5个故事,来看腾讯的SaaS战略

腾讯是中国SaaS行业发展不可忽视的一家公司。原因是:

如果从美国的云市场现状倒过来看:中美的SaaS发展,有点儿不同。除了美国要快上10年之外,在美国,底层的云和上层的SaaS,都有非常强的巨头公司。但在国内,顶层的云正在追赶,SaaS却还在很弱的阶段。

根据IDC的数据:2019年,如果看全球,顶层的SaaS,构成了全球云计算市场的主体,占全球公有云的一半以上,为63.6%。但同年,国内的SaaS占比一半也没有,仅为28.2%。

这也意味着:未来,中国云上的SaaS应用将有巨大的成长空间。而腾讯的位置,很有趣。

腾讯旗下,有不止一个SaaS,包括像企业微信、腾讯会议、小程序等等,甚至还有像发源于PC时代的“企点”,实际上,也是腾讯自研营收No.1的一个大SaaS。有如此多的大SaaS腾讯会承担起中国SaaS市场的服务和生态建设吗?就像基于水、电基础能力之上的增值服务,腾讯将如何来哺育这个巨大的空间?

4月中旬,我去深圳拜访了腾讯云副总裁、腾讯SaaS生态 “千帆计划”的总负责人答治茜、腾讯千帆生态业务总经理王琰,并和腾讯千帆生态的合作伙伴公司的创始人们聊了聊。

对我感触最深的,是下面 5 个故事,希望对大家理解腾讯的SaaS战略有帮助。

第一个故事

Convertlab的联合创始人兼CEO高鹏说:是他主动去找腾讯的。

这背后,有一个长达5、6年的思考。

2015年,由SAP、微软等海归成员组成的创业公司——营销实验室Convertlab成立。这是一个站在企业第一方视角来做营销的创业公司。

当时,高鹏们密集性地研究了海外的许多新产品,包括一个很火的概念“Inbound marketing”,指的是:企业可以通过网站建设、博客、内容营销等一系列Web2.0工具,来构建属于自己的性价比很高的营销方式。

但在评估了两周之后,高鹏们放弃了。

原因是:他们判断,这个东西在国内绝对不行。“坦率讲,国内99%的企业,可能都没有自己生产内容的能力。这是在2015年。”高鹏说。

但到了2018年,突然之间出现了一个词叫“私域”。2020年的疫情,又把这个概念往前推进了一步。到现在,几乎所有企业都已经拥抱“私域”,甚至基于此,延伸出了一个完整的数字化体系建设的需求和想法。

“但是你觉得,Inbound marketing和现在的私域概念,有什么本质的差别吗?”高鹏问我。

“这实际上是一个东西。但是为什么2015年的时候不行,过了5、6年,又成为了主流呢?”高鹏说:“这是因为:新的数字化的‘工具’已经出现”。

1,微信,已经有近13亿人在使用。

2,微信上的复杂生态,有小程序、商品交易、支付等等,各种各样的东西,以及,刚刚加入的企业微信。

突然之间,这些东西和由其它一些互联网公司掀起的短视频直播等形式,就把高鹏们之前的那个判断——给解决了。

“可能,国内的企业现在还没有能力生产和构建大量传统基于文字的、深度和系统化的东西。但是,新的数字化工具已经产生了新的内容营销方式,而且一下子,就形成了主流。”高鹏指出。

换句话说:微信,已经构建出在国内搭建“私域”,或是搭建第一方最终能力的数字化工具。

这也可以说是:中美之间,甚至是中印之间、中欧之间的最大不同。

“而对企业主,要构建自己的自有资源,就一定会利用这个复杂的生态,并以此为主,来搭建属于他自己的生态。”高鹏说:“我们判断:在国内,第一方的自有媒体,基本就是围绕全开放的社交生态来构建的。按此逻辑,如果国内要能够长出属于企业第一方营销云的生态,那么大概率,就会落到腾讯的生态里。”

于是2019年,高鹏就去找了千帆团队。

这个故事告诉我:

未来中国云厂商的竞争,将不局限在IaaS层。SaaS的应用,一定也是竞争的焦点。而在这其中,腾讯最大的优势,或者说最吸引合作伙伴的地方,就是它的“端”。

端的能力,将会是腾讯最核心的能力,这其中,也包括了企业微信的能力,包括了微信,包括了小程序,包括了腾讯会议等等。同时,结合腾讯云的能力,结合腾讯云对客户的覆盖最终在基础设施这个层面,形成优势。

第二个故事

腾讯第三方SaaS生态“千帆计划”的总负责人答治茜,和我谈到了他对中美云计算市场差异的两个理解。

除了美国是“底层云”和“顶层SaaS”两条腿走路之外,答治茜还有一个很有意思的观点。如下:

答治茜认为:

在美国,当一个企业规模长到很大时,会去建平台化的底层设施,然后,由于这家公司的市场地位很高,其它的软件厂商,也就会逐步认可这个底层设施。所以,在美国的市场结构里,大家会形成一些默契,会普遍遵守某些技术和产品的规范和标准,这样,每一个SaaS的创业者或是成熟公司,就能够有很高的效率,也有平台的标准组件和产品。

“但是在国内,目前还没有这些东西。那么,国内要怎么样才能有这些东西呢?”答治茜问。

“我感觉,中国的路,会和美国不太一样。因为中国没有寡头式的SaaS厂商,而一些SaaS小公司,营收在3、4亿时,是不会去考虑这些大问题的。”答治茜说:“所以,一定会是大的厂商来考虑。也就是说,在中国,可能反而会是一些云厂商,反过来,去做美国市场上SaaS巨头公司会做的事。”

“所以中国的云,开始会想去承担这样的责任,去帮SaaS领域,解决掉市场没有标准和底层设施的问题。”答治茜说。

我随后查了两个数据。

一个是:腾讯云的排名。根据Gartner在2020年7月底发布的报告:2019年时,腾讯云排名全球第五,增速在Top 5厂商中,位列第一;第二个数据是:腾讯推出第三方SaaS生态“千帆计划”的时间,答案是:2019年的10月。

这个故事告诉我:

答治茜这两个见解背后的逻辑,可能也正是千帆团队的缘起。

第三个故事

这个故事有关千帆的过去、现在和未来。

在过去一年半里,千帆主要做了三件事:1)发展生态伙伴;2)与伙伴深度连接;3)共谋商业上的结果。

腾讯云副总裁、腾讯SaaS生态 千帆计划总负责人答治茜

在生态伙伴的维度上:根据答治茜的介绍,目前千帆已有生态伙伴近300家,不仅囊括了头部的SaaS玩家,而且,伙伴的类型跨越也很大,既有老牌的SaaS软件厂商金蝶、新兴的SaaS企业——销售易和EC,也有这两年才出现的崭新的SaaS厂商——微盛企微管家等等。

而在连接的维度上,千帆的核心是:解决企业之间的互联互通、高效开发问题。

4月26日,在“2021腾讯千帆战略发布会”上,千帆面向行业和客户发布了“企业应用连接器”(即IDaaS、iPaaS和aPaaS产品)。这是一个由千帆团队开发的工具,主要解决企业三个层面的问题:

第一,解决帐号互通/账号连接问题,也就是IDaaS;第二,解决接口互通/数据连接问题,也就是iPaaS;第三,解决快速搭建对象模型、页面级流程的应用连接问题,也就是aPaaS。

IDaaS的应用场景比较好理解。这里,重点讲一下iPaaS和aPaaS。

举一个iPaaS的应用场景案例。

比如说,线下零售客户A,当2020年疫情发生之后,A的商品售卖开始极速地往线上走。

这个时候,A有线下一套ERP,也有线上的一套电商系统,另外,还有一套在品牌私域售卖的东西。这三套订单,就需要同步管理库存、订单等等,就需要把不同的系统打通。

过去,企业之间都是通过API、点对点的方式,去做这种融合,成本很高,而现在的iPaaS,大大加速了融合的效率。

aPaaS则是指:千帆会用一些低代码或零代码思路,来帮助SAAS企业解决增长瓶颈问题。

“因为国内很多的SaaS公司,在1-3个亿往上走的时候,会碰到一些瓶颈,主要就是会遇到很多定制化的问题。这些问题,短期内自己无法突破,但借助这些低码和零码,开发者就能够有工具和开发框架进行开发,大幅地降低人力投入,提高效率。”答治茜说。

有意思的是,做好了以上两件事,第三件事“共谋商业上的结果”,也自然而然有了翻倍的提升。

根据腾讯千帆生态业务总经理王琰的介绍,千帆与伙伴间的商业探索,主要有两个模式:

一是:由腾讯云发起牵头的一些项目,然后,大家一起来做。比如说,广交会,需要用到很多软件服务,千帆就和生态伙伴一起来合作推进。

二是:由千帆的伙伴先发起牵头,因为伙伴也有很多项目,自己做不完,就会跟千帆合作。包括企业微信,当企业微信交付给客户时,客户也会提出一系列需求,而这些需求,都可以联动起来。

“千帆现在实际上已经推进到了第二个阶段的深水区,”答治茜说。也就是,希望将大家互帮互助的模式,升级到另外一种模式,如下:

腾讯的元素和伙伴的元素,或是伙伴和伙伴的元素再加上腾讯的元素,是否能够产生出一些独特的不一样的解决方案,来满足客户场景化的需求?

这也正好呼应了高鹏们对千帆的下一步希望。

“客户的需求,是围绕数字化话题,而且分布在不同的领域里。有一些,是内部协同;有一些,是生产制造端的;有一些,是营销端的,这就组成了一个个场景。”高鹏说:“下一步我们其实很期待,千帆在这个过程中,能够有效构建出若干个基于不同场景的生态和核心能力。这样的话,不论是对于企业迅速地掌握企业的方案,还是对于像我们这样的供应商找准定位,迅速找到最合适的客户,迅速在特定领域里得到发展机会,都将非常有帮助。”

第四个故事

但应用场景可以说是无限的,腾讯如何来把握自己和合作伙伴之间的那条界限呢?

第四个故事,就是一个有关“界限”的故事。

在描述千帆的将来和可能覆盖到的场景需求时,答治茜抬手画了一个边:“我们99%的场景,都会交给合作伙伴来做。”

但腾讯有如此多的大SaaS,而且,有非常强的做大规模To C产品的能力,什么会是腾讯自己来做的那个剩下的1%?腾讯公司内的大SaaS冲动,以及第三方公司的SaaS冲动,腾讯会如何来把握两者之间的界限?

“核心,还是要看这个SaaS是不是在腾讯的大赛道上。”答治茜说。

所谓腾讯的大赛道,也就是腾讯这么多年的核心积淀所在。也就是:通讯和连接这个能力。

“包括像这个问题:为什么腾讯做腾讯会议?本质上,这其实也是因为,视频会议是‘通讯能力’的一个延伸,在通讯这个大赛道上。而为什么短期内腾讯会议会爆发得这么快?本质上,也是因为过去腾讯在这方面有深厚的沉淀。它不是一个偶然的东西。”答治茜说。

根据答治茜的介绍:以下,是千帆或者说腾讯判断一个SaaS场景做不做、要不要进入的几大原则:

第一个原则是看,腾讯在这方面的沉淀和积累,也就是腾讯的优势;第二个原则是看,这个赛道是不是过去腾讯专注的赛道?第三个原则,这个领域本身做得好吗?如果腾讯进来,结合腾讯在C端的优势和能力,能够帮助行业推进到更高的事情上去吗?

第五个故事

长远合作的核心,永远是:大家都很舒服。

采访腾讯SaaS生态企业的时候,有一个非常突出的感觉,那就是:这些千帆生态伙伴普遍的一个想法是:腾讯的生态,相对比较宽容。

以Convertlab为例。根据高鹏的介绍,自从与千帆合作,公司营收倍增,估值也涨了一倍多,目前正忙着招聘,而最大的收获是:公司因此获得了覆盖全国市场的能力。

不过,Convertlab几乎没有受到任何约束。

“我们是站在企业第一方做营销云生意的公司,也就是帮企业连接各个营销生态。而国内任何企业一定都同时对接了所有主要的互联网生态。”高鹏说:换句话讲,如果Convertlab只跟腾讯做连接,是没办法满足企业第一方要求的。因为Convertlab的定位,就是要做全渠道:“但是我们这样一个定位的公司,在与千帆合作的过程中,没有感到任何的约束和不舒服。”

高鹏还讲到了一点:

“刚接触千帆时,说实话,我很诧异,因为我们之前也进过其它孵化器。通常,孵化器都有一个目标,比如说,需要硬推某项技术,或是有战略上的协同。过程中,也有一定的给予,但也有不少要求,而且,要求往往会被不停地强调。但我们对千帆的一个体会是:给予的,比要求的多很多。所谓要求,也都是双赢的要求,无非是怎样符合腾讯内部的规则,以便尽快融合到腾讯的体系里,调动腾讯内部的各种资源等等。”

在高鹏看来,这与千帆计划的定位 “很长线”有关:“我的体会是,腾讯真的是在做生态。”

这就回到了交流之初答治茜说的那几个关键词:共赢和开放,而不是侵入式的方式。对等和公平,而不是单方面的合作。

这可能,也是千帆计划建立一年半、18个月、540天以来,SaaS生态伙伴数量急剧上升到300多家的最核心原因。

硅谷教父Paul Graham的新文章:如何判断一个新想法是否靠谱

和大家分享硅谷教父 Paul Graham 刚刚发布的一个新文章<Crazy new Idea>。这是一篇看上去平凡无奇的文章,说的东西在投资界可能也是一个“常识”,我却想起了很多事情。因为这样的常识,在生活中,常常被我们忘记。来自 Paul Graham:


Crazy New Ideas

有一种意见我非常害怕公开表达,那就是:如果我认识的某个人是一个领域的专家,又是一个很靠谱的人,提出了一个听起来很荒谬的想法时,我会非常不愿意说:”这行不通。”

因为任何研究过思想史特别是科学史的人都知道:伟大事业是如何开始的。有人提出了一个听上去很疯狂的想法,大多数人对此不屑一顾,然后,它逐渐占领了全世界。

大多数听起来疯狂的想法,都是糟糕的,你可以放心地无视。但如果这种疯狂的想法,是由一个靠谱的某个领域的专家提出时,就不一样了。

如果提出这个想法的人,是靠谱的,他们其实知道这个想法听起来有多么不可信。他们提出了这个项目,就意味着:他们知道一些你不知道的东西。如果他们在自己的专业领域知识深厚,这些深厚的知识,可能就是这个想法的来源。

当然,这类想法,不保证一定会成功。其实,也没必要保证,只要它们是一个足够好的赌注就可以了,也就是说:只要它们有足够高的预期价值。而我认为平均而言,那些想法就是这样的。

我认为,如果你把赌注,押在靠谱的领域专家提出来的所有听起来不靠谱的想法上,最终,你会获得收益。

原因是:大家都太保守了。

我们都被”范式 “环绕和束缚得太厉害,即便是那些有新想法的人,最初,也会低估这些新想法的价值。这意味着,在他们达到公开提出这些想法的阶段之前,已经对这些新想法进行了过于严格的过滤。

对于这类想法,我认为明智的回应是:不发表你的意见,而是要提出问题,因为这里面,有真正值得思考的东西。

为什么这个聪明而理智的人,提出了一个看起来如此荒谬的想法?是他们搞错了,还是你搞错了?这里面,肯定有一个人是错的。如果你是错的,那挺好,意味着:在你的世界模型中,有一个漏洞。但即便是他们错了,了解他们错的原因,也很有趣。专家们踩过的坑,也是你要小心的。

我说的这些其实都挺显而易见的,但是显然,很多人在否定新想法时,不会像我一样恐惧。

他们为什么要这样做?为什么要冒着现在看起来像个混蛋,以后看起来像个傻瓜的风险,而不是先保留意见不做判断?

我认为这里有四个原因。

一个原因是:眼红。如果你提出一个激进的新想法并获得成功,你的声誉(也许还有你的财富)将相应地增加。如果这种情况发生,有些人会感到嫉妒,这种潜在的嫉妒又会传达一个信念:你一定是错的。

第二个原因是,这样做很简单,同时看上去很聪明。

当一个新想法第一次出现时,通常没有影响力,它只是一个雏鸟。相比之下,多数人接受的观点就像是成熟的老鹰。所以,很容易对一个新想法发起毁灭性的攻击,而任何这样攻击的人,在那些不了解这种不对称性的人看来,都是聪明的。

这种现象,会因为致力于新想法的人,和那些攻击这些新想法的人所获得的奖励方式的不同,而更加的恶化。

因为新想法的回报,是基于结果的价值,所以,如果某件事的成功概率是10%,但是做成,需要让事情变好10倍以上。然而,攻击新想法的回报却几乎不变,不管攻击什么,回报都是:看上去是聪明的。

第三种情况是:当人们是旧思想的既得利益者时,他们也会攻击新思想。

这并不罕见,例如批评达尔文最厉害的一帮人,是教会人士。人的全部事业,如果是基于一些想法,当有人说他们是假的,或者过时的时候,这些人就会感到威胁。

最低级的否定,是党派之争:自动否定,任何与反对派有关的想法。最低级的否定同样是,只因为是某个人提出的,就直接否定。

但是,导致理智的人否定新想法的最主要原因,还是当前范式的普适性。这实际上,也是阻碍人们提出新想法的原因。

跳出当前的范式,只有少数人可以做到。而即使这些人,一开始,也不得不压制自己的直觉,就像一个在云层中飞行的飞行员,不得不相信他的仪器,而不是相信他自己的平衡感。

范式,不仅定义了我们现在的思维方式,还吸走了飞向它们的面包屑,导致我们对新想法的标准,高得难以企及。

因为在我们这些“后代”看来,目前在运行的范式,是如此完美,以至于我们会认为:它们一被发现,就立刻被接受了,仿佛这中间没有任何曲折艰难的过程。仿佛不管教会如何看待日心说,只要哥白尼一提出,天文学家们立马就被说服了。但事实并非如此,哥白尼在1532年发表了日心说,但直到17世纪中期,科学观点的天平才向它倾斜。

很少有人明白,新想法刚出现时,是有多么的孱弱。因此,如果你想自己能够提出新想法,你能够做的最有价值的事情之一,就是了解它们诞生时候的样子。

阅读关于新想法是如何产生的,并尝试,让自己进入当时的人的大脑。当新想法只完成了一半,甚至,拥有这个想法的人也只有一半的信心时,他们是如何看待这件事情的?

但是,你不必止步于历史。

你现在,就可以留心观察你周围的伟大的新想法。找到一个靠谱的领域专家,听他们说那些听起来不太对的想法。

如果你聪明又善良,你不仅不会去攻击这些人,你还会鼓励他们。

拥有新想法是孤独的,只有那些尝试过的人才知道,这有多孤独。这些人需要你的帮助,而如果你帮助了他们,你可能会在这其中学到东西。


End.

疯狂72小时,新的“GME游戏驿站”已诞生

随着有越来越多的中国公司在海外上市,将会有越来越多的这些公司的员工,持有外币,而这些钱,通常会进入美股市场。这绝对是一个大的趋势,也是我写这篇文章的主要原因。

上周五在美股,新的“GME”已经崛起,它就是:Microvision(MVIS)。

在WSB社群的帮助下,MVIS的股价在周五一路爆冲,涨幅超过37%。紧接着本周一,又暴涨47.13%,之后周二的盘前交易,涨幅一度拉到15%,到了不可思议的30多美金,但开盘后,随着大盘大跌,MVIS的股价大跌超过23%,昨日又是剧烈震荡,目前MVIS的股价为21.1美金。

我有关注这件事,是因为:我知道这是MOON的第一重仓股。

MOON是今年美国一支业绩要比ARK好的小基金。截至3月中,MOON的业绩回报率达到了39%,而木头姐的ARK是约为3.5%,MOON超过了ARK约10倍。

(注:Direxion的基金要比ARK的基金小得多,且更多集中在了生物技术的股票上。)

不过,当MVIS的股价暴涨,我知道这是第二个GME因为MVIS的问题和GME一模一样,那就是:股价和公司基本面严重不符。我统一将WSB股票称为是——“心脏病股”。

也借此机会,我把今年年初我在参与了GME事件之后所“看到”的一些东西,和大家分享,希望有帮助,内容将涉及:1,已经过时/需要更新的一些金融概念;以及 2,美国正在发生的一些金融科技趋势。

现在,让我们开始。

(一)

先来预热一下。第一个问题是:第一次引发了GME事件中空头挤兑的人物——瑞恩.科恩是谁?

瑞恩.科恩是美国宠物电商Chewy的创始人。但何以这个刚满35岁的人会引发“空头挤兑”这么大的动静?他今年1月被曝:已加入GME董事会又为何就会引发市场这么大的狂热呢?

这件事需要从去年8月,我在知识星球给我的星球用户们写的“美国宠物专题”说起。其中的系列之二,写的就是这个人物。

一起来看一下其中一些章节:


瑞恩.科恩创建Chewy时,正好25岁(1985/1986生人),从没上过大学,有一只宠物狗,是那种非常符合“创始人/市场验证”这种硅谷论调(指创始人对自己进入的市场,理解非常深刻)的创业者。这是他第一次创业,他的联合创始人迈克尔.戴,也从没上过大学。

两个人一起进入的,是当时美国一个线上渗透率很低、市场非常分散的行业(国内研究过波奇宠物的人,大概知道做宠物电商的困难)。

之后,就是大战亚马逊。

因为就像国内的波奇网,没有办法摆脱对京东和淘宝等第三方电商平台的流量依赖,在美国,Chewy也遇到了一样的问题,那就是“亚马逊作为一个噩梦”,始终伴随着Chewy的成长和发展。

早期,瑞恩曾被100多名VC拒绝,他们问:“你吃了豹子胆吗?要跟亚马逊竞争?”瑞恩后来说:“没有人给我钱。”

直到创建了两年之后,Chewy才直接上了A轮,1500万美金。随后,在十年的时间里,这两个年轻人完全无视市场上各种各样的批评声音,建立起了一家市值现在已经是343亿美金的公司,并且创造了一个美国纪录。

这个美国纪录是:

2017年,他们把Chewy以33.5亿美元的价格,卖给了美国最大线下宠物零售商PetSmart。这是美国历史上最大的电子商务收购案,甚至超过了2016年8月沃尔玛以33亿美元对Jet.com的收购(后台的VC应该比较知道Jet,我之前曾经写过Jet)。

也就是说:瑞恩.科恩非常擅长把一个复杂的、难搞的行业,折腾成为线上商城。

而在把Chewy卖了之后,他就转型成为了一个全职的二级市场投资人。


这就是瑞恩后来被披露已经拥有GME近10%的股份、是GME最大个人股东,并在成为GME董事会成员后直接引爆了GME股价的缘起,也引发了今年年初GME事件的第一次“空头挤兑”。

(二)

那么,在参与了GME事件之后,对于Robinhood、GME散户,以及WSB社区在今年年初发生的事情,我的最大感受是什么呢?

2月25日,芒格愤怒,甚至可以说是言辞激烈地批评了GME事件。但是作为一个当时事件的“在场者”,其实我有一些不同的感受。如下,今年的3月2日,我给我的知识星球用户们写下了下面一段话:


对于Robinhood、GME散户,以及WSB社区在今年年初发生的事情,我自己的感受如下:

这其实是一种“流量逻辑”攻破金融领域的案例。

本质上,它是由互联网逻辑引发的:只要有足够的人、足够的钱、足够的动机,就可以发生任何的事。

而这种“流量逻辑”,之前,已经攻破过很多领域了。包括:我所在的领域——严肃媒体。

芒格愤怒的地方,也曾经在我的领域发生。这种逻辑,会让专业主义边缘化,甚至,这个逻辑本身就会制造出对社会伤害性极大的“假新闻”(这里相对应于芒格对GME事件的愤怒)

但是,在局外人看来,这件事其实特别的简单:媒体这个行业的一些“基础设施”,已经永久性的发生了一些变化。

这种变化,导致了其它非专业领域的一些逻辑,也可以在里面Work得很好。

而我觉得:金融领域,也如此。

金融/炒股软件的一些“基础设施”,也已经永久性的发生了一些变化。


那天,其实我还没有写出来的其它一些感受是:

实际上,这种金融/炒股软件的一些基础设施的变化,还裹挟着“新人群”呼啸而来。

因为GME事件中的最大功臣、美国炒股软件Robinhood对美国社会的最大冲击,其实在我看来是:它把美国的——kids/孩子们,带进了一个通常被认为是大人们玩的地方——金融市场(孩子们一般没钱)。现在,就让我们来看一下Robinhood的成长史:

于2014年12月在App Store上首次发布,最大特点是:移动+无佣金交易,“无佣金”直接就把门槛降到了最低,之后,Robinhood还不断增加了降低金融门槛的措施,比如说,推出即时存款功能,可立即向用户存入最高$1000-$5万美元的即时存款功能等等。

而它的一些成长数据如下:

截至2015年1月,80%的客户是“千禧一代”人群,平均年龄为26岁。这些人中,50%的人会每天用,90%的人每周用。截至2020年末,Robinhood的用户数迅速增长到了1300万。
也就是说:Robinhood的最大破坏力,其实是把美国的小孩这个用户群体,纳入到了金融市场。

综上,现在我给大家写一个新公式,如下:

1,新人群:美国大规模的年轻用户

2,新的基础设施:一个移动App,意味着可以随时随地交易,买进/卖出可以发生得非常快),以及:

3,新的决策机制:(信息流通得极快的社交网络,意味着一个人可以通过这些信息随时决策,而且是:快速决策)

也就是说:现在交易的壁垒,其实比以往任何时候都要低。而一个人在股市中可以起到的杠杆作用,则比以往任何时候都要高,那种感觉,就像是我在一个App上有很多好朋友,可以热烈地讨论,快速地刷屏,然后,行动。

各大社交网络(包括用户论坛发言)和App内更新很快的新闻资讯,其实已经簇生了大量的“实时数据”,来帮助决策这个威力是巨大的。我可以给大家举一个例子。

我在抛GME股票的时候,其实是因为我的CHROME浏览器,突然蹦出了一个新闻——Robinhood出手管制GME等WSB概念股了。于是,我转身就把GME卖了,然后,飞快地把这个新闻截图,抛到了券商软件社群里。

而在这个问题上,老实说,其实我觉得中美没有什么差异。

国内的“90后”为什么开始炒基金?你想呀:理财工具(理财通)都长到微信上了,那可是比美国的Robinhood还要方便。

足够的人,足够的钱,以及足够大的动机(牛市),这种互联网逻辑涌入金融领域的案例,以及金融软件基础设施的变化,在中国其实也在发生。我看中文互联网券商App里的讨论之热烈,还有微信理财通里的用户评论,常常把我看得笑死过去。

现在正好是午休时间,我给大家看一个巨好笑的图:

Shopify是北美一个电商基础设施公司,但是字母看上去,非常像音乐软件Spotify。于是,底下这位老兄以为自己买的是音乐公司股票,一直到昨天,他才如梦初醒:

把我看得笑死。而且昨天实际情况刚好是:Shopify升了10%,Spotify则跌了10%……😂

这些,就是中国的Robinhood和WSB。

而且我觉得,有一些散户的评论,真的,非常非常牛逼。(注:我看的主要是中文互联网券商App里炒美股的散户评论)

(三)

下面,我觉得有必要来重新看一下今年年初因为GME事件,Social Capital的CEO、亿万富翁Chamath Palihapitiya与CNBC记者在电视中的那场大辩论。

我不认为有很多人真的完完整整看了这场激烈的辩论,所以,我把Chamath的一些金句,打了出来。如下:

1,要搞明白一件事,不在场,那是不可能的。所以,Chamath除了实际参与了GME事件外,他还去WSB认认真真看了很多帖子。首先,他就讲到了WSB有三类帖子:

“第一类,是人们在做基本面分析,试图考虑长期价值,我认为,这些分析中的许多,表现都很好,甚至比我合作过的大量对冲基金分析师做的工作都要好第二类,很多人相信:2008年的金融危机发生了巨大风险,当时他们在读小学、高中,他们的父母失业了,他们失去了自己的家,他们一直想知道:为什么这些华尔街的人冒了这么大风险还能得到政府援助,(但)却没有人帮他们的父母和家庭呢?第三类是:他们意识到,与其搞什么内部交流渠道,或是像开普敦那些只在晚餐会上窃窃私语的基金经理,他们更倾向开诚布公地在帖子里交流。”

(注意蓝色部分,这里,Chamath引入了文化的概念。我下面还会讲到)

2,接着,他说:

“这些孩子有勇气在论坛上透明地做一件事。我不是说,所有这一切都是完美的,但是我认为,要让这一体系变得如此透明,需要对这一体系抱有极大的信心。讨论事情,然后,让每个人做出自己的决定,然后,行动,无论你是买还是卖。我认为,这就是它所证明的,这种‘零售’现象会持续下去。“

(注意这个词:透明)

“这个概念,在华尔街已经存在了几十年,人们在封闭的房间、紧闭的门后聚集一起,念出公司名字。联合起来,决定一起合作,而那些WSB上的人,在公共场合完全透明地表达观点。在我看来,这需要更多勇气。因为,你可能是错的。有人会说:嘿,听着,你说的完全没有意义。有什么区别吗?在我看来,这是某种’动态趋势’的现代实例,而现在,在规模上也表现得相当明显。”

(注意这个词:动态趋势)

3,接着,CNBC主持人追问道:“我唯一担心的是,有人会受伤。我不是说对冲基金经理,而是那些跟踪进入交易的散户,他们会认为,这支股票会继续涨,但这是他们在疫情期间的习惯性想法,因为这个时候其实所有的股票都在涨。“

这个时候,Chamath开始了一泻千里:

所以你认为,散户都不知道自己是在做什么吗?我认为,你错了(按照你的逻辑)那么事情就会是:散户不该被允许参与股票市场。我想你是错的。如此下去,会发生什么呢?如果他们遵循应该做的,那就是买ETF被动基金,但结果就是:不平等差距会越来越大。现在,从系统的角度看,你的观点就是:让贫穷继续下去。”

“为什么突然之间你对这种动量交易这么感兴趣?举例说,如果你仔细观察每一个策略,在华尔街组织量化战略的对冲基金,他们就是趋势交易。每天他们都在交易,高杠杆小波动。基本上你的意思是:如果散户投资者通过动量交易逼空,那就是错了。但如果是机构这么做,那就没关系。那么,这就是你的意思。你可能不知道你在说什么,但你就是这么对我说的,我觉得这很不公平。

我不认为(不让散户这样做)是解决问题的办法。如果你想去找到事情的解决方案,你需要处理风险是如何在制度层面发生的,修正这些股票被大规模卖空的能力,改变搞笑的商业模式。这样,他们就不会被迫成为小人物,改变高杠杆基金和杠杆率。这些都是机构决定的。但不要,突然看到散户逼空赚钱了,就说:他们未来,将会是Bag holders。因此,让我们确保他们永远不能在未来参与股市。这太疯狂了。”

“你说的太片面了,说这些家伙不知道自己在做什么…我想说的是,你必须意识到,我们正进入这样一个世界,普通人,现在可以像机构组织一样,获得所有的信息。两者(指散户和机构)会得出很多相同的结论,有时,在同一时间,有时,甚至散户更快,有时,则会得出相反的结论。你将在未来,看到更多这样的波动而解决这个问题的办法,是提高机构的透明度,而不是降低散户的能力。”

“我知道,人们买卖股票有很多原因。有一些,是纯粹的价值导向;有一些,会考虑未来的现金流,未来的产品创新;还有一些,会考虑未来的动力,会考虑保证金的创建。这是允许的。如果你看对冲基金,你会发现有很多适合你的投资策略,它们都存在。我认为你现在看到的是:这种多元化的思维和冒险精神,在散户中扩散。因为在散户被广泛地认为只知道‘做多’,但现在是第一次,你开始看到了:更为复杂的散户。而随着时间推移,散户的复杂性,都将赶上机构的复杂性,即存在于机构的战略,也可能被散户应用。”

(四)

3月2日那天,我给我的知识星球用户们写下了“关于流量逻辑在金融领域里的表现,和已经被流量逻辑攻破了的媒体领域”。

那天,我最后的话是这样写的:


只是现在的投资者,有了更多的选择权,就像看信息,你是为了情绪上的乐一乐(真假不重要),还是真的要学以致用,把信息最终转化为货币?

在金融领域:你做交易的目的到底是什么(是为长期持有,还是为了一个短期的交易型机会)?你现在是一个什么样的状态?你知道自己在干什么吗?

如果你都很清楚,那么OK。

就像这张特别搞笑的图😂。

(底下这张图来自WSB,是WSB里买了GME股票被套的人的一种狂欢形式。这张图讲的是:有人在搜索引擎里输入了一个问题,问:请问我啥时候可以把我的GME股票卖掉?突然之间,他收到了上帝的一个短信:“所以,你现在知道了有些罪恶是不能被宽恕的,对吗?”)

无独有偶,3月29日,硅谷顶级风险投资机构之一A16z,也发表了一篇与今年年初轰轰烈烈的GME事件相关的文章,名字叫《不再“买入并持有”:活跃交易的复兴》,

A16z的大概观点如下:

传统思路认为:活跃交易者,只是运气好,最终会被指数基金轻易打败。而被动交易(passive trading)是合理的投资策略。

但是,Robinhood等平台的稳定增长,以及WSB等投资社区的快速发展,已经将机构的力量,重新分配给个人,并重新激发起了人们对活跃交易的兴趣。

这是一个相对较新的现象,我们发现,近几年,动力开始转向积极投资。新一代投资者的进场,正在挑战这种仅仅是被动的投资策略。

而转变背后的原因,部分是心理上的,部分是结构上的。

A16Z认为:导致美国散户这种心理变化的原因主要有两个:

1 是:美国例外主义心理的扩展。即:多数散户认为,自己要比平均水平高明;

2 是,Z世代的财务挑战。也就是说:这些孩子们财务挑战太大了,而他们愿意通过冒险的方式来应对。而且,这些新一代投资者从没经历过市场萎缩。许多人会认为:被动投资,是有钱人继续“保持”自己有钱的战略,而不是想变得“有钱”的人的战略。

而除了文化方面的原因外,A16z也指出了另一个原因,那就是:结构上的原因。这部分,也就是之前我说的——金融软件领域在“基础设施”方面的变化。

最后,A16z文章的结论是:

简单说,购买和持有一只股票30年——这种零售投资组合理论,已经被新的投资方法所取代。我们相信,在未来的几年中,积极的投资策略,将在每一个散户投资者的投资组合中,占有一席之地。

最后,我真的建议后台的读者们,去翻一翻国内互联网券商App里的散户讨论,但是,不要只针对中概股的。

因为随着中国有越来越多的公司在海外上市,将会有越来越多的这些公司的员工,持有外币,而这些钱,通常会进入美股。这绝对是一个大的趋势。

以及,有心人可能注意到了:今年我写金融科技领域的内容特别多。这主要是因为:

2020年也就是去年,美国财务类App的使用时长,增长了近90%。而这类应用,主要就是金融科技类App,包括金融和银行业务。

那么在美国,这么多使用时长的增加,这些人都在干什么呢?

都在交易股票、交易加密货币。

(本月的一个大新闻是:Venmo宣布支持用户购买加密货币。也就是说:至此,美国市场上的几个最大支付工具,都已经宣布支持用户购买加密货币。

是的,接下来,加密货币将是今年美国市场上最为精彩、最有看头的关键词之一。

SNAP股价逆市暴涨11%+,SNAP,你是夜空中最亮的星

抱歉各位,最近炒美股炒得太开心,忘记了还要回来写微信公号,直到这两天大盘深度回调,我才想起来我得开工了。

有两个情报面的数据和大家分享:

一个是:在今年的1月底,美国家庭账户的股票配置,创出了历史新高,远高于2000年互联网泡沫的顶峰时期;第二个是:美国以外的家庭账户,购买美股的力度正在加大,表明这些家庭正在增加股票的配置。

另外,我自己还有很深的一个感触,那就是:

我在认真研究了国内一些炒美股软件比如说富途等App之后,我发现:里面的很多评论,对美国科技公司的基本面,完全没有了解,快把我给“气哭”了。

所以我决定:从今年开始,我要改变我在知识星球的写作方式,转而,会更多地从二级市场的视角出发,去写美国的公司或者行业。换句话说:我想帮大家赚一些相对简单的钱,尽管上周,实际上是2021年截至目前全球资产抛售最严重的一周。

实际上,我已经开始了。

在春节假期期间,我在知识星球里写了最近区块链概念股的暴涨和暴跌、美国疫情翻篇的情况,以及我最近做“短线”交易(是Trade,而不是Invest,受GME事件启发,我想尝试一下)的一些所思所想等等。

我最新写的一个文章,是关于SNAP。

“阅后即焚”SNAP这家公司,其实狠有意思。

在2月8日那个著名语音聊天App的一个“美股交流”房间里,SNAP是当日争议最大的股票之一。

当时,湾区的小伙伴们在热烈讨论自己买了什么股票,以及为什么买,然后,看涨和看跌SNAP的意见,非常的两极化。

看跌的观点主要集中在:

TikTok现在是SNAP的最大竞争对手,美国的小孩,在TikTok上所化的时间太多了,一定会对SNAP构成竞争和压力。

而持反对意见的观点,则主要集中在:

以上的观点错误。因为TikTok和SNAP其实是两个东西,前者是一个媒体,大家就是不停地刷刷刷,而SNAP是一个即时通讯,很多人会用它聊天和发照片。这根本就是两个完全不同的“功能”,不可以放在一起对比。

我是坚持看好SNAP的一方。

原因,我都写在我的知识星球里了。

随后不久,美股进入回调,整个大盘跌得一塌糊涂。不过,SNAP在这期间,迎来了一个相当惊人的振幅:20%的振幅!以及11%多的涨幅,当日盘后,又涨了不到2%。

按照这一振幅,北京时间23日晚美股开盘之后抄底SNAP的朋友们,都发财了,这是23日晚美股逆市大涨中涨幅最大的科技股票之一。

也是在这一天,SNAP跨过了一个非常重要的里程碑:市值超过了1000亿美元。而自2019年年末以来,SNAP的股价已经上涨了320%。

作为一个常年被Facebook这样的庞然大物压着的另类社交网络产品,真是太不容易了。

有两个在23日晚之前就发生的很突出的数据,给到大家:

一个是:在上一季度的财报里,SNAP用户平均每天打开SNAP的次数是:30次。惊人吗?另一个数据是:请看下图,这是我前两周发给湾区小伙伴的一张截图,就在前两周的某一天里:SNAP为北美App下载量的第一名,超过了TikTok和Youtube。考虑到SNAP所在的是这么细分的一个领域,真是了不起。

(PS:硅谷35岁以上的人,很多不知道怎么用这个App。这是一个主要用户群体为美国小孩的社交APP)

下面,是我为我的星球用户写的另外一篇有关SNAP的文章,主要阐释了为何我觉得:在不考虑大盘回调的情况下,相对而言,SNAP的股价近期已经到了一个高峰点。

是的,我主要在知识星球写,大家感兴趣的话,直接拉到页面左侧左上方的二维码进我的星球吧。

一意孤行的SNAP,真正决定SNAP未来的是什么?是AR战略

因为大家没有真正在一个完全白人的环境中生活过,和看过SNAP过去的历史,以及,SNAP周边的竞争对手。我有点担心:我前天激情四射的文章,可能会给大家一些“误导”,以下,特别做一个涉及了SNAP过去、未来的相对完整的阐述:

1,我见过Snap的股价跌到4.99美元的样子(那是在2018年的年底,它刚刚上市一年多),以及,如果你看过SNAP的IPO招股说明书,你会知道:这是一家与苹果公司一样,需要完全地依靠“产品创新”来驱动公司发展的公司

(这在社交网络赛道,是非常非常难的,大家可以想象一下微信在中国的发展,就知道了,社交网络的核心,永远是“网络效应”),

而SNAP坚持了很长的时间,去验证自己创始人喜欢专注于公司在十年内的发展方式。

以上三个原因,是前天我在市场非常波动的一天里,SNAP股价创下70.45美元新高时,有点儿小激动的背景。

2,但是请大家一定要知道:SNAP的广告份额在美国,是相对较小的。

我们来看一下SNAP的收入情况:

SNAP去年的总收入是25亿美元,相比Twitter的总收入,要少了50%。仅仅是Facebook和谷歌的一小部分。

但是另一方面看:投资者们很清楚SNAP的特别之处,这表现在了SNAP的市值上:

SNAP在前两天股价高峰时期的市值是1030亿美元,相比同时期的Twitter,要高出了40%。

这意味着:投资者们对SNPA未来的这种信念。

3,但是我个人认为:如果不出现一个技术范式的转变,SNAP狠难突破目前的市场格局。

换句话说:如果不考虑大盘回调的情况下,相对而言,SNAP的股价已经到了一个近期的高峰点。

这里的“技术范式的转变”是指,从移动,到另外一个新的技术范式的转变——AR也好,Whatever…

而这就需要,我们回到SNAP上市时的招股说明书上来:

当时,SNAP在介绍自己时,说的是——”我是一家相机/CAMERA公司”。

而SNAP也非常明确地提到过:把赌注押在了AR上。实际上,SNAP已经在这一领域做了大量的投资,并且会在今年,对AR战略加倍的努力。

历史上看:

过去,SNAP有推出过一款智能眼镜叫Spectacles,这款眼镜有摄像镜头功能,能够通过眼镜录制短视频,然后,与智能手机同步,上传到用户的Snapchat账号。

但这个产品是失败的,用户规模上不去。

之后,SNAP就把相机/AR/各种奇思妙想的硬件舞台,(暂时性地)退回到了手机上。

今天的这个时间点来看:

埃文这两天发表了一段讲话,他说:

“AR已经从有趣和有趣的事物,演变成为了一种实用的工具。目前,我们的相机,可以做以下事情,包括:

解决数学方程式、扫描葡萄酒标签以查找葡萄酒的评分、评论以及价格;以及告诉您您所听歌曲的名称,等等。”

他还提到,MAKE UP,也就是化妆,是Snapchat上AR的另一个新兴空间,其已经让200多个美妆品牌,将数千个的SKU,上传到了它的相机上。

4,综上,我把SNAP现在的状态,简单归纳如下:

1,SNAP的世界观是:

与键盘输入不同,SNAP把摄像头,作为了一种“输入”方式,来访问信息和内容。然后,它把这种数字体验,直接呈现到物理空间里。它认为,这种输入方式更快、更好。

2,SNAP的价值观是:

它认为:AR处于几个东西(A,客户体验;B,广告;C,数据,D,商业)的交叉点,是一种非常好的货币化的方式。它认为,它可以让增强现实盈利,成为一个商业平台。

3,SNAP的最大挑战是:

消费者是否需要AR智能眼镜去集体地实现以上东西?以及现在,是否真的是一个发展AR作为一种商业和广告平台的“黄金时期”?增强现实与广告的结合,是否还为时尚早?

换句话说:SNAP仍然是那个SNAP,非常的一意孤行。它的很多决策,都是建立在某一种抽象的假设之上。

而或许,也没有什么更好的方法。也许,这就是必须完全地依靠“创新”来实现公司增长的,创新者的,宿命。

阿里钉钉叶军:钉钉的两个边界

阿里副总裁、钉钉事业部负责人叶军

我手上有一份重磅白皮书,来自于IDC,名为《Salesforce的经济影响力:2019-2024年将共创造420万新工作岗位和1.2万亿美元的新业务收入》。结论是:围绕Salesforce的全球生态,要比Salesforce本身大很多,而且,增长速度也更快。

根据IDC的预测:2019年,Salesforce每赚1美元,它的全球生态将赚4.29美元。而到了2024年,Salesforce每赚1美元,它的全球生态将赚5.80美元。

这引发了我的好奇:

因为中国缺乏SaaS的生态(详见《从美国企业使用的88个独立App说起》,国内很多VC实际上是按照Salesforce来看钉钉,尤其是:钉钉在疫情期间出现了爆发式增长,用户一年之内翻倍到了四亿,企业组织数量达到了1700万。在这个迅速爆发的To B生态里:

钉钉如何“界定”它的生态玩家?又如何“界定”它和生态玩家之间的“边界”问题?

1月20日,我和阿里巴巴副总裁、钉钉事业部负责人叶军(花名:不穷)做了一次深度沟通。叶军原负责阿里企业智能事业部和政务钉钉,是大型企业和组织数字化的亲身参与者。以下是我和叶军的对话,希望能把大家关心的问题的答案带给大家。

钉钉的两个边界

请问:钉钉如何去定义你们的生态?以及目前这个生态里有多少参与方和角色?

叶军:我们是这样来理解的:钉钉天生就是一个靠生态成功的模式。就像Salesforce,它一开始自己做CRM,后来不停收购,最后大家殊途同归:都是在打造底层平台的能力,希望能够吸引更多生态进来。

目前钉钉的生态参与方还是挺丰富的,主要有六类:第一类,是公开售卖的软件开发商ISV;第二类,是钉钉上近1700万的组织。每个组织背后,都有几家一直在合作的软件公司,他们以前单独为这家企业开发软件,并且也是在独立部署的环境中开发,现在,他们在钉钉上帮这些企业开发软件。

第三类,是我们的服务商,因为to B的东西不像to C,几乎所有产品都需要服务商去部署、培训和日常运维;第四类,是钉钉全国各地的渠道商,他们在帮我们做新用户的拓展和售卖我们的商业化产品,然后,拿到佣金。

第五类,钉钉长期的合作伙伴,他们拿到的空间会更大,包括蓝凌、洛可可、销帮帮等;第六类,钉钉上的开发者,大概有几十万,随着我们低代码平台的能力更强之后,开发者的增长非常快。我们原来有27万专业的开发者,随着低代码开发的普及,钉钉上的开发者数量可能是数百万。

请问:你们如何“界定”这个边界?什么事情由钉钉来做,什么事情交给生态来做?这也是国内非常多VC关心的。

叶军:这个问题我们内部讨论过很多次。这个边界的产生,其实要从两年前我做“浙政钉”开始说起。

浙政钉是钉钉上最大一个组织,有141万人,超过100万的日活。而我在做浙政钉的过程中,在好几次与客户的共创中,我们的客户帮我们找到了边界。他们认为:钉钉首先应该去做一些最基础的、与业务无关的、通用的能力。

所谓跟业务无关,是指:没有行业化的特征。因为在钉钉的生态里,每个行业都已经有一些公司,我们不能去跟他们竞争。

我举一个例子,比如说低代码。钉钉上其实已经有不少低代码公司,像氚云、轻流、简道云等。但为什么我们还要做呢?

我们的观点也很简单:第一,我们不拒绝已经存在的低代码平台,也支持他们,但我们的原则是:要介入到非行业化特征的基础平台的能力,而低代码平台,天生是一个aPaaS,算是一个典型的与业务逻辑无关的平台,它架设在云上,而云和业务逻辑也无关。我们也跟钉钉里这些低代码公司聊过,这个市场非常大,做应用级市场不可能有一家公司就全做完了,他们也非常认可。所以,这是第一个边界。

第二个边界是:如果某一业务对行业有重大改革意义的,我们应该进,这样才能加速行业的变革。然后变到一定程度,我们有可能让出来,但在行业数字化的早期,我们进去,可以帮助生态提速更快。

举个例子,中国有亿万量级的农民工,他们背井离乡,在城市里打工。这里有一个社会性问题需要解决:农民工的工资发放问题。尤其是在建筑行业,这个事经常会演变成社会事件。我们可以帮政府、工人和建筑公司三方,解决这个问题,我们用钉钉的打卡,让农民工每天的出勤数据,通过钉钉同步给政府主管部门,同时,每一次的出勤连接到保险公司,这就构成了一个典型的行业化的产品。

对于白领,可能会觉得打卡很烦,但对于农民工,打卡非常重要,因为它解决了农民工劳有所得的问题,包括各种安全问题。所以,它是行业里要解决、但以前没解决,或是解决起来代价太大了的问题。

综上,我们在边界问题上就这两个原则,其他的都放开,能交给生态伙伴的,就交给生态伙伴做,能交给对行业有Know How的公司,就交给那些公司做。并且,我们要培养、支撑和服务这些公司。

钉钉不是APP store

请问:过去几年因为App Store非常成功,所以很快成为了一个主流模式。但App Store本质上是to C的,您认为to B和to C的生态,有哪些关键性的不同?

叶军:这也是一个我们内部经常讨论的问题。我自己在阿里做了10多年,也走访过很多企业,我感觉到最大的不同是以下三个方面:

第一,App Store能解决to C的很多问题,因为软件下载下来后,你自己玩就行了,但to B,要去解决工作问题,而几乎所有工作问题,都需要协同,但协同的工作系统特别复杂,流程多,角色多,链路也分散。就像打游戏。游戏也to C,角色很多,但它的线索是单一的,只能沿着一条主故事线往前走。其实所有的to C,包括天猫淘宝,都一样,你不管怎么逛,最后都会到购物车,然后都会支付,确定性很强。

所以,App Store其实比较适合流程简单确定、且一个人就能够完成的、不需要太多人帮助就能解决问题的事情。而也是这个原因,造成了App Store上的应用系统是孤岛。

而对to B来讲,它的存在就是为打破孤岛。几乎所有to B的企业,从农业到制造业到服务业,几乎都是在连接a的价值和b的价值中间进行价值的增值,这是to B的特点。所以to B所有的业务系统跟软件,他都不希望是孤岛,一旦是孤岛以后,就会把他的工作节奏变慢,效率变低。而这又带来了一个问题:如果一家企业在App Store上发布一个to B的软件,几乎是很难去解决它的深层次业务问题的。

第二,to B还有一个特点,它各行各业的软件,比如说制造和教育行业,财务做的事,没多大区别,但他们财务用的软件,也不一样。这是因为:每个公司的管理模式和风格都不一样。To B软件的复杂度,远远胜过to C软件,定制化非常强。

第三,而也正因为定制化强,to B软件的客户群体没有to C那么大。比如淘宝,全中国人都能用,但你下载一个财务系统?不是每家公司都能用的。

所有这些,都决定了App Store模式在to B市场里会不一样。所以,Salesforce也是提供了软件定制化的能力,但定制之后,它是通过丰富的生态,而不是通过像App Store这样集中售卖的方式,来实现。

如何做到三年1000万个应用?

请问:那么根据您刚才说的这种to B与to C的不同,你们计划如何去促进钉钉这个非常典型的to B生态的繁荣?

叶军:我们在2020年底发布了“繁星计划”, 钉钉面向生态开放了丰富的API接口,让生态能够快速接入平台基础能力,满足客户的定制化需求,大幅减少生态伙伴的开发成本。

其次,我们会有流量方面的倾斜。我们最近正在开大流量的口子,会给钉钉上做得比较好的一些合作方,加大流量投放。因为钉钉现在已经是一个亿级产品,流量非常大。我举个例子:双11期间,我们有好几家生态伙伴当月的收入就超过了千万。我们最近有一两家企业已经在准备上市,他们自己做得也不错,钉钉繁星计划也给了一些支持。

第三,客户直接推荐:我们把生态伙伴的产品和方案,整体打包到我们的解决方案里,当我们面向重要客户时,我们会进行直接推荐。

这是我们现在在做的事。因为to B都是这样的,第一个客户的突破,需要一些前期的“冷启动”过程,我们会把他们带上,借助整个阿里云的前线的行业化的销售能力,和钉钉的客群触达能力,把他们直接带到客户面前进行方案的路演,从而帮助这个客户在当地快速的本地化落地。

第四,降佣金。我们对钉钉上的重要合作伙伴做了一个降佣金的活动,直接降到了15%。另外,如果他做一定的量,每月还有百分之几的返还,基本上,相当于是很低的佣金了。

而所有这些都是为活跃生态。因为现在正好是在一个风口上,我们希望这个生态能够加速繁荣。

最后,就是我们最近在搞的低代码开发大赛。我们希望通过低代码平台,能够让更多开发者成为生态,从而来给客户创造更多的数字化产品。

因为要让工作中的每一件事,都能够数字化,数字化充分以后,就有机会带来流程重构、流程再造。我们的判断是:所谓流程再造,不应该是一个老板突然想出来的要改变工作方式,而应该是:大量数字化之后的一个,自然而然的结果。

请问:有没有一些现在时间未到,所以无法做,但的确在你们规划中去繁荣生态的一些举措,比如说跟开发者的分成等?

叶军:肯定有。现在开发者这块以免费为主,是为扶持,但未来,我相信一定会有更好的商业模式,因为这样才能让这个产业生生不息。

具体的时间表,我们认为未来三年,应该会有1000万个应用在钉钉上长出来。所以我觉得,当这个应用量级接近千万级的时候,是进行商业化考虑的一个非常好的时机。

生态一定会比钉钉赚得多

请问:您如何看Salesforce和它生态间的关系,即2019年Salesforce每赚1美元,生态将赚4.29美元,甚至到2024年将达到近1:6的关系?

叶军:这个数据有一定参考的价值。我给你举个例子,比如说钉钉上的一家公司,我们给它做云加钉的解决方案,整个过程,他一年花10万元去买云的服务带宽。然后一家软件公司在这个云上,给它开发了一套系统,那么这套系统,价格一般都会在50、60万元左右。

这是钉钉上在大量发生的真实的事。所以这方面,差别不大。包括现在,钉钉很多大客户也是这样,大客户的订单,其实大部分收入都是生态的。

因为生态要做大量的基于钉钉和云的定制化开发,我觉得这是一个很合理的比例。生态一定会比钉钉赚得多,否则,就不是生态,就是外包了。

有云会更有竞争力

请问:但阿里跟Salesforce还不太一样,Salesforce没有云,阿里有全球第三大的云。这种情况下去看,两者的生态又会有哪些不同呢?

叶军:肯定不一样。首先,我们的客户群不一样,我们既有中大客户群,也有中小客户群,而在中小客户群方面,Salesforce其实是没有我们多的。

中小客户有一个特点,它不像中大客户那样会有专业的IT部门管理,它是连IT部门都没有的,所以,中小企业非常需要钉钉这样直接在产品上就能完成操作的东西。

而第二个不同,就是我们有自己的云。在整个阿里云智能体系中,钉钉的定位是下连IT技术设施,上连企业应用。这也决定了:我们在中大客户的玩法方面,也会跟Salesforce不同。

因为有了云,你就可以承接非常复杂的需求,可以把以前历史上的系统跟公司资源,全部撬动起来。我们可以先把它转成为云的客户,然后,慢慢往后做。但这对Salesforce来说,是很难的。这是我们在打法上的巨大差异,就是说:我们能够更好地利用已有的中国IT基础设施和过去的中国的IT沉淀,所以我们的商业模式,肯定不一样。

而现在,Salesforce收购了Slack,你也可以这样来理解:因为Slack上有大量的欧美中小企业,这些中小企业一定有很多业务系统方面的需求,而不只是协同办公,这些业务系统需求一定会由Salesforce来承接,Slack做不了,所以,Salesforce一定会去整合,去把业务系统打通,而不只是导流。

那一整合,Salesforce在中小客户的触达能力方面,就和我们越来越接近了。但在中大客户方面,因为它没有云,差别还是会很大,而产生的结果,就是我们在面向中大客户时,会比它更有竞争力。

另一方面,钉钉其实还有一个特点:我们是to B起家的,但现在你会发现:微信越来越to B了,而钉钉,却反而越来越多的增加了to C的能力(包括我们最近重点推的“合作空间”和“服务窗”这两个产品)。而这种能力,是Salesforce所不具备的。

因为Salesforce就是完成了工作,没有社交,所以它只能用Slack去补位。而在钉钉上,很多企业已经直接在服务它的最终客户,包括服务它以及它的上下游供应链,采购商和渠道商进行连接,这就是一个典型的破除私域的连接能力。这个连接,就是让钉钉未来能够同时具备面向to B和to C的能力。

所以总结就是:在生态上,我们未来可能会比Salesforce更丰富,因为可以做的事情会变得更多,企业甚至会在我们这个界面上完成他的二次下单,针对客户的更多的服务,等等这些东西,其实是要比原来简单的企业内做个信息化系统,内涵丰富得多,价值也会变得更深。

从美国企业使用的88个独立App说起

先问大家一个问题:在中国,平均一家企业,需要用到多少个独立App?

如果是在美国,根据身份验证软件商Okta的数据:其企业客户,平均在整个业务中使用的独立App数字是:88个。

中国方面,我问了一圈,没有数据。没有数据是因为,按照明势资本创始合伙人黄明明的说法:

“中国各行各业客户的信息化程度差异巨大,头部行业客户如银行等,已经可以自行研发AI助理,但海量的长尾中小型客户还停留在用Office管理公司,甚至是用纸和笔管理公司的状态。”

换句话说:中美企业级软件市场差异巨大。

我最近对这种“差异性”很感兴趣,尤其考虑到:疫情之后,两个市场又将各自进入到一个什么新阶段?我试着把我的思考过程写下来,供大家一起做头脑风暴。以下:

1-3,是美国企业级软件市场的趋势。
4-5,则和中国的企业级软件市场有关。

让我还是从我更熟悉的美国说起。

(一)

需要注意的是:过去10年,美国企业级软件市场最重要的一条主线是:

由云计算所带来的技术采购的分散化,以及SaaS商业模式的被验证。

这烘托起了一家市值今天已是2000多亿美金的公司Salesforce。并且实际上,Salesforce的股价,就是从2009年6月开始腾飞的。

此前,美国企业级软件市场的很大一部分,是微软的天下。那么,2009年发生了什么呢?

如果大家还记得:2008年7月,苹果推出了App Store;紧接着10月,谷歌推出Google Play。也就是说:实际上从2008年底开始,由苹果的IOS和谷歌的安卓(加上中国的AOSP),已经开始共同占领世界范围内的手机市场。

这带来了一个转变,即:

微软在PC时代的垄断性产品Office和Windows操作系统,由于微软缺失重要的移动平台,突然之间成为了悬空之作,失去了与用户/企业客户相接触的“相关性”。

这时,全球创业公司都对微软的“企业堆栈”虎视眈眈。不过鲍尔默,不仅通过购买诺基亚,在已经失败的Window Phone上继续押赌,还亲自将苹果iOS上的Office App,推迟到了Windows Modern née Metro版本完成为止。鲍尔默时代的微软,想继续拥有一切,就像在PC时代一样,因此希望构建起一个围绕Windows操作系统的高度“纵向型”公司。

但云,在移动设备的帮助下,杀死了微软的集成策略。

这里的逻辑是:

实际上云最具“破坏性”的地方,是它解放了公司CIO(首席信息官)们的维护和支持成本:因为没有一个CIO是生活在“真空”中的:一旦他/她采购了微软堆栈的某些产品,一般来说,他/她会倾向于继续采购微软的其它产品。如果不这样做,会有巨大的维护和服务成本,而从更少的供应商那里购买,一定要比从更多供应商那里购买好。

也由此2010-2020年,加上云基础设施在美国的成熟,美国进入到了一个SaaS的“黄金十年”——大量的SaaS供应商如雨后春笋般出现。

作为结果之一:

美国每家公司不同业务部门的领导,从销售到HR,从采购到法律等,都开始自己来选择最适合自己团队的工具,而不再像过去那样大一统、自上而下地采购一个软件。

这,就是88个独立App的缘起。

(二)

不过,与此同时,还有另外一条逻辑线在美国企业级软件市场发生着一些事。

那就是:

以Salesforce为代表的,美国早期围绕单一产品或服务所建立起来的SaaS公司,通过收购的方式,开始向新的领域拓展,目的是:为寻求增长。

让我们以Salesforce为例。

以CRM起家的Salesforce,在今天,早已经超出了“销售生产力”的根基。过去10年里,它共做了60次收购,包括刚刚以277亿美金拿下的Slack。而从成立到现在,Salesforce总共做了66笔收购交易,其中有91%的收购,都发生在这最近的十年里。

那么,为什么Salesforce要在这十年频频收购呢?

随时间推移,Salesforce的收购图(没有包括小交易)

我们需要从Salesforce的发家史说起:

在Salesforce之前,美国其实另有一家公司是CRM领域的王者,名叫Siebel Systems。但2000年互联网泡沫崩盘,突然之间,Siebel被打得落花流水。

这时,成立于1999年的Salesforce,开始向世界交付真正具颠覆性的产品:由于有技术上的突破——软件即服务(SaaS),Salesforce使CRM能够为一大批中小企业所使用。这些公司,本来永远也买不起Siebel昂贵的内部安装软件。

这段历史告诉我们:第一,Salesforce与大公司客户之间,其实渊源不深;第二,Salesforce实际上具有商业模式上的优势——这是由它在技术上取得了突破带来的,并且,这实际上也是Salesforce的最大增长优势。

但Salesforce的这种(商业模式上的)优势,现在已经没有了:

因为现在所有的企业软件,要么,已经在云上,要么,是迅速转向云。

换句话说:当Salesforce的核心业务增长机会慢慢减少,如果它还要有好看的营收增速,就必须花大价钱收购。

(三)

有意思的是:当以上的 1 和 2,突然遇到了2020年最大“黑天鹅”——疫情,将发生什么呢?

让我们来仔细分析一下:

在第一条逻辑线上,因为疫情:

1)企业将更精简的花钱(当然,疫情首先一定促生了更多的在线办公);

2)过往十年,SaaS的“订阅疲劳症”其实已经在美国出现。

包括连萨提亚.纳德拉上任之后股价大涨的微软,去年,也要求安全部门的员工减少SaaS的使用数量,目的是为减轻管理负担。而疫情,势必触发更多类似情况。

这也意味着:

未来的几年,将会是美国企业内部的一个“瘦身期”。这将迫使技术买家,在众多软件产品中挑选自己真正需要的产品。

另一方面,由于疫情,在第二条逻辑线上:大公司的收购机会,进一步“成熟”。这也不可避免将带来一个结果,即:

大公司和小创业公司之间的软件产品差异,将变少。

企业客户们将为此左右为难:到底是应该省点钱,从巨头那里购买软件呢?还是继续像过去那样,重视功能高于一切的部门采购方式?

这就让一个命题,成为了大公司们的核心命题,那就是:

如果大公司们想建立起一个包含现代企业所需要的所有工具的平台,并试图改变整整一代人对购买软件的思维方式,就必须在收购的公司和自己最受欢迎的服务之间,就数据整合/集成方面,做得更好。

这已经是后疫情时代,5-10年美国企业级软件市场的趋势。美国媒体将其称之为是“The New Enterprise”,他们说:Software ate the world. Now it’s eating the software companies.

即:软件吃掉了世界,现在,软件在吃软件公司。

当然,就大公司们的这种集成要求,也包括了刚刚发生的Salesforce对Slack的收购。

(四)

说到Slack,我要多说几句:

需要注意的是:Slack是Salesforce的联合创始人兼CEO马克.贝尼奥夫,寻找了十年的东西。这个东西,在贝尼奥夫大大的脑海里,曾经隐隐约约是:

一个“Salesforce+社交网络”的愿景

不过有意思的是,我发现:这个逻辑,在中国是不成立的。

我的意思是:中国不是一个美式逻辑——“Salesforce+社交网络”的概念的延展。因为中国第一个现象级的国民企业级软件应用,实际上是:与Slack差不多时间出现的钉钉。

(此前,中国没有Salesforce。也没有一个像微软这样,曾经在PC时代实现了“大量企业级软件业务”锁定的公司。)

恰恰相反,中国实际上是一个“社交网络+Salesforce”概念的延伸。(请仔细看两者的差别)。

一种说法是:中国的C端流量,在过去几年群雄争霸之后,已几无可去,最终只能往B端走。而如果是从我的视角看:

这其实是一个相当有意思的对比:因为美国人口只有3亿多,无论如何,谈不上是流量大国,但美国,却是当之无愧的全球企业级服务大国;而中国,是全球流量最强的国家:一个代表了To B服务的极致,一个代表了To C服务的极致,在疫情大幅度刺激了企业的“在线办公”及“降本提效”而导致Slack或者说钉钉这种“沟通即协同,协同即业务,然后沟通即业务”的移动应用突飞猛进的当口,撞到了一起。

并且,颇让人惊奇:

我发现:中国似乎正在“倒过来生长着”美国企业级软件基础设施构筑过程中所经历的一切。那就是:

先有“Slack”;然后,是“微软”;然后,再是类似Salesforce这样的东西。

(五)

以中国企业堆栈最成“系统”的一家公司——钉钉为例。

12月中,我拜访了阿里宜搭平台业务的负责人叶周全(阿里花名“骁勇”)。

宜搭平台是阿里为解决自身数字化问题过程中孵化的产品,2016年启动,2019年3月正式在阿里云对外服务。今年9月底,阿里启动了“云钉一体”的新部署,宜搭正式并入钉钉,开始将“钉原生”作为核心任务。

由于宜搭涉及目前云服务领域全球最热的技术趋势之一——低代码平台。为讲清楚低代码究竟是一个什么东西,我下面的陈述,将略偏技术性。请看下图:

云服务实际上分为三层:

1,SaaS(软件即服务);

2,PaaS(平台即服务);

3,IaaS(基础设施即服务);

在过去十几年里,IaaS一直在往“上”走,提供越来越多的PaaS功能;同时,SaaS也在往“下”发展,提供更多的软件开发功能,以让普通用户也可以定制和构建SaaS应用。这就诞生了第4和第5个“XXX即服务”的解决方案,如下:

4,aPaaS(应用平台即服务);

5,HpaPaaS(高生产力应用平台即服务);

需要注意的是:以上两个解决方案,对不需要学习写代码的新一代“小白开发者”,特别有用。

而其中,5)是4)的进一步升级,它增加了“速度”这一维度,因此比4)还要快,尤其是在让小白开发者也有能力快速把想法转为可运行的应用方面。

下面这张图,非常准确地表达了这种世界范围内的技术“移动”:

2018年之后,HpaPaaS被统一改名为——“低代码平台”(Low Code)。

通俗地说:低代码平台提供了一系列丰富的可视化、图形化应用组件,让不懂IT的普通人,也能够“拖拉拽”组件,5分钟即可构建一款专属应用。

12月28日,宜搭作为官方产品正式上线钉钉,为钉钉上的1500万企业组织、3亿用户,提供低代码、零代码的开发服务。这样看来,钉钉似乎是想把技术门槛进一步降到最低。

“其实我觉得,宜搭应该早点并入钉钉。”叶周全告诉我:“因为今天我们走访客户时能够看到,很多企业迫切需要低门槛的技术工具。比如说,我和很多CIO聊,公司对他们的核心要求是:你去降本提效,你去通过技术‘观察’业务。这些东西,已经成为他们的困扰。而同样的疑惑发生在我们(阿里)身上时,是在三、五年前,所以跟这些客户沟通的时候,我真的非常感同身受。宜搭应该早点并入钉钉。”

根据Gartner的预测:到2021年,应用开发需求的市场增长,将至少超过企业IT交付能力的5倍。面对如此巨大的IT缺口,如果没有一种革命性的“新生产力”体系,很难想象:仅凭现有传统技术体系的发展延续就能彻底解决问题。

“低代码平台”似乎将成为其中的解决方案之一。根据Gartner的预测:到2024年,全球将约有65%的应用程序都将涉及低代码开发。Forrester预测:到了2022年,低代码开发平台市场将增至212亿美元,较2017年的38亿美金有显著增长。

让我们来看宜搭的一些数据:

加入钉钉之前,已有超过5000家钉钉企业组织,在用宜搭平台构建应用。阿里基于宜搭构建了12700个应用,其中99%,是由HR、财务等没有开发经验的员工搭建。居然之家、蒙牛等企业,在宜搭构建了超过100个应用,实现了企业经营管理的业务在线。

此外,宜搭也有精品应用市场,已经涵盖企业运营管理领域(行政、HR、费控、法务、IT)共计20多款精品应用,所有的精品应用,都可以利用宜搭的PaaS能力,进行快速定制和扩展。

并且,宜搭也向第三方开发人员开放。

截至目前,宜搭的生态伙伴已经基于宜搭打造出了30多款行业应用。而同样开放给第三方开发人员的钉钉总生态内,则已有开发者超过20万。钉钉开放平台上,企业级应用服务数量已超过60万个,开发者服务的企业组织数,已经超过500万家。

这些,都很类似于Salesforce的应用商店AppExchange。后者由Salesforce在2005年推出。它之所以有效,是因为它为生态伙伴提供了一个开发自己应用程序并将其向所有Salesforce客户开放的地方,Salesforce将此视为是:增强公司愿景并扩展功能和服务的最佳机会。

或者,中国市场上的“阿里云+钉钉+宜搭”这样的配置,更像的可能是微软的“Azure+Office365(套件里已经含有Teams)+PowerApps(微软的低代码平台)”。

但可以预见的是:这样的一个结构,假以时日,也将产生出类似Salesforce的一个超级SaaS生态。

“总体来看,中国的企业级服务市场要比美国落后很多年。”明势资本创始合伙人黄明明告诉我说:“接下来的5-10年,中国的主流趋势,将可能会与美国过去5-10年发生的类似,即:每个公司不同的业务部门,会开始采购更适合自己的软件。这个过程,在中国才刚刚开始,客户还在’增重‘的阶段,而不是’瘦身‘阶段。”

明势资本是国内最早也是极少数自创立以来就专注于To B和科技领域的早期风险投资机构。

“实际上,现在越来越多新兴的中小企业客户,已不再像过去传统大客户那样偏爱量身定制、大而全的业务系统,转而,更倾向于使用云化的可快速实施的轻型Saas应用。”黄明明说:“中国企业平均的APP使用量,正在快速提升。加上中国有最大的移动互联网市场,结合云化、移动支付,企业服务行业目前在中国是跳跃式的发展。”

当Zoom开始做硬件,当Zoom的营收增速开始下跌

上周美国企业级软件领域风向突变,发生了很多大事。先是全球云和SaaS的先驱Salesforce重金收购Slack尘埃落定:收购价为277亿美金。这是Slack 2021年预估收入的25倍,也相当于是Slack(距交易传闻传出时的股价)溢价了50%以上。此外,上周初Zoom、Slack和Salesforce都相继发布了新财报,这不禁把三个问题抛到了台面:

第一,有一阵子,Slack似乎将成为美国下一个办公软件领域的巨头,而不是被现有软件巨头吞没,那么究竟是为什么Slack没有长大呢?

第二,Salesforce为什么要收购Slack?

第三,如今看来,微软的真正对手可能是Salesforce,而不是谷歌,那么和Slack一样从垂直细分领域出发的Zoom,未来也会像Slack一样被现有巨头吞没吗?尤其考虑到:Zoom的营收增速已经放缓。

此前,因为搭上了疫情的“顺风车”,Zoom之前三个季度的营收增速分别为(时间由近到远)367%、355%和169%。而据Zoom刚刚发布的三季度财报:其预估,四季度营收在8.06亿美金-8.11亿美金之间,如果取中间值的话,则意味Zoom的四季度营收增速将是329%。

也就是说:Zoom首次出现了营收增速下跌。这也是当日Zoom股价暴跌的原因,尽管它的业绩实际上超过了分析师预期。

需要注意的是:如果不计盘后走势,今年以来Zoom的股价上涨了591%,公司市值也一并扶摇直上。但如果Zoom的股价持续下跌,并跌到一定程度,市值坐拥2000多亿美金的Salesforce再次出手也未必不是没有可能。

(一)

先来看第一个问题:Slack为什么没有长大?

答案是:因为微软。

2016年,当微软推出抄袭了Slack核心思想和功能的产品Teams时,当时正如日中天的Slack“天真烂漫”地写了一封公开信:

“亲爱的微软,
哇。重大新闻!祝贺今天的公告。我们很高兴能够参加(与您的)比赛。……”

后面还有巴拉巴拉一大堆话。Slack试图教育微软该怎么做互联网产品,包括:必须是开放平台,必须是用“爱”去工作……

Slack显然没有意识到“网络效应”的可怕。

当年,苹果的Macintosh计算机,实际上就是倒在了微软的“网络效应”之下。微软的Windows是在苹果的Mac之后推出的,并吸取了苹果创造产品的灵感,但由于它是建立在DOS上,且完全向下兼容。这意味着:已经购买了PC的所有公司——运行DOS的IBM PC在Macintosh前就已经推出三年,并取得了巨大成功——以及已经为DOS创建的所有软件,都将购买和运行Windows。

而苹果是在什么时候才真正开始发挥它的优势的呢?直到“移动”大潮的到来。也就是说:实际上直到发生了一次技术范式的切换,苹果身上的枷锁,才全然蒸发。

Slack也没能逃过微软的“网络效应”。

让我们来看一下Teams的成长速度图:其中,Slack为灰线,Teams为蓝线:

到了2019年中,Teams的日活已经赶上Slack。此后,Team的日活增速几乎呈直线增长。

2019年的7月,微软公布了一个数字:Teams的日活达到1300万,正式超过Slack。当年11月,Teams的日活达到了2000万。上面这张图,就是微软365企业副总裁Jared Spataro在2019年7月的时候特意整理的。

而到了今年的疫情大流行,Teams的日活用户数更是一飞冲天,从3月时候的3200万,猛增到了11月的1.15亿。另一方面,Slack则在去年底日活用户数达到1200万之后,再也没有更新过数据。

需要注意的是:微软是将Teams打包在Office 365的套件里卖的,也就是说:相当于完全免费。而Slack的商业模式,则基于付费客户之上,即在免费版本上提供需要付费的高级功能。

现在,让我们再来看一下Slack的收入。

为做对比,我特意引入了Zoom的最新财报数据。

请看下面的数字:

去年四季度,两者的收入几乎相同,Slack为1.687亿美金,Zoom为1.666亿美金。

而到了今年的三季度:Zoom为7.772亿,同比增长367%(拥有10名以上员工客户的数量,同比增长了485%);而Slack只有2.345亿美元,同比增长39%(PS:增速低于其过去两个季度的50%左右的增速),付费客户则同比增长35%。

Slack说:造成其营收增速下跌的主要原因是,很多中小客户在裁员和削减预算。

的确,中小客户在付费方面极不稳定,那么,获取大客户怎么样呢?

不幸的是,这恰恰就是Slack的最大挑战。

因为一方面,大公司有钱,但大公司也更担心公司的商业机密和隐私问题,所以往往会倾向于自己花钱开发和管理整个公司内部的沟通平台。而另一方面,一旦涉及大客户,实际上Slack就进入了微软整个生态系统和合作伙伴领域的竞争。

同在Teams日活超过Slack的2019年7月,微软还透露了另外一个数字:Teams已经被91%的财富100强公司使用。

以上就是为什么投资者对Slack态度冷淡的原因,甚至已经开始恶化——在Salesforce收购Slack的消息泄露前,Slack的股价自上市以来已经消失了约四分之一,甚至在疫情期间,也没有太大的增幅。与之相比较,其它“线上办公”公司的股价如Zoom则在今年3月之后大涨特涨。

Slack 近 6个月以来的股价图

(二)

第二,那么Salesforce为什么要花如此多的钱来收购Slack呢?

(277亿,这是过去Salesforce所有收购案中最大一个收购案【收购Tableau】所花的钱的约160倍)

需要注意的是:在美国,Salesforce是通过越来越大的收购来保持增速的公司之一。根据Salesforce财报:其在截至今年1月的财年中,收入增长了29%,比上一财年增速更快。但如果没有计入它花157亿美金收购的Tableau的贡献,则其收入将仅增长23%,低于上一财年的增速。

Salesforce上周一发布的财报,也再次说明了这一点:

本季度,其收入增长了20%(增速已经回落),Salesforce预计:其四季度增长率将仅为17%,但一旦与Slack的交易完成,则其明年的增长率将回升到20%以上。

另一方面,Salesforce的联合创始人兼CEO马克.贝尼奥夫一直以来都有用新形式的协作软件来替代公司内部笨重的基于电子邮件的协作方式的愿景,但他的大部分尝试都失败了,包括:推出企业社交产品“Chatter”、对LinkedIn提出收购邀约(输给了微软)、收购Twitter(想法遭到股东反对胎死腹中)等等。

而近几年,Salesforce与Slack的关系开始升温。

两者达成了一些协议,甚至涉及了产品的整合。2019年的10月,双方关系更进一步,一起推出了一个叫“Salesforce for Slack”的东西,让客户可以从Slack的内部访问Salesforce的记录。

如果从Salesforce的角度看:

Slack是一个非常好的聊天/沟通工具,因为Slack的用户界面实在太漂亮了,而这正是像Salesforce这种To B的软件巨头所缺乏的,因为一系列复杂数据的协同等等原因,大部分的企业级服务软件在这个问题上都处理得不好,Slack恰好可以成为一个企业级服务巨无霸公司的数据前端界面。

这里,我要插入微软CEO萨蒂亚.纳德拉在今年年中说过的一段话。纳德拉这样来形容他对Teams的高度重视,他说:

“Teams对微软的未来至关重要。实质上,Teams是一种新的操作系统,它可以把微软的许多重要产品相连接,比如Word、Excel和PowerPoint等,Teams实际上是成为了这些产品的枢纽。”

换句话说:Slack其实也是一种新的操作系统。如果Salesforce最终的愿景是要成为所有公司数据的唯一来源的话,那么,Slack非常有可能成为Salesforce的“操作系统”。

(三)

第三,那么,Slack有做错了什么吗?

似乎也是有的。

第一,Slack错过了视频。

尽管Slack也有视频功能,并且与像亚马逊这样的大公司展开了合作,但它没有把视频聊天作为组织办公场景的第一逻辑,这也决定了它的视频体验截然不同。

第二,11月26日,当Salesforce洽谈收购Slack的传闻爆出,我在知识星球给我的星球用户写了一篇文章《Salesforce收购Slack的背后逻辑》,其中有一部分,我是这么写的:

“这里我插一个背景:需要注意的是,在美国,工作和生活是分得狠开的。不是公司强迫你分开,而是每一个人自己就有非常强烈的这样的意识。

比如说,同一个工具,既用来处理工作的事,又用来处理私人生活的事,这在美国是很难想象的,比如微信这个东西。再透露一个小秘密,我们这个星球里有一位北美朋友,就是专门用了另一个微信账号来捆绑知识星球这个App,因为他的第二个微信是专门用来工作和学习的,必须和生活上使用的微信分开哈哈哈😄😄”

这是我在11月26日写下的话。但是,我想说的第二个转折点是:

不知道大家有没有注意到:在疫情这样一个非常特别的时间点,

实际上,因为疫情,因为远程办公,美国人这种工作和生活之间非常“相分离”的平衡状态,突然之间被打破了,人们使用各种工具/App之间的鸿沟,也随之消失。

而在这个文化大规模转变的特殊时刻,Slack没有抓住机会做更多尝试,它依然走在办公聊天的既定路线上。

这一点,其实也恰好回答了本文的第三个问题。即:

尽管Zoom和Slack一样,同样出发于一个细分场景,但Zoom在美国,早已经跳出了办公场景的框框架架。Zoom的这一块屏幕,其实已经打破了美国人办公和个人生活的鸿沟,而成为消费者上瑜伽课以及现场直播大型生日聚会的场所。

举一个例子:孩子的生日聚会。

爷爷和奶奶不能飞过来参加吗?好的,没问题。在孩子吹蜡烛的时候,启动网络摄像头吧,让爷爷和奶奶在电视上看到。等等一系列,类似这些限制性场景的补充。

而Zoom for home—DTEN ME似乎正是为此诞生的:今年的8月,Zoom推出了一款硬件产品(请看下图的右侧),这个产品有很多摄像头,可以适应于不同房间,价格是599美金:

Zoom的硬件产品Zoom for home(图右)

这里的逻辑是:

因为疫情和远程办公,有些人可能得几乎全天都开着Zoom,但同时,他们还要用电脑工作,并不希望自己的电脑屏幕被Zoom长时间地霸占。所以,Zoom推出了这么一个东西。

有意思的是:人们可能会把这一块屏幕放在办公室里,也可能把这一块屏幕放在客厅,或是其它更具个人生活特质的地方。

(这可是当年,微软想干而没有干成;当年中国的盛大想干而没有干成的事情啊——把一块“屏幕”,放到消费者的客厅里去)

另外,值得注意的是:微软365的副总裁Jared Spataro在今年年中还做了这么一个预测,他说:

“我认为,因为疫情而将持久发生的一件事情是:专门针对于小团体(而不是全公众)的视频和广播/音频,将成为我们生活中的下一代社交网络。”

换句话说:下一代的社交网络,将真正受益于一些新的硬件?

这可能也就是为什么Facebook要推出Portal的原因(自疫情以来销量增加了10倍),实际上,Facebook还在做Portal电视,这基本上就是你客厅里的网络摄像头。

此外,今年的4月,Zoom还推出了一款手持设备Zoom Phone,这是一个云呼叫解决方案,专门为那些想快速呼叫、但不需要视频的Zoom用户设计。

甚至在上周一发布新财报之际,Zoom还乘机发布了一个新产品——OnZoom:这是一个网站,一个直播平台,一个Marketplace,专门供第三方做直播用,消费者可以付费观看。也就是说:Zoom还搞出了一个“沉浸式体验”的直播平台(见下图)。

综上,Zoom正在慢慢变成一个软、硬件一体的办公和生活场景的解决方案商。它早已经不像Slack那样单一地聚焦在办公场景和单一的产品线了。

Quibi究竟为何而死,就是TikTok为何繁荣的原因

22日Quibi官宣死亡。真遗憾:这是美国近段时间最神奇、赌注最高的一个短视频项目,在产品还没上线,就融到了近20亿美金,背后还有两位著名的大人物老板。

一位是好莱坞大亨(华特迪士尼前主席、梦工厂动画联合创始人)杰弗里.卡芩伯格;另一位是eBay和惠普的前CEO惠特曼。当今年4月Quibi在App Store上线,我曾经给大家写过它(详见《美国这段时间最神奇的一个项目:Quibi》。

也就是说:六个月不到,Quibi就宣布了死亡。这不禁令人发问:究竟是为什么,同是近两年来最具革命性的短视频项目,一个是TikTok,一个是Quibi,两者却走出了完全不一样的路呢?

(一)什么是影视业永恒不变的东西?

需要注意的是:Quibi和TikTok并没有直接竞争关系。

因为就像TikTok实际上是在用“移动”来打内容同样是来自于用户/UGC的YouTube,而和Facebook没有太大关系,本质上,Quibi也是在用“移动”来打内容同样是来自于“好莱坞式制作方式”的Netflix。即:Quibi和Netflix都放弃了用户自制模式,而所有内容由自己创作或购买。

所以,我在第一次给大家写Quibi时,曾经指出过我的担心。当时,Quibi刚刚上线,卡芩伯格发表了他的项目启动宣言。他说:

“我一生都是讲故事的人。那就是让我最感兴趣和兴奋的事情。而且,好莱坞发生的每一项伟大创新实际上都是由一项新技术推动的。Netflix的出现,改变了人们看影视内容的习惯,Quibi的野心则在于,它想创新影视内容拍摄的方式。”

(PS:Quibi确实在拍摄手法上有很多创新,比如所有内容都有‘横屏’和‘竖屏’两个版本等等)。

不幸的是,当时我在看卡芩伯格最后一句话时,心中隐隐感到不安。

因为行业里越是资深的人,有时候会钻进精、专、深的路子中去,但那未必是大众关心的问题,就像“内容拍摄”的方式,看内容的人真的会很关心这个问题吗?

当时,我想起了亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的另外一段话。这段话是:

“我经常被问‘未来十年会有什么改变?’这是一个非常有趣的问题,也是一个很普通的问题,但我几乎很少被问:‘未来十年有什么不会改变?’我想告诉大家,第二个问题实际上更重要——因为你可以围绕持久而稳定的核心来制定战略规划……在零售业中,我们知道顾客偏爱低价,我也知道十年后还会这样,我很难想象:十年后有人跑来跟我说:‘Jeff我喜欢亚马逊,但希望它商品价格再高点,或‘我喜欢亚马逊,但希望你送货慢点。’这就很超现实魔幻。因此,我们在改进持久稳定业务上所作的努力和现在为提高效率所投入的精力,十年后仍会给顾客带来价值。当你知道某件事是对的,你就愿意长期投入,也能承受高投入的代价。”

用在Quibi的案例里,其实也一样。

影视内容数十年来甚至几百年来,有什么是没有发生变化的吗?是“剧情/故事性”吧?或者,还有“思想性”。并没有和内容的拍摄方式有太大关系。后者,是一个创造者视角的问题。

六个月前,当我写下上面这些话,一个隐藏的潜台词其实是:

我认为,人们之所以愿意为(Quibi想冲击的)Netflix付费,是因为:人们愿意为他们在Netflix平台上看电影时发出的笑声,以及流下的眼泪,或者烧脑的思考,去付费。本质上,我们是在为Netflix平台上的电影/电视作品里的“戏剧性/故事性/思想性”付费。

但遗憾的是:戏剧性和故事性,是需要一定的“叙述长度”去呈现的。

比方说,审美中非常经典的关于“悲剧”的讨论(我硕士专业读的是Esthetics),亚里士多德的定义如下:“悲剧,是对于一个严肃、完整、有一定长度的行动的摹仿。”

亚里士多德认为,悲剧由六要素构成:情节、性格、思想、台词、扮相和音乐。而其中,情节和性格又最为重要。

所以,你要把一个能让人回味无穷、绕梁三尺的故事,在短短5-10分钟的视频里说明白,那真的是太难了。

(二)Product/Market Fit这关没过

带着这个想法,并且作为对创新的一种尊重,我成为了Quibi的付费用户。这里需要引出Quibi与TikTok的另外一个不同之处:Quibi是付费订阅模式,用户需要每个月缴纳$4.99-$7.99才能观看视频。

当然,我不是一个非常典型的用户,因为我的记者测试色彩太重,以及,我作为一个小小微信公号运营者的创业同理心太重,所以,尽管我对Netflix的需求,其实要高于Quibi(Netflix更是一种沉浸式的体验而让我绝对放松),但我一直都没有取消掉我的Quibi订阅。

一晃,六个月过去。

10月初,当我看到Quibi打算把自己卖掉并正在找买家的消息时,我在微信上找到了我的好朋友、视频从业人员/连环创业者桑勇。下面是我和桑勇的对话。

“你觉得Quibi是‘死’在了哪里?”

桑勇反问我:“截至目前,Quibi的付费用户突破了多少?(有数据我才好判断)”

“40-50万。大大不如预期。它自己希望是一年后能够有740万,也就是半年内要达到370万,但半年过去了,只有40-50万。而且这40-50万里,已经包括了因为Quibi和T-Mobile协议而可以免费享受Quibi一年使用权的那批用户数量。”

下面,是桑勇打给我的话:

  • “应该是永远看不到一个投入产出的拐点。”
  • “Netflix的定位是精神鸦片,或者说娱乐终点站。但是至少,Netflix的投入产出模型是可行的。”
  • “视频的一个本质是,资本密集型行业。账一定要算得过来才行。倒下的,都是账算不过来的。”
  • “40万-50万,太惨了。”

现在,让我们来看一下Quibi的成本。根据美媒的报道:作为原创流媒体项目,Quibi非常的烧钱,这也是它之前产品还没发布就募集了快20亿美金的原因。而据Quibi创始人自己透露的数据:Quibi每一分钟,要为制作的内容花超过10万美金的钱。So WTF。

答案似乎出来了。如果结合我之前的想法,那就是:Quibi在Product/Market Fit这一关上没过。

更直白一点说:Quibi可能是陷入到了这样一个悖论里,即:一方面它想冲击Netflix的市场,但实际上,短视频在“承载故事的戏剧性”方面,叙述长度不够。而没有一定的叙述长度,就很难制造出”沉浸式的体验”(游戏在这方面也是沉浸式体验),也就很难让观众的情感,得以任何形式的“净化”,也就很难让用户付费掏钱。

所以在短视频模式上,人们其实是很难会去为以娱乐为主要目的的任何5-10分钟的短视频付费的(长视频可以,比如说Netflix;另外,教育类的短视频或许也可以)。

而TikTok的商业模式,恰巧不存在这个问题。

(三)TikTok和Quibi的另一个区别

以上,我更多写的是Quibi本身。下面这段话,则来自于美国博客《战略》的作者本.汤普森。我觉得也很有意思,特别摘录给大家。

汤普森从另外一个角度,即内容源头的角度,阐释了他所认为的TikTok与Quibi的不同之处。

大概意思如下:

“关于电影和电视的一个最重要事实是,它们是由‘稀缺性’定义的:需要有那么多电影,才能制作成一些东西填补这小小剧院中的位置,而电视也一样,一天只有24小时。这意味着:要成为一个有价值的东西,可以在它被创造出来前,就先弄清楚它将是什么,然后,对其进行投资以使其成功。数十年来,卡岑伯格和好莱坞的其他人一直在进行这种‘选择’和‘制作’,可以理解的是:卡岑伯格认为他可以把相同公式应用于移动设备。

但移动是由互联网定义的,也就是说,移动是由’丰富性‘定义的。

卡岑伯格说得很对:YouTube在移动视频内容方面有漏洞,部分原因是:YouTube是为PC开发的产品。而和Quibi一样,TikTok也基于移动,但是与Quibi不同的是,TikTok依据的是互联网关于丰富度的假设,而不是好莱坞关于稀缺性的假设。”

这个人或许能救TikTok,你应该知道他

有个人或许能够救TikTok。谁呢?红杉资本的全球管理合伙人道格.利昂。

这个人现在已经是全美主要财经媒体的头条,因为他刚刚被《华盛顿邮报》曝光:

“他告诉人们‘他可以利用他在特朗普的影响力来帮助TikTok’”,以及,“他正计划与特朗普负责竞选募资活动的两位高级助手接触,‘以了解挽救TikTok需要做些什么。’”

这里的逻辑关系是:

字节跳动是红杉最赚钱的交易之一,红杉在其中持有股份超过10%,按字节跳动今年5月的估值1000亿美金计,则红杉持有股份价值超过了100亿美金。而TikTok是这个天价估值的重要组成部分。

另一方面,利昂这个人。

实际上道格.利昂是硅谷独角兽公司利益链条里非常罕见的一种人物类型:
整个硅谷几乎都不待见特朗普,更不要说敢于“公开支持”,但利昂,是特朗普在硅谷最杰出的支持者之一。


过去两年,他和他老婆共向特朗普竞选活动和其附属组织捐了40万美金,他还是特朗普“疫情之后重新开放经济”议题的工作组成员。此外,利昂和财政部部长史蒂文.姆努钦,以及白宫高级顾问/特朗普女婿贾里德.库什纳都有私人关系。实际上,红杉还和库什纳的弟弟乔什,共同投资了一家医疗保健公司。

尤其考虑到:
红杉内部还有一个鲜明的对比:
即红杉长期以来的灵魂人物、在美国风险投资圈具有举足轻重地位的迈克尔.莫里茨。


莫里茨执掌了红杉整整26年,投资了无数光辉交易,于2012年因查出患有不治之症而辞去了红杉的日常职务。但莫里茨是民主党总统奥巴马的重要支持者,于今年5月还给“林肯项目”捐了5万美金,竭尽所能希望在11月击败特朗普。
这一切大背景,都使利昂的这番言论显得非常引人注目。
并引发了一场对字节跳动外部股东的大调查。

让我们一起来看一下:

第一,软银。
根据付费阅读媒体The Information的信息:愿景基金所持股份少于5%。
但我在《被羞辱了的孙正义和愿景基金》里提到过:最早截至去年底,软银把ARM部分股票转给愿景基金的计划,还在接受CFIUS的审查。甚至最早截至去年底,软银还没有拿到它在Uber公司里的两个董事会席位,也是因为CFIUS的审查。
由此可见,软银没有能量帮助解决TikTok问题。

第二,SIG China。
这是字节跳动最早和最大的外部投资者,拥有字节跳动股份约15%。SIG的联合创始人亚瑟.丹奇克被报道称多年来一直为各种共和党人捐款,但他在交易中的角色不清晰。

第三,General Atlantic。
持有股份少于5%,但在与美国政治打交道方面,对字节跳动的帮助越来越大。《华尔街日报》报道:General Atlantic的CEO威廉.福特也曾帮TikTok游说美国政府。福特也是共和党方面的捐款者。

不过最最突出的,还是红杉。
在美国国务卿表示美国可能禁止包括TikTok在内的中国App之后,红杉与美国政府的游说工作迅速展开。
红杉预计持有字节跳动的股份超过10%,是继SIG之后的第二大投资者。根据美媒的报道:为了找出最优解决方案,红杉扮演了积极的角色。
包括领头讨论了一种替代方案:

由字节跳动的美国投资者买下TikTok的控股股权,然后,字节跳动团队继续拥有少数股权。同时投资者们希望TikTok未来会上市,这样他们可以最终退出。 
但是,方案没有成型,因为解决不了对TikTok用户数据和安全性担忧所需要的技术资源问题,美国政府不会通过。

现在,问题突然变成了

TikTok的最终命运会一定程度上取决于一位亿万富翁和技术投资者的努力吗?又或者,红杉资本的老大与特朗普之间的私人关系,能够终结这2020年最复杂的商业和地缘政治故事吗?

没有人知道。

也没有任何事情/事实表明道格.利昂取得了进展。

只是我觉得有点儿搞笑:去年,当道格.利昂以个人名义为特朗普竞选活动捐款一事被曝光后,红杉资本被Argue:可能会对其在创业者心中的形象构成负面影响,但仅仅只是过了几个月,谁知道这竟然摇身一变成为了红杉资本的竞争优势呢?

你说硅谷哪个VC,能够用和财政部部长以及特朗普女婿说上话的方式来帮助自己的投资组合公司的?