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我手上有一份重磅白皮书，来自于IDC，名为《Salesforce的经济影响力：2019-2024年将共创造420万新工作岗位和1.2万亿美元的新业务收入》。结论是：围绕Salesforce的全球生态，要比Salesforce本身大很多，而且，增长速度也更快。

根据IDC的预测：2019年，Salesforce每赚1美元，它的全球生态将赚4.29美元。而到了2024年，Salesforce每赚1美元，它的全球生态将赚5.80美元。

这引发了我的好奇：

因为中国缺乏SaaS的生态（详见《从美国企业使用的88个独立App说起》，国内很多VC实际上是按照Salesforce来看钉钉，尤其是：钉钉在疫情期间出现了爆发式增长，用户一年之内翻倍到了四亿，企业组织数量达到了1700万。在这个迅速爆发的To B生态里：

钉钉如何“界定”它的生态玩家？又如何“界定”它和生态玩家之间的“边界”问题？

1月20日，我和阿里巴巴副总裁、钉钉事业部负责人叶军（花名：不穷）做了一次深度沟通。叶军原负责阿里企业智能事业部和政务钉钉，是大型企业和组织数字化的亲身参与者。以下是我和叶军的对话，希望能把大家关心的问题的答案带给大家。

钉钉的两个边界

请问：钉钉如何去定义你们的生态？以及目前这个生态里有多少参与方和角色？

叶军：我们是这样来理解的：钉钉天生就是一个靠生态成功的模式。就像Salesforce，它一开始自己做CRM，后来不停收购，最后大家殊途同归：都是在打造底层平台的能力，希望能够吸引更多生态进来。

目前钉钉的生态参与方还是挺丰富的，主要有六类：第一类，是公开售卖的软件开发商ISV；第二类，是钉钉上近1700万的组织。每个组织背后，都有几家一直在合作的软件公司，他们以前单独为这家企业开发软件，并且也是在独立部署的环境中开发，现在，他们在钉钉上帮这些企业开发软件。

第三类，是我们的服务商，因为to B的东西不像to C，几乎所有产品都需要服务商去部署、培训和日常运维；第四类，是钉钉全国各地的渠道商，他们在帮我们做新用户的拓展和售卖我们的商业化产品，然后，拿到佣金。

第五类，钉钉长期的合作伙伴，他们拿到的空间会更大，包括蓝凌、洛可可、销帮帮等；第六类，钉钉上的开发者，大概有几十万，随着我们低代码平台的能力更强之后，开发者的增长非常快。我们原来有27万专业的开发者，随着低代码开发的普及，钉钉上的开发者数量可能是数百万。

请问：你们如何“界定”这个边界？什么事情由钉钉来做，什么事情交给生态来做？这也是国内非常多VC关心的。

叶军：这个问题我们内部讨论过很多次。这个边界的产生，其实要从两年前我做“浙政钉”开始说起。

浙政钉是钉钉上最大一个组织，有141万人，超过100万的日活。而我在做浙政钉的过程中，在好几次与客户的共创中，我们的客户帮我们找到了边界。他们认为：钉钉首先应该去做一些最基础的、与业务无关的、通用的能力。

所谓跟业务无关，是指：没有行业化的特征。因为在钉钉的生态里，每个行业都已经有一些公司，我们不能去跟他们竞争。

我举一个例子，比如说低代码。钉钉上其实已经有不少低代码公司，像氚云、轻流、简道云等。但为什么我们还要做呢？

我们的观点也很简单：第一，我们不拒绝已经存在的低代码平台，也支持他们，但我们的原则是：要介入到非行业化特征的基础平台的能力，而低代码平台，天生是一个aPaaS，算是一个典型的与业务逻辑无关的平台，它架设在云上，而云和业务逻辑也无关。我们也跟钉钉里这些低代码公司聊过，这个市场非常大，做应用级市场不可能有一家公司就全做完了，他们也非常认可。所以，这是第一个边界。

第二个边界是：如果某一业务对行业有重大改革意义的，我们应该进，这样才能加速行业的变革。然后变到一定程度，我们有可能让出来，但在行业数字化的早期，我们进去，可以帮助生态提速更快。

举个例子，中国有亿万量级的农民工，他们背井离乡，在城市里打工。这里有一个社会性问题需要解决：农民工的工资发放问题。尤其是在建筑行业，这个事经常会演变成社会事件。我们可以帮政府、工人和建筑公司三方，解决这个问题，我们用钉钉的打卡，让农民工每天的出勤数据，通过钉钉同步给政府主管部门，同时，每一次的出勤连接到保险公司，这就构成了一个典型的行业化的产品。

对于白领，可能会觉得打卡很烦，但对于农民工，打卡非常重要，因为它解决了农民工劳有所得的问题，包括各种安全问题。所以，它是行业里要解决、但以前没解决，或是解决起来代价太大了的问题。

综上，我们在边界问题上就这两个原则，其他的都放开，能交给生态伙伴的，就交给生态伙伴做，能交给对行业有Know How的公司，就交给那些公司做。并且，我们要培养、支撑和服务这些公司。

钉钉不是APP store

请问：过去几年因为App Store非常成功，所以很快成为了一个主流模式。但App Store本质上是to C的，您认为to B和to C的生态，有哪些关键性的不同？

叶军：这也是一个我们内部经常讨论的问题。我自己在阿里做了10多年，也走访过很多企业，我感觉到最大的不同是以下三个方面：

第一，App Store能解决to C的很多问题，因为软件下载下来后，你自己玩就行了，但to B，要去解决工作问题，而几乎所有工作问题，都需要协同，但协同的工作系统特别复杂，流程多，角色多，链路也分散。就像打游戏。游戏也to C，角色很多，但它的线索是单一的，只能沿着一条主故事线往前走。其实所有的to C，包括天猫淘宝，都一样，你不管怎么逛，最后都会到购物车，然后都会支付，确定性很强。

所以，App Store其实比较适合流程简单确定、且一个人就能够完成的、不需要太多人帮助就能解决问题的事情。而也是这个原因，造成了App Store上的应用系统是孤岛。

而对to B来讲，它的存在就是为打破孤岛。几乎所有to B的企业，从农业到制造业到服务业，几乎都是在连接a的价值和b的价值中间进行价值的增值，这是to B的特点。所以to B所有的业务系统跟软件，他都不希望是孤岛，一旦是孤岛以后，就会把他的工作节奏变慢，效率变低。而这又带来了一个问题：如果一家企业在App Store上发布一个to B的软件，几乎是很难去解决它的深层次业务问题的。

第二，to B还有一个特点，它各行各业的软件，比如说制造和教育行业，财务做的事，没多大区别，但他们财务用的软件，也不一样。这是因为：每个公司的管理模式和风格都不一样。To B软件的复杂度，远远胜过to C软件，定制化非常强。

第三，而也正因为定制化强，to B软件的客户群体没有to C那么大。比如淘宝，全中国人都能用，但你下载一个财务系统？不是每家公司都能用的。

所有这些，都决定了App Store模式在to B市场里会不一样。所以，Salesforce也是提供了软件定制化的能力，但定制之后，它是通过丰富的生态，而不是通过像App Store这样集中售卖的方式，来实现。

如何做到三年1000万个应用？

请问：那么根据您刚才说的这种to B与to C的不同，你们计划如何去促进钉钉这个非常典型的to B生态的繁荣？

叶军：我们在2020年底发布了“繁星计划”， 钉钉面向生态开放了丰富的API接口，让生态能够快速接入平台基础能力，满足客户的定制化需求，大幅减少生态伙伴的开发成本。

其次，我们会有流量方面的倾斜。我们最近正在开大流量的口子，会给钉钉上做得比较好的一些合作方，加大流量投放。因为钉钉现在已经是一个亿级产品，流量非常大。我举个例子：双11期间，我们有好几家生态伙伴当月的收入就超过了千万。我们最近有一两家企业已经在准备上市，他们自己做得也不错，钉钉繁星计划也给了一些支持。

第三，客户直接推荐：我们把生态伙伴的产品和方案，整体打包到我们的解决方案里，当我们面向重要客户时，我们会进行直接推荐。

这是我们现在在做的事。因为to B都是这样的，第一个客户的突破，需要一些前期的“冷启动”过程，我们会把他们带上，借助整个阿里云的前线的行业化的销售能力，和钉钉的客群触达能力，把他们直接带到客户面前进行方案的路演，从而帮助这个客户在当地快速的本地化落地。

第四，降佣金。我们对钉钉上的重要合作伙伴做了一个降佣金的活动，直接降到了15%。另外，如果他做一定的量，每月还有百分之几的返还，基本上，相当于是很低的佣金了。

而所有这些都是为活跃生态。因为现在正好是在一个风口上，我们希望这个生态能够加速繁荣。

最后，就是我们最近在搞的低代码开发大赛。我们希望通过低代码平台，能够让更多开发者成为生态，从而来给客户创造更多的数字化产品。

因为要让工作中的每一件事，都能够数字化，数字化充分以后，就有机会带来流程重构、流程再造。我们的判断是：所谓流程再造，不应该是一个老板突然想出来的要改变工作方式，而应该是：大量数字化之后的一个，自然而然的结果。

请问：有没有一些现在时间未到，所以无法做，但的确在你们规划中去繁荣生态的一些举措，比如说跟开发者的分成等？

叶军：肯定有。现在开发者这块以免费为主，是为扶持，但未来，我相信一定会有更好的商业模式，因为这样才能让这个产业生生不息。

具体的时间表，我们认为未来三年，应该会有1000万个应用在钉钉上长出来。所以我觉得，当这个应用量级接近千万级的时候，是进行商业化考虑的一个非常好的时机。

生态一定会比钉钉赚得多

请问：您如何看Salesforce和它生态间的关系，即2019年Salesforce每赚1美元，生态将赚4.29美元，甚至到2024年将达到近1：6的关系？

叶军：这个数据有一定参考的价值。我给你举个例子，比如说钉钉上的一家公司，我们给它做云加钉的解决方案，整个过程，他一年花10万元去买云的服务带宽。然后一家软件公司在这个云上，给它开发了一套系统，那么这套系统，价格一般都会在50、60万元左右。

这是钉钉上在大量发生的真实的事。所以这方面，差别不大。包括现在，钉钉很多大客户也是这样，大客户的订单，其实大部分收入都是生态的。

因为生态要做大量的基于钉钉和云的定制化开发，我觉得这是一个很合理的比例。生态一定会比钉钉赚得多，否则，就不是生态，就是外包了。

有云会更有竞争力

请问：但阿里跟Salesforce还不太一样，Salesforce没有云，阿里有全球第三大的云。这种情况下去看，两者的生态又会有哪些不同呢？

叶军：肯定不一样。首先，我们的客户群不一样，我们既有中大客户群，也有中小客户群，而在中小客户群方面，Salesforce其实是没有我们多的。

中小客户有一个特点，它不像中大客户那样会有专业的IT部门管理，它是连IT部门都没有的，所以，中小企业非常需要钉钉这样直接在产品上就能完成操作的东西。

而第二个不同，就是我们有自己的云。在整个阿里云智能体系中，钉钉的定位是下连IT技术设施，上连企业应用。这也决定了：我们在中大客户的玩法方面，也会跟Salesforce不同。

因为有了云，你就可以承接非常复杂的需求，可以把以前历史上的系统跟公司资源，全部撬动起来。我们可以先把它转成为云的客户，然后，慢慢往后做。但这对Salesforce来说，是很难的。这是我们在打法上的巨大差异，就是说：我们能够更好地利用已有的中国IT基础设施和过去的中国的IT沉淀，所以我们的商业模式，肯定不一样。

而现在，Salesforce收购了Slack，你也可以这样来理解：因为Slack上有大量的欧美中小企业，这些中小企业一定有很多业务系统方面的需求，而不只是协同办公，这些业务系统需求一定会由Salesforce来承接，Slack做不了，所以，Salesforce一定会去整合，去把业务系统打通，而不只是导流。

那一整合，Salesforce在中小客户的触达能力方面，就和我们越来越接近了。但在中大客户方面，因为它没有云，差别还是会很大，而产生的结果，就是我们在面向中大客户时，会比它更有竞争力。

另一方面，钉钉其实还有一个特点：我们是to B起家的，但现在你会发现：微信越来越to B了，而钉钉，却反而越来越多的增加了to C的能力（包括我们最近重点推的“合作空间”和“服务窗”这两个产品）。而这种能力，是Salesforce所不具备的。

因为Salesforce就是完成了工作，没有社交，所以它只能用Slack去补位。而在钉钉上，很多企业已经直接在服务它的最终客户，包括服务它以及它的上下游供应链，采购商和渠道商进行连接，这就是一个典型的破除私域的连接能力。这个连接，就是让钉钉未来能够同时具备面向to B和to C的能力。

所以总结就是：在生态上，我们未来可能会比Salesforce更丰富，因为可以做的事情会变得更多，企业甚至会在我们这个界面上完成他的二次下单，针对客户的更多的服务，等等这些东西，其实是要比原来简单的企业内做个信息化系统，内涵丰富得多，价值也会变得更深。

这篇文章主要解决一个问题：究竟为什么“远程办公”在中国这么难。

这个问题，其实也可以这样来理解：

实际上，自 1980 年开始发展，美国的远程办公非常成熟。全球前十大远程办公国家中，美国可以排名第一，毫无悬念。我举两个例子：

Salesforce 要求员工每周四都必须在家办公，以减少没必要的会议；而大名鼎鼎的 WordPress 母公司 Automattic，则没有固定办公室，全员远程办公，甚至连面试新员工，都是远程进行的。

那么，究竟是什么在推动着美国的“远程办公”呢？

或者说：是什么在推动着一个国家的“远程办公”进程呢？

这是我认为在讨论“远程办公”话题时最重要的问题之一。其实，也解释了为什么目前远程办公在中国这么难。

（一）

先上一组数据。

它来自 2019 年 10 月的《区域经济学家》，由美国区域经济学家查尔斯.加斯康等使用美国人口普查局和美国社区调查数据完成：

2017 年，美国有 340 万劳动力主要在家办公，占到了美国全职劳动力的 3%。

这组数据只统计全职员工，不涉及兼职人士，也不涉及像自由职业者这样的自雇人员。

甚至，也不涉及那些在“非住宅环境”（如咖啡馆和联合办公空间）完成工作的全职员工。

换句话说：这是一个偏保守的数据。但优点是：数据的内涵非常清晰。

（二）

那么，究竟是什么在“推动”着美国远程办公的发展呢？

根据查尔斯的研究：有意思的是，美国远程办公的增长情况，其实不是线性发展的。

在 2005 年前，美国在家办公的全职员工比例增长缓慢；然后，在 2005 年左右，增长突然加速了。

报告的下方，还有这么一条注释。

它说：

“2005 年开始，我们的抽样频率从每十年更改为每一年。因此，增长率可能在 2005 年前就已经开始加速，但它一定是在 2000 年后开始加速的。”

这条注释，让我浮想联翩。

因为我到美国生活的第一年，正好赶上猪流感疫情（H1N1流感）大爆发。情况一直持续到了 2010 年的 8 月，才结束。

而 2010 年 12 月，美国联邦政府就通过了一项法案，名为《远程办公增强法》。

目的之一是：要确保美国联邦政府在紧急状况下，也能够维持基本职能。

所以似乎有理由认为：猪流感在美国的大流行，一定程度上推动了美国远程办公的发展。

基于此，美国远程办公增长加速的时间点，似乎也可以向 2000 年前移。

因为从与“通勤”有关的大规模外力事件看：

• 2000 年，美国“互联网泡沫崩盘”，硅谷人才大规模离开；
• 2001 年，纽约发生 “9-11 恐怖袭击”；
• 2008 年 9 月雷曼兄弟倒塌，美国金融危机开启；
• 2009 年 4 月，猪流感袭击美国。

但这些外力事件，真的对“远程办公”产生了影响吗？

答案是否定的。

实际上，它们的影响都可以忽略不计。

（三）

那么，一个国家的“经济结构变化”，是否会推动这个国家的远程办公增长呢？

为说明这个问题，我给大家找了一张图。

这是美国 2019 年第二季度、三季度，按行业种类，进行分类的国民生产总值图。

可以看到：

• “科学与技术服务行业”（橙色），是美国去年 Q2 与 Q3 经济增长的主要驱动力。
• 而“信息行业”（橘红色），分别是美国去年 Q2 和 Q3 经济增长的第二和第三大驱动力。

这个时候，我们来看一下：

上述两个行业，刚好是远程办公比例很高的行业。

而这张图，其实一定程度上，反映了美国的经济结构构成。

（与之相比较，目前中国经济结构从企业注册数量上看，主流还是大量的贸易型、销售型、制造型和生产型公司）

但是，行业分类真的会大幅影响远程办公的增长吗？

答案，竟然也是否定的。

实际上，根据查尔斯的研究：

• “自 1980 年以来，美国经济就业经历了相当大的转变，从制造业岗位和生产岗位，向服务业岗位转变。”
• “在一个经济环境中，如果没有任何新技术的发生，那么工种转变，一定程度上会增加劳动力的远程办公。换句话说，职业转变的确会提高远程办公的比例。”
• “但是我们发现：自 1980 年以来，在美国远程办公转变的因素中，实际上仅有约 2% 的增长，是由职业转变带来。”

换句话说，由“行业转变”带来的远程办公增量，实际上也几乎可以忽略不计。

（四）

这样问题又回到了原点：究竟是什么在“驱动”着美国的远程办公发展呢？

有意思的是，根据查尔斯的研究，实际上美国远程办公的主要驱动力因素只有一个。

那就是：技术的发展。

“We found that only about 2% of the growth in telecommuting since 1980 can be explained by occupational shifts. Technological advancement likely explains the rest.”

自 1980 年以来，在美国远程办公转变的因素中，实际上仅有约2%的增长，是由职业转变带来；而“技术的发展”，解释了其余的一切。

（五）

那么，在至关重要的 2005 年，美国的科技界又发生了什么呢？

我们来看一下：

马克.贝尼奥夫，是在 1999 年的时候成立了 Salesforce。然后，这家公司在 2004 年的 6 月，登陆了纽交所。

其它如微软、IBM、甲骨文、思科、西门子、SAP、EMC、VMware、惠普等等，都在 2005 年前后，为美国企业级技术和服务的“基础设施”，打下了扎实的基础。

此外，根据 KPCB 的合伙人 Eric Feng 制作的一张图：

正是在 2005 年左右，美国“企业级”独角兽数量（红线部分）开始腾飞。

实际上，“企业级投资”一直是美国风投的一个重要分支。

这些投资，源源不断地孕育了美国企业级公司的重要玩家，包括：Dropbox、Zoom、Slack 等等。

而根据 TechCrunch 的数据：

在 2018 年的前 11 个月里，美国 SaaS 类创业公司，获得风投总融资额的数量，占到了美国创业公司总融资额的：70.1%。

如此之高。

（六）

与之相比较，在很长一段时间里，中国似乎没有企业级市场。

根据 TechCrunch 的数据：

2018 年前 11 个月，中国创业公司在全球风险投资的总融资额中，独领风骚。但在 SaaS 创业公司的投资金额，仅占到了中国创业公司总融资额的：11.7%。

与美国的 70.1% 相比，根本不在一个量级。

实际上，中国创投圈对企业级公司的广泛关注和讨论，也是这两年才开始的。

前两天，我打电话给谷歌云战略的业务发展总监姚欣榆。姚欣榆之前，是腾讯企业 QQ 和营销 QQ 的创始人。

他和我说了一段画龙点睛的话。

他说：

“最关键的，其实还是基础设施问题。 

我举一个例子：在谷歌，大家的习惯一定是全视频，因为如果只是音频，远程协同能力一定会受影响。但目前，我们（指国内）是不可能做到常态下支持全视频的，只要一上13个人，就不可能实现，目前国内一些公司因为疫情启动紧急远程办公，都是启用了特殊的服务器数量。

而且到现在为止，不论是从产品功能的广度还是颗粒度，特别是企业安全策略管理方面功能，我还没有看到能够与微软处在同一级别的产品。”

（七）

但是，如果说技术发展是远程办公的唯一决定性因素，那么，又是什么推动了“技术的发展”呢？

姚欣榆和我强调了一个观点：

他指出：看似简单的远程办公，背后本质上其实是雇主与劳动力的“权力对比”。

换句话说：美国的远程办公比例之高，是因为美国的企业级技术基础设施强。

而美国企业级技术的不断发展，本质上其实是：这些技术在不断满足美国劳动力议价能力越来越强之后所带来的劳动力需求的变化。

“造成远程办公的根本原因，背后其实是由劳动力的需求决定，这导致雇主必须去适应劳动力的工作方式。”

“比如我们来看一些特殊行业，在包括互联网在内的技术行业，全球性都供给不足。在这些行业，劳动力事实上是一定会希望更分散的。因为就好比，你家乡在北京，你不愿到上海工作，那么如果你的技术很强，一定是你的雇主来迁就你。”

值得注意的是：

目前在美国，所有关于远程办公的利弊分析包括《远程办公增强法》，都提到了远程办公的重要目标之一，那就是：

增强员工在工作和个人生活之间的平衡。

比如，能够让员工因此更好地管理自己工作和家庭的义务（假设一些员工刚生下孩子），从而帮助公司/政府保留更富弹性的劳动力。

但这是美国的机构更高尚吗？不是。

美国的远程办公比例之高，背后其实是美国劳动力的议价能力之强。

而目前中国的实际情况：很明显，雇主的权力更大，中国劳动力的议价能力还很弱。

（八）

那么什么时候，中国的劳动力议价可以变强呢？

前几天，我在朋友圈转发了携程董事局主席梁建章的一篇文章《隔离的经济账》。

结果，我的一位读者跳了出来。

给大家看一下我们的对话。

其实我这里说的“美式”，是指：数据至上。

2007 年，梁建章去斯坦福攻读经济学博士，主攻“人口和创业及中国劳动力市场”。之后的 2013 年，我在上海采访梁建章。

其中有一个问题，涉及到了中国的“创新”。

梁建章是这么回答我的。请大家注意看：

“说中国缺乏创新，这纯粹是没有任何根据的，因为从数据上，显示正好相反。我指的是一些综合创新指标。

事实上，中国在这一档次人均收入的国家中，创新力最强。这个事情一定和人均 GDP有关，当这个数值很低时，你创造一个 iPhone，也没有人买。”

梁建章的意思是：

一个国家的创新驱动力，一定与这个国家的人均 GDP 有关。如果一个国家的人均 GDP 太低，那么，就算这个国家有人造出了 iPhone，这个国家的市场，也养不起这个产品的生态系统。

现在再回过头去看梁建章的话，不知道有多少人会想到：今天中国的创新实力大增，背后与中国的人均 GDP 增长有关。

而换到今天的话题，恐怕也一样。

经济水平不提高，远程办公的体验就不可能会好，劳动力的议价能力也不可能变强。

中国劳动力议价的能力不变强，中国远程办公的比例，也就不可能大幅提高。

而与这个大方向来比较，其它的诸如：

员工职业道德和职业化程度的对比、工作是由兴趣驱动还是赚钱驱动、远程办公法律的制定等等，

都不过只是一些子集啊。