎么会让他注册为司机的呢?

而报告显示的案件,除强奸外,还有很多匪夷所思的情况,包括司机用电子锁把乘客锁在车子里;殴打和强奸老年妇女;司机逼迫女乘客喝他的尿。


要注意的是:这些司机数据,还只是CNN对美国20个主要城市的警察局报告、联邦法院记录和县法院数据库调查获得的数据,并不是Uber或Lyft自己披露的数据。可想而知,如果是后者,这个数字肯定还要多。
关于这一点,中国情况其实也差不多。
根据北京法官后来披露的说法:其它滴滴车主犯罪衍生的刑案数量远高于公众认知。司机杀人事件也不是第一次。车主与乘客因纠纷、口角引发的故意伤害罪案件属于车主涉刑中最高发罪名,出租车、专车、顺风车、代驾均有涉及。而因滴滴引发的强奸、猥亵案基数较大,手法多为通过搭载乘客(女)并在后续交往中实施侵害;但将犯罪行为限定为行驶途中后,案件数大幅减少,且多集中为顺风车车主。

接下来对打车软件运营平台施压的焦点方向上,两国出现了一些差异,也是我觉得最该警示的地方。

先说一个细节:在接收CNN调查的时候,有5名Uber司机指出:打车软件公司,并没有对他们做过任何有关禁止性骚扰的培训。随后,Uber说:2016年12月,他们已经更新标准,规定在使用平台时不许性接触。

但是,类似案件还在不断发生。

换句话说:网约车作为新生事物,其实只是给人性的表演多提供了一个场所,并不能改变人性,犯罪这件事会发生在世界上任何一个地方,出租车里、酒店,马路上,甚至熟人之间。实际上打车平台根本不具备能够保证你绝对安全的能力,尤其商业机构对成本压缩和逐利的本性(“司机”和“时间”对平台都是稀缺资源)。那么在这样的前提下,在最为重要的、识别哪些策略是最有效地能对性暴力进行预防的聚焦方向上,美国立法者的视角,提供了一些不太一样的角度。

让我们接着往下看。

很快,CNN的报告到了立法者的层面。

美国议员要求打车公司提供一些问题的答案。其中一些,提得比较基本、普通,比如要求打车软件平台详细说明司机培训协议、性侵报告等;但也有一些提问,关注点富有启发。

比如,询问打车公司是否曾保留有被指控有性暴力或性歧视的司机记录?并且是否已经把这些司机信息公之于众(以免其它乘客遭遇类似境遇)?(“Do you make this information public to customers, who may hail a ride from one of these accused drivers?”)。换句话说,有这种记录的司机,就不要谈什么隐私了。

再比如,经常有司机同时为多家打车平台服务的情况,那么如果A平台上,有某司机存在性暴力或性歧视记录,这个A平台,是否会把这些有问题的司机信息共享给其它B、C、D打车平台?

反之,亦然。

你可以看到,在解决方案的方向性上,包含了很重要一点,即“信息的公开和透明”。关于这一点,真是再怎么强调它的重要性都不为过。

这之后,事情的进展是Uber、Lyft等鸭梨山大(当时他们面临的情况,除了CNN调查报告引发的立法者提问外,还有一起由14名妇女联合发起的集体诉讼),纷纷出台了一系列政策变更。

而这些政策变化里,也有一些对国内有借鉴意义,比如像下面这些,其实也是美国打车公司在CNN调查报告出来后的一些最重要政策变化:

第一,Uber和Lyft双双宣布:放弃事涉性暴力或性骚扰争议事件上的仲裁协议。

这里需要解释一下。所谓仲裁制度是指:有争议的当事人双方,达成协议,自愿把争议提交给第三者根据一定程序规则和公正原则作裁决,并有义务履行裁决的一种法律制度。仲裁通常是行业性的民间活动,但依法受国家监督。

在这以前,美国打车公司通常把该条款列为用户服务条款,也就是说:一旦用户成为打车平台用户,即默认出让其在公开法庭索赔打车平台的权利。但Uber和Lyft现在都更正了仲裁协议适用范围:凡是和性暴力或性虐待或性歧视有关的争议事件,当事人全部有权绕过打车平台,自行选择在公开法庭,或其它任何地点进行公开诉讼。

这是为避免打车平台天然具有自我保护而产生“大事化小、小事化了”的倾向,也意味:受害者将不再“被迫”在封闭环境下调解指控。

Uber对此做出的解释是:“我们不是说仲裁协议不好,实际上,它是解决争端的一种有效适用形式,但是我们还是做出了这个决定,这是因为:性侵非常个人化也很难索赔(很难取证),另外很少有事情会像性侵这样,给受害者一种自己无法决定自己能做什么的可怕经历,所以我们要做的最重要的事,就是恢复‘幸存者’对自己的控制感,包括有权绕过平台进行公开讼诉。”

Uber总裁Dara Khosrowshahi谈到,打击性侵是目前Uber的新优先事项

第二,Uber和Lyft双双放弃保密协议。

即不会再要求性侵受害者在解决争端时签署保密协议。换句话说,受害者有权公开任何信息。

第三,两家公司都承诺发布“安全透明报告”,即向公众公开通报平台上有过多少和性暴力或性骚扰相关案件,并呼吁所有打车平台都这么做。同时,计划向其它平台共享这些信息。

值得注意的是:平台公布性侵案件数量,是一件”小事“吗?绝对不是。美国打车软件公司的一个理解是:这样广而告之,至少能加强用户的自我保护意识:是的,打车软件并不安全,每个人请在力所能及的范围内做好自我保护。

最后,滴滴空姐遇害案,滴滴作为一个运营平台方,遇到的可能是一个世界性难题。但是在识别哪些策略,是最有效地能对性暴力进行预防的聚焦方向上,以上是美国同行的一些做法:尤其在有关信息的公开和透明这一点上,以及打车软件公司之间的行业信息共享。

希望有启发。

特斯拉完全错了吗?

今早,一名34岁男子的尸体和特斯拉Model S在水中被警察拉起,证实死者于周日驾驶特斯拉峡谷路转向时冲破围栏,冲入池塘死亡。目前不清楚事发时特斯拉辅助驾驶系统是否开启。以下文章来自VC调查神器Pitchbook分析师Anthony Mirhaydari,其提出一个议题:监管机构会逼迫特斯拉在其车辆中禁用辅助驾驶系统吗? 

特斯拉的灾难还在继续,我不是说Model3的生产困境,也不是说它面临的收入要求,而是在讨论一个因果关系:特斯拉早期做出的尽快推出辅助驾驶系统Autopilot的决策可能是致命的。这套系统依赖于驾驶员的责任心,并建立在一系列摄像头,而非更可靠但也更昂贵的激光雷达传感器上。

5月11日,又一起特斯拉Model S撞毁事件发生。这辆车在闯了红灯后,以每小时60英里速度撞向一辆救火车,撞车前,司机没有踩刹车。这和1月加州南部发生的撞车事件遥相呼应:当时,一辆Model S以每小时50多英里猛烈撞向一辆救火车。最近特斯拉高管离职不断,高级工程师处“休假”状态,伊隆.马斯克14日告诉员工:公司只是在重组中。

目前,已有四个联邦调查涉及特斯拉的车辆。美国国家公路运输安全局和国家运输安全委员会都在调查特斯拉辅助驾驶系统Autopilot的性能。而这套系统恰好是吸引人们购买特斯拉的关键特征,但已造成至少两个人丧生,正如特斯拉监管方面关键人物已经离开并加入竞争对手Waymo。

这一切都回到了马斯克和他的“现实扭曲力场”:为了做不可能的事——在这个案例里,是创办一家新汽车公司,把电动车带入主流,同时挑战汽车制造商和石油巨头——他需要大量资金和宣传。拥抱新的和令人兴奋的东西,从可笑的 Mode 到特殊设计的像隼翼一样的门。

而辅助驾驶Autopilot是其中一个重要组成部分,根据特斯拉律师们的说法:这是用来“帮助”司机的,但经常被通勤者作为3级自治技术使用,他们把水瓶和橙子黏在方向盘上,诱骗电脑以为他们正聚焦驾驶。但就像《华尔街日报》援引几十年的研究所揭示的:依靠人类监控操作,并随时准备重新控制自动驾驶系统是最危险的。

因为人们很懒惰,而高速驾驶一路上很无聊。也因此,大部分的特斯拉竞争对手都跳过了3级自治技术,包括像福特、GM和沃尔沃,甚至直接从2级到4级。谷歌的Waymo一开始就专注于4和5级。通用汽车已经请求联邦政府调整机动车辆标准,这样它可以在没有方向盘或踏板的情况下,对其自动驾驶车辆进行测试。

我认为一个风险是真实存在的,并且正在升级,那就是:监管机构会逼迫特斯拉禁用辅助驾驶系统。如果这真的发生了,对特斯拉将是毁灭性打击,目前特斯拉资金支出很高,同时为避免另外融资,正急需利润和现金流,对市场需求及马斯克自动驾驶概念泡沫的打击,将危及所有一切。

但这是马斯克早期决策的一个后果,这个决策即是在辅助驾驶系统更具能力前就把它推向市场。按照瑞银集团估计:依靠摄像头和单一的前瞻性雷达,系统总成本是约5000美金。相比较,能识别更高分辨率物体的激光雷达,一个单一的装置,像Waymo小型货车顶部看到的,成本是7万美金。

马斯克的论点是:通过积累数百万英里的数据,特斯拉的摄像头和辅助驾驶系统背后的人工智能将能够更准确识别物体,模仿“被动视觉”系统的使用,并积累血肉司机的使用智慧,最终为自治4/5级自治铺平道路。特斯拉官网说:从其工厂出来的许多车“具备全自动驾驶能力所需要的硬件。”

据报道:为防止走神的司机使用Autopilot,曾有提议增加眼球追踪和方向盘传感器,但马斯克禁止了这一想法,因为他认为可能惹怒司机。总而言之,马斯克相信这个系统虽然问题很多,但如果被更广泛使用,将挽救生命。特斯拉在年初一起司机死亡事故后的博客中称:有其辅助驾驶系统Autopilot武装的司机,发生致命事故的可能性,比不用该系统的司机要低3.7倍。

虽然有点不方便,但这难道不好吗?——保证司机绝对地专注驾驶,而不是让他们陷入一种虚假的安全感。

2016 年,消费者报告督促特斯拉禁用辅助驾驶系统,警告它太快实施自治,会危害司机生活;德国监管者认为特斯拉把辅助驾驶系统描述成“Beta”是有问题的,因为这不是互联网的什么东西,而涉及安全,特斯拉自己的用户手册里则提示:在明亮灯光、褪色的车道标记和道路接缝处,Autopilot系统容易辨识不清。

由于利润动机和急于成为第一,我认为马斯克为司机提供了他们无法抗拒的诱惑。但也具有潜在的致命后果。