陈天桥的脑研究出成果了

两年前,我载着一位中国来的访客在硅谷高速上奔驰。当时,我和他讲了一个故事:

GV是谷歌旗下投资机构。有一次,它生命科学的头——Krishna Yeshwant被问到一个问题:“请问:GV如何平衡投资回报与找到治疗人类癌症方法间的关系?

生命科学领域的投资需要大量钱,而且不一定出结果。

Krishna举了一个例子说:GV曾投资一家公司,因为这家公司有数据表明,在早期诊断自闭症儿童方面,有些“信号”值得追踪。GV因此投了大量钱让他们去做研究。但研究着研究着,这些“信号”不见了,GV的投资,血本无归。

那一天,Krishna的回答是这样的:

“That is the hard thing about this job—to make sure the right questions are being asked and that they are being asked in the right way. If it just turns out we asked the right questions and we were wrong, that’s the game we are playing. We are OK with nature disagreeing with us because when it agrees with you, you change the world.”

大概意思是:“如果我们向大自然‘问对’了问题,但研究方法有误,那大把的钱打水漂了也没关系,因为一旦把这两者都做对了,你就改变了世界。

我车里的访客听了笑:“和中国的语境差得好远啊。真不接地气。”

(一)

不知道为何,这是我在偶然翻到加州理工学院陈天桥雒芊芊神经科学研究所又出了最新的研究成果时,脑海中蹦出的第一个回忆杀。

与吸人眼球的中国商战故事不同,所谓陈氏研究院的最新研究成果,实在朴素得可怕——它是一篇有关斑马鱼和老鼠的论文。如下:

在我们人类的身体里面,有一种特殊而神秘的物质叫“5-羟色胺”,又名血清素。长期以来,研究人员对它在睡眠中的作用争论不休:到底是促进了睡眠,还是让人更清醒?因为一些研究表明:血清素能促进睡眠,但其他研究又表明,产生了血清素的神经元最活跃,在清醒时释放化学物质。

6月24日,一篇署名陈氏研究院两位学者的论文发表在了《神经元》杂志上。该论文基于大量实验指出:在斑马鱼和老鼠实验中,血清素被证明是睡眠必需的。

换句话说,新的研究发现血清素对人类的睡眠是必要的。这解决了科学界长期存在的争议,并能够帮助解释为什么一些常用的抗抑郁症药会有让人嗜睡的副作用。

(二)

与公众认知不同,实际上陈氏研究院已经有不少研究成果。

根据其官网:自2016年创立,陈氏研究院的教授和学者们已共发表论文63篇。其中,2017年19篇;2018年30篇;2019年(截至目前)15篇。内容涉及自闭症、焦虑症、基因工程等等,而陈天桥自己曾公开谈论过两个让他感到很兴奋的发现:

第一个是脑机接口方面,发现可以通过控制瘫痪病人的大脑,来模拟触觉和感觉。比如,病人的某些部位以下已经失去知觉,但当科学家刺激了一些东西,病人会有所反应,并认为——这是有人在挠他。

另一个发现,是老鼠的情绪能够被操纵。老鼠会因为科学家按下不同的按钮而变得或安静或开始打架。而所有的攻击性,其实都由一组神经元控制。

第一个实验,证明了我的一个假设,即世界实际上只是感知。”2018年7月,陈天桥在接受美国Medium平台记者Bryan Walsh采访时说:“这涉及一个哲学问题:究竟我们生活其中的这个世界,是真实的还是虚拟的?我真的相信,它是虚拟的。”

另一个实验,则证明了我的另一个假设,即人类,不过是化学机器人。”陈天桥说:“未来也许我可以戴上头盔,下载一些软件,这个软件可以激活神经元——也许我可以为你造一个世界。技术尤其是神经科学技术,在未来会非常强大。”

(三)

从某种意义上说,陈天桥已经越来越不像中国的企业家。

根据彭博社亿万富豪指数:目前陈身家约24亿美元,已拨出10亿美元用于资助神经科学研究。其中,包括他和妻子雒芊芊用于建设陈氏研究院向加州理工学院捐赠的1.15亿美元。

这1.15亿,是人类在基础科学研究方面获得的最大一笔捐赠。陈天桥计划捐赠十年,每年一亿美金。

所谓基础研究是指:为获得关于现象和可观察事实的基本原理及新知识进行的实验性和理论性工作,不以任何特定的应用或使用为目的。它和应用的最大区别是:基础研究需要在科学上证明某个东西可行。这也意味着:更多的失败、大量的钱,和更长的时间。

当Medium记者问:“为什么要用慈善的方式,而不是投资?”

陈天桥答道:“对于大脑和思想,我认为必须用一种非盈利的方式,因为人类目前缺乏对大脑某些基本方面的理解。所有这些研究,仍在大学或研究所。”

Medium的记者继续追问:“您还参与了围绕大脑与神经科学的风险投资。你认为这些领域的增长在哪里?会是药物吗?还是脑机连接?”

陈天桥答:“基础研究是为寻求真相。有了基础研究发现的帮助,我认为它可以满足全人类的三个需求。”

根据陈天桥的说法,陈氏研究院的最终愿景是:要把人类大脑和大脑相关的不同学科进行垂直整合。

也就是说:除了神经科学,还会有精神病学、心理学、社会学、哲学,甚至是神学。陈天桥希望把这些不同领域的顶尖学者汇集一起,并鼓励他们一起工作。

第一是大脑治疗——处理迅速增长的精神疾病。还有神经退化疾病,像阿尔茨海默氏症、帕金森氏症等。包括抑郁症。基础研究将在未来10-20年里做出巨大贡献。

第二是大脑的开发。如果真想造福人类,人类必须了解自己,才能赋予世界以——目的,世界才能读懂你思想,知道你想要什么,才能满足你。通过基因编辑侵入并改变你身体,我认为这些都是未来的杀手级应用。

第三是终极愿景。我们试图回答:什么是意识?我们是谁?什么是真实的,什么是虚拟的?这对我和很多人来说很重要。几千年来,这些都是人类在问的终极问题。我想也许我们很幸运,我们这一代能够找到真相。

(四)

作为盛大网络董事长兼CEO,陈天桥是中国互联网史上绕不过去的重要人物。

2004年,年仅31岁的陈天桥当选“中国首富”,开创了中国互联网行业企业家从财富上战胜传统行业企业家的先河。

那个时候,中国最大的互联网公司不是阿里巴巴或者腾讯,而是陈天桥的游戏运营公司——盛大网络。甚至有近5年时间,盛大一直是中国游戏业的老大。

可惜的是,陈天桥“志”不在游戏。之后,盛大奇袭新浪,折腾“迪斯尼互动娱乐传媒帝国”和平台战略。其中,盒子梦被一纸禁令终止,而盛大的基因里其实就没有平台,哪怕把旗下游戏、文学、视频等业务用户全部打通,也只是一个个分散的Zynga,而不是Facebook。之后,盛大定位从内容公司转为技术驱动型公司(支付、云计算、精准广告投放),2009-2011年又冲上一个小高峰,但2011后业务整体下滑,最核心的原因是:陈天桥去新加坡治病了。

2017年8月,陈天桥在接受Bloomberg记者采访时,曾透露了自己当年为何会完全弃盘,拱手把“市场”让给腾讯和阿里:

——就在2004年盛大登陆纳斯达克后不久,随着竞争日益激烈和政府法规的加剧,陈天桥患上了“惊恐发作”。

这种病的英文名叫Panic attack,为急性焦虑症症状之一,患者会突然出现强烈的恐惧感,感到“死亡将至、大难临头”或“失去自控能力”的体验,同时伴有呼吸困难、心悸、胸痛或眩晕、呕吐、出汗、面色苍白、颤动等。每次可以持续发作几十分钟,过程非常痛苦。有些人甚至会连续不停地发作。

Panic attack在长期工作压力过大的创投圈或刚刚失去亲人的人群中发生概率不低,只是很多人对这种病症缺乏了解,发作后被送到医院也不知道自己其实经历了惊恐发作。

陈天桥在接受Medium记者采访时也讲到了这一点:

“即便是在2008年,当我们股价达到历史高点;2009年筹集了12亿美元分拆游戏业务。企业还不错,但是我想:一定有什么东西已经在我心里累积。
我记得有几个晚上……有一天早上,我的一个同事打错电话到我这里,然后,我一下子醒了。我的心开始咚咚咚地跳。有一次在飞机上,我突然感到我的心脏病发作了。但那其实不是心脏病,而是惊恐发作。我意识到:我遇到了可怕的事情。”

之后,陈天桥又被检查出癌症。他开始卖掉盛大所有运营业务,转型做全球投资,并将“脑研究”作为了事业的下一站。

而为监督给加州理工学院的捐赠,陈天桥又举家从新加坡搬到了硅谷,并在San Jose买了两百亩地的一个校园作为研究基地。

(五)结尾

谁能够想到:十几年前,当我在上海采访陈天桥,当时中国财经大报科技记者的条线里,还没有“独立”的互联网条线一说,因为相对应的公司财富规模过小。

与之相比较,是游戏界的“六大门派”——烘托起初生的中国互联网,他们是:盛大、网易、巨人、九城、畅游和完美。而今日已封冠中国游戏业的腾讯公司,则不在这六大门派里。

常有人说:“是盛大最早做了IM,成功的却是腾讯;是盛大最早做了支付,成功的却是支付宝。”话语间充满了遗憾。但其实,真的没有必要。

若说遗憾,是上海互联网界在盛大之后再没有当年盛世的“集群效应”,这是真的遗憾;而若说到企业家的输赢功过,天高地阔,人生短短几十年,在时空的维度里实在太过渺小。

就像卡耐基钢铁公司的创始人安德鲁.卡内基。他是最有名的钢铁大亨,被世人誉为“钢铁大王”,但是他之所以到今天还被人铭记,是因为他为世人建设了大学、公共图书馆和音乐厅。

未来,比尔.盖茨的名字也不会作为个人电脑的象征而被铭记。相反,他的名字会因为象征着为第三世界国家促进健康、消除贫困、改善教育和打破信息鸿沟以及激励其他亿万富翁成为慈善家方面,而被铭记。

就像几年前美国商界一篇很火的文章:“我们终将遗忘乔布斯,但比尔.盖茨将拥有雕像。”

互联网的第三波浪潮, 硅谷出局了?

这两年中国互联网圈子一直在讨论用户下沉和产业下沉。但其实,美国互联网圈子也在讨论“变化”,因为他们也在变,而且变得很厉害。全球似乎正进入到第三波互联网浪潮中,而这一波的特征,与前两波完全不同。

这是美国著名投资者和企业家Steve Case提出的一个理论框架。我刚刚看完他和亿万富翁Mark Cuban的一个访谈,真是有趣,两个美国投资者在讨论的问题,中国大地上也在发生。我将先抛出Steve的结论,这个结论就是:

“现在我们正经历的这一波浪潮,监管和政策将变得更重要。并且,你需要有不同的心态,因为你的整个‘伙伴关系’,已经完全不一样了。”

以中国为例。

前两天,我给一个很久没联系的朋友打电话。他以前在互联网圈子,现在到了医疗科技。他和我说:“以前都看美国,因为互联网项目可以抄啊。现在呢?比如说我在美国做医疗的朋友想来中国,可是一看,全不能做,因为两个国家的政策完全不同。

另一些案例是:那些从科技切入到造车或医疗领域的企业家。容易吗?真不容易,因为整个伙伴关系变了,你得与以前圈子完全不一样的人打交道,并用完全不同的沟通方式去沟通协调。

而这也就决定了:硅谷信念的无效。

因为硅谷的信念,本质上是认为:无知是一种竞争优势,天真是一种竞争优势。就像当年的PayPal,几个大男人,对信用卡行业一无所知,这种无知带来了新的想法。可是,如果你对医疗一无所知,你能获得你想要的伙伴关系吗?你甚至都不知道,怎么去处理一堆的监管问题。

这就是第三波互联网浪潮的两个最大特征:监管和政策,以及心态和伙伴关系。还有Steve的另一个结论:

硅谷,不会再像以前那么重要。

下面让我们开始,来看看Steve Case思想框架中的这三波浪潮。

(一)

第一波,发生在1985-1999年间。这一波的主题是:建立网络世界所需要的基础设施。

随后的15年(2000-2015),整个美国互联网圈子就在干一件事——“连接”:把所有人连到网上;把所有人连起来;以及,把所有人连到任何地方。软件和App,是第二波的主题。

这个时期,主角是谷歌(连接信息)、亚马逊和eBay(连接物品)、Facebook(连接人)。不久之后,苹果推出iPhone,谷歌推出安卓,当每个人的口袋都有了超级电脑,移动经济爆发了,全世界有了数百万个App。而这些融合,都加强了第二波浪潮。

2014年底,硅谷顶级早期投资机构之一Andreessen Horowitz发布一份PPT,标题是“Software is eating the world”,而在PPT里,紧接着这句话的下一句是:Tech outgrows the tech industry。A16z指出:软件正在吃掉全世界,科技业自身,已经容纳不了技术发展的张力。

第三波浪潮随后应运而生,创新开始“螺旋式下沉”。

(二)

与腾讯提出产业互联网十分相似,自2016年开始的这一波,美国的企业家们开始挑战世界上一些最大的行业,包括:交通、医疗、教育、食品等等。

这一波的主题,是技术开始无缝地整合世界。另外,“互联网公司”也不再是其中唯一玩家。实际上,它变成了这样一个概念:很多产品都需要“互联网化”,但是这些产品,并不是由互联网所定义。

Steve用四个关键性指标,对这三波浪潮进行了非常直观的对比。请看下图:

关键硬件?

  • 第一波:PC
  • 第二波:智能手机
  • 第三波:传感器

核心风险?

  • 第一波:技术
  • 第二波:市场
  • 第三波:伙伴关系和政策

驱动力?

  • 第一波:人才、产品、平台、伙伴关系、政策、毅力
  • 第二波:人才、产品、平台
  • 第三波:人才、产品、平台、伙伴关系、政策、毅力
(三)

但对投资者来说,更具价值的对比,是在对主要公司地理位置的分布对比上。

因为它将回答一个问题——“如何在第三波浪潮中,找到未来10-20年回报最大的一些投资”?

有意思的是,和大部分人的认知不同:硅谷,其实不是美国第一波浪潮的中心。

PC和网络早期的硅谷,实际上只真正拥有两家公司:惠普和苹果。而其它的公司,像微软,在Albuquerque(后来才搬到西雅图);IBM的PC业务,在Boca Raton;AOL在华盛顿DC;Sprint在堪萨斯城;大调制公司Hayes在亚特兰大;在线服务公司CompuServe,在俄亥俄州哥伦布市等等。

硅谷实际上是在第二波——“软件和App”浪潮时,才真正崛起,并达到了支配性地位。

“在第一波浪潮中,硅谷不是。我相信在第三波中,硅谷也不会是中心。”Steve说。因为:

第三波所需要的垂直领域的相关专业知识和人(伙伴关系),不在硅谷。比如医疗保健,斯坦福大学当然很棒,但是,德克萨斯州的MD安德森研究所、俄亥俄州的克利夫兰诊所,以及马里兰州巴尔的摩的约翰霍普金斯大学,都是美国的医疗中心。而农业科技方面,大公司是孟山都公司,其总部设在内布拉斯加州的圣路易斯。

甚至像Uber,其无人驾驶汽车技术研究和技术,大部分也在匹兹堡完成。Magic Leap则是另一个很好的例子,它是世界上最有趣的科技公司之一,它想用人人都可以轻便佩戴的AR眼镜干掉智能手机,它从阿里巴巴、谷歌等各大科技公司和投资机构处募集了20多亿美金。它在佛罗里达州。

这就是Steve理论体系里的“其余部分的崛起”。他认为:这种势头,将在未来十年内继续增强。

(四)

不过,尽管Steve做出了这样的预测,但美国的风险投资,不是这样“分布式”存在的。

实际上:2018年,整个美国75%的风险资金,都只流向了三个州:加州、纽约州,和马萨诸塞州。其它47个州,瓜分剩下的25%。

以及:前三个州拿到的75%,又大部分都流向了加州。实际上2018年,一个加州,拿到了全美国50%以上的风险资本,而其中的80%,又都流向了“北加州”。

美国的风险资金和企业家精神,高度集中在硅谷。

这就让”其余部分的崛起“成为了难题,因为:第一,如何确保在美国的各个城市提升企业家精神?第二,如何给到各地企业家风险资金支持?

(五)

有意思的是,差不多也是在2016年左右,影响力投资(Impact Investing)开始了全球性的扩张。

(我相信,后台很多投资者朋友已经在中国看到了这个趋势,因为我去年回国时,不少朋友和我讲到了他们的影响力投资项目)。

这是一种很特殊的投资类型,旨在产生特定的有益于社会或环境及经济上的收益。是社会责任投资(SRI)的一个子集。

一般来说,传统理论认为:公司应该只关注利润,如果把社会福祉也加进来,可能会导致业绩不理想。但影响力投资改变了这种观点。

这部分,要归因于“千禧一代”投资者(1982-2000出生)的投资偏好。这代人作为投资者,与其他年龄段的投资者相比,更倾向于通过投资决策来创造积极的社会变革。甚至作为员工时,这代人也是,会为所工作公司的影响力积极工作,并将投资,视为展示他/她价值观的一种方式。

另一部分,则要归因于影响力投资被证明有效。沃顿商学院在2015年发布了一份报告,评估了53家私募股权基金,发现:影响力基金能够成功实现与目标回报一致的退出。

“第三波浪潮和影响力投资不是同一现象。但它们在时间上差不多,并且相互加强。”Steve说:“实际上,第三波浪潮里涌现出的一些紧急情况,就是影响力投资为何会从边缘创意,慢慢转为全球性趋势的原因之一。”

我们来看一个典型的影响力投资案例:

两位创始人,看到了改变向公立学校提供食物制度的机会。在此之前,这些学校的孩子,食品统一从一家大公司处采购,但这些孩子已经成为美国儿童肥胖率最高的一代。整整一代人,在年龄已经足够大,无法为自己做出健康的选择之前,就走上了慢性病的道路。这是一场肥胖危机。

为此,两位创始人开办了一家学校餐饮公司,相信通过技术,可能给孩子们提供他们负担得起、同时又真正喜欢的食品。他们也相信,可以通过再把食物分发到杂货店,来扩大对财务的承诺。

这个案例符合第三波浪潮涌现出的一些紧急情况,如技术开始无缝地整合世界,以及,非常不同领域的伙伴关系,也包括:与政府的关系。

事实上Steve认为,政府会在第三波浪潮里扮演非常重要的两个角色:第一,作为监管机构;第二,作为创新公司们的客户。

一项预测表明:到2020年,影响力投资可能会达到1万亿美元以上。那么一个问题来了:这三大趋势的融合——第三波浪潮、其余部分的崛起,以及影响力投资,会出现一些能产生“超级结果”的机会吗?

(六)

毫无疑问,硅谷将继续成为美国最具创新性的生态系统,这里也将继续有巨大的投资机会。但是像Steve和Mark Cuban这样的投资者,已经开始了更多探索。

很多年前,Steve就在做“剩余部分的崛起”的公路之旅。以2016年为例,他来到5个美国的二级新兴创新城市,在每个城市,投了一笔10万美金的投资。

同时,他关注除地理位置外的其他一些数据点:

2018年,美国有75%的风险资金,流向了三个州。但同时,有超过90%的钱,流向了男性,只有不到10%的钱,流向了女性。以及不到1%的钱,流向了非洲裔美国人。

所以今年,Steve又去了五个城市:540家公司申请,40家入选,每个城市入选8家。最后,他在每个城市,投了一个。而五个人中,有四个是女人。

“很明显,他/她们还在外面,你只需努力去接触,那些大多数人不会去的地方,去那些社区。”Steve说:“这不仅公平,而且作为投资者,(不去)也是愚蠢的。有很多伟大的企业家,有很多伟大的想法,他们不一定要去我们去的学校,也不一定要为我们工作的公司工作。我认为这是正确的做法,是道德上的事,也是一项伟大的投资,因为你有一个不同寻常的投资优势。我认为在未来几年,这件事会变得更清楚,尤其是随着国家人口结构的变化。”

“在未来几年,‘其余部分的崛起’将迅速兴起。我只是敦促大家注意,因为我认为这将创造一些巨大的投资机会,而投资界的大多数人只是看着后视镜,在做他们过去做的事。但这一次,情况会不同。”Steve说。

(七)

访谈的最后超级精彩。

以尖刻闻名的著名记者Kara Swisher面向Steve说道:“但是旧体系很顽固,它没有改变,硅谷的数字仍然是……”

Steve答:“对。(但)硅谷不是真实的世界。”

Kara继续:“我知道。我明白了,但是这不会改变钱的去向。”

Steve:“没有人再关心硅谷了。他接着反问:“这里有人关心硅谷吗?”

Kara风趣地答:“他们喜欢即将到来的一些IPO。”

(这里有个梗:美国已经很久没有科技公司上市了,投资者们也就失去了一些很大的退出机会。而今年,美国有一堆科技独角兽要上市。已经上市的就有:Lyft、Uber、Pinterest、Slack等;而还在等待上市的有:WeWork、Airbnb等等。)

后台的投资们,也许是时候,回去看看你们的家乡了。

百度李彦宏的美国战友们

李彦宏在过去一个月里应该很煎熬:百度财报破天荒出现季度净亏损3.27亿人民币,这是百度自IPO以来首次出现季度亏损。而随着执掌公司核心业务“搜索广告”14年的副总裁向海龙离职,舆论对这家公司的讨伐也达到了顶点。

这让我想起了谷歌。原因,是下面五个。

第一,当年李彦宏从硅谷回国创建百度,学的就是谷歌,他学的是谷歌的核心商业模式,即:用户在搜索框中输入的关键字具有商业价值。

第二,在应对未来的策略选择上,两者都选择了AI,甚至是同一时间宣布的战略,都是——2016年。这其实也没什么好奇怪,就像我一个朋友和我说:你不会觉得亚马逊是个技术公司,尽管它技术也强,你会觉得它是个电商公司;你也不会觉得Facebook是个技术公司,你会觉得它是产品公司。而谷歌,百分百是技术公司,所以AI,是基因的选择。

第三,两者都发展出了硬件战略。

除了谷歌眼镜、高端手机Pixel等外,谷歌在智能家居领域有Google Home,百度则围绕DuerOS和DuerOS背后的语音助手——“度秘”,发展出了硬件生态。两者关于硬件的想法可能是一致的:

在美国,每一个通过亚马逊语音助手Alexa过来的提问,其实都在威胁谷歌目前的收入模型,即便谷歌的搜索业务已经做得很成功,但一个以语音为中心的搜索形式,仍然可能颠覆它依赖了十几年的传统网页搜索广告显示模式。

第四,从困境看:这几年,这两家公司都遇到了很强的竞争。在美国,亚马逊正迅速崛起蚕食谷歌和Facebook的数字广告市场。而且,亚马逊已在多条业务线与谷歌构成直接竞争关系,包括云、智能家居等。

第五,“巧得很”:今年一季度,谷歌母公司Alphabet也发布了一份很难看的财报。如下:

季度收入为363亿美元,比分析师预估的少了约10亿美金。广告销售增长放缓至15%,而上一季度增长是20%,一年之前是24%。换句话说,谷歌的广告销售增长正在减速,并且是其三年多来广告销售增长最慢的一次。

Alphabet的股价应声下跌超过7%,市值丢了超过600亿美金。

俗话说,看公司先看行业,基于以上五个原因,我们来看一下谷歌近几年面临的问题,以更好地理解百度的盘子;以及谷歌的应对策略,和这些策略与百度的差异。

需要注意的是:

目前谷歌市值是百度的20倍($7509亿vs$391亿),谷歌吃的是全球广告市场,而百度只有中文。另外就广告业务在移动方面的布局,谷歌有手机、安卓系统和Google Play,以及近50个App。而百度:20多个App,没有手机,没有操作系统,百度手机助手作为其应用程序商店,巅峰期在2013-2014年。此后,包括华为、小米、vivo、OPPO等一大批国厂手机蜂拥而上,用手机上自带自家应用程序商店的方式展开竞争,百度手机助手开始走下坡路。

第二,很多人可能觉得,谷歌还是那个用了很大精力做疯狂和不可能实现的项目的公司,但情况其实已经有变。2011年拉里.佩奇重返谷歌,是一个时间点,2015年10月Aphabet重组,是另一个时间点。从这两个时间开始,谷歌把更多资源集中在了少数地方,并开始向非常不同的领域扩张。其实,目前谷歌业务只有搜索、地图、云&企业级、消费级硬件和操作系统,还有Youtube,而其他所有部分包括谷歌很强的投资部门、无人车、医疗健康、能源到X实验室,都直属于Alphabet。请特别记住这一区分,因为下面有些地方,我写着写着可能会不小心又都写成谷歌。

(一)

今年4月底,谷歌交出了第一季度财报,成为硅谷一堆科技公司中的异数。

因为今年一季度,硅谷不少科技公司包括Facebook,甚至是Twitter,财务表现都不错,超过分析师预期。但唯独只有谷歌,情况负面。

《华尔街日报》称:

“这是Alphabet自2015年以来收入增长最慢的一次。这一糟糕结果,也显示谷歌过分依赖某一业务的风险,尽管这项业务多年来利润丰厚,给谷歌创造了很多财富。”

但谷歌核心收入增长下滑的事情,其实早在2014年硅谷就在讨论了。

2014年底,我和曾经在阿里巴巴中国和美国都工作过的Jonathan聊过此事。他说:从阿里身上,其实也可以找到答案。

“如果去看阿里的财报,阿里收入的80%,都来自广告,而阿里财报上可以看到一个趋势:电脑端淘宝的‘搜索’流量持平,不涨,但手机端淘宝的‘搜索框’流量,也没涨。这是因为:用户在手机上的行为变了,不再做搜索,而分流到了一个个App中。这个不同行为方式,也就对很多事情造成了影响。比如说在手机时代,很多人不再用App里的搜索,而是去看收藏店里的商品更新,或去看物流,或去看聚划算里的交易。所以,谷歌的问题就在这里:电脑端的流量不涨,涨的是手机端流量,但谷歌没办法像在PC时代那样把这个流量吃掉,这个流量,被各个App分流了。”

换句话说:移动端的流量涨了,移动广告的预算也在涨。但是,可能属于不到谷歌。

像在移动时代,很多广告商给出的广告预算就是App下载,而Facebook抢走了这一新兴广告形态的绝大部分,另外,层出不穷的App创业公司也在抢。

甚至为了让用户回来,每一年,谷歌都要花很多钱来做流量获取。

这一点,今年百度做了一次非常夸张的表演:为了上中国最大的流量入口——春晚,百度砸了12亿人民币,推出一系列春节红包活动。这也直接导致其一季度销售费用同比增长93%(也是其季报亏损的原因之一)。

但是谷歌在这方面,其实也没少付钱。根据谷歌的财报:每一年,谷歌都要向移动类平台包括像苹果等竞争对手,支付数十亿美元来做广告。

(二)

有两个时间点需要注意:

一是,2014年底,这是硅谷第一次比较多谈到谷歌核心收入增长下滑。第二,2016年中,谷歌CEO桑达尔.皮查伊突然宣布:世界正从“移动至上”转向“AI至上”,提出人工智能将成为公司核心战略,并渗透到谷歌产品的方方面面;以及谷歌将通过外部投资和内部开发方式来获得先进的机器学习能力。

这个时候,Alphabet的二季度财报显示:谷歌在移动平台转型方面做得很成功,包括新的移动广告模式和更好的广告评估效果,并直接推高了谷歌当季的财务收益(此时,谷歌搜索和广告仍然占到了Alphabet总收入的89%)。

但是也是在这个时间点后不久,近几年在美国创投圈很红的数据服务商CB Insights专门做了一份类似于谷歌拆解的报告,指出:“谷歌正站在十字路口。包括将如何寻找和塑造新营收增长方面的战略。”

它列出了几个不利于谷歌长期发展的趋势:

第一,2016年二季度时,谷歌来自自有网站广告收入的比例,第一次达到80%(2011年是70%;2006年是60%),这也意味,未来谷歌广告的增长将比以前任何时候,都更依赖于谷歌对自己网站的流量驱动(如搜索结果和谷歌新闻等),而不是联盟成员网站。

第二,移动广告的利润通常比桌面广告低,谷歌在移动上的成功,建立在单次点击成本更低的情况下(指当消费者点击广告时,广告商付给谷歌的平均费用),虽然谷歌体积庞大,能够抵消一些这方面的影响,但到了2016 年第二季度时,谷歌在自己网站的单次点击成本,只有它两年前的76%。

第三,各大超级App的崛起和连接设备数的激增。

尤其是第三点的后者。

2014年11月时,亚马逊推出Echo,根据Voicelabs的数据:到了2016年底的时候,Echo系列到达美国家庭的总设备量已经超过700万台。

刚才说过,每一个通过Alexa驱动的查询,都会威胁到谷歌目前收入模型的基础,而亚马逊是个超级能带货的公司,它要推什么,官网首页“显示”就可以了。如果以亚马逊的Prime会员数预测Echo销量的天花板,这是很可怕的数字。在这种情况下,谷歌的搜索引擎是否还能在未来占据第一,其实已经是个未知数了。

(三)

时间到了2017下半年-2018年,情况又发生了变化。

甚至是谷歌的“老战场”——传统搜索和广告收入,外部竞争也被更多提及,而“亚马逊”,开始作为这个领域的竞争对手频繁出现。

这是因为:谷歌的商业模式,是基于用户输入搜索框中的关键字具有商业价值。但最近两年,美国很多人买东西时不再去搜谷歌,而是直接去了亚马逊。

这对谷歌来说,是一个很大威胁,因为这种——“产品类“广告,占到了谷歌广告总点击量的60%。

如果我们来看一下美国数字广告市场的基本盘:

2018年,盘子里的冠、亚和季军分别是谷歌、Facebook和亚马逊。前两者收入总和,占到了总市场份额的60%,亚马逊排名第三,份额微不足道;但如果从增量看:仅仅是在2015年,亚马逊占比还只有1.2%,而据数据公司eMarketer预测:到今年底,亚马逊有望达到8.8%。另外,亚马逊去年四季度财报,广告业务增速是95%,但此前每一季度,它广告的销售额同比增长都至少是123%。

而亚马逊还有一个它的竞争对手所没有的竞争优势,那就是——它是实际做交易的人。

这意味着:亚马逊可以看到下游消费者如何消费商品。在这方面,它比谷歌和Facebook都要强,因为很少有公司,能有这样的“闭环”系统。甚至于当亚马逊进入到广告服务的不同领域之后,它还有能力进行测试并规模化学习。

此外,目前市场营销行业的一个明显变化是:市场营销,不再仅仅是关于广告,而是本质上,关乎产品的体验。在“优化”这件事上,亚马逊也跨越了消费者可能拥有的全部接触点。

下面这张图来自数据公司eMarketer,其实很好地说明了这个问题。

这是eMarketer对2019年全球数字广告商收入情况做的一个预测:

谷歌排在第一;Facebook第二;阿里排名第三;第四是亚马逊;第五百度;第六腾讯。

结合中国市场和全球市场的大小,电商业务模式的优势很明显了。

(后台不熟悉美国的读者可能觉得奇怪,为什么亚马逊在阿里之后:第一,亚马逊上没有“天猫”(品牌方商品),亚马逊也没有太多涉足全球市场;第二,中国市场在2019年的数字广告预算中被预测为全球第一。

(四)

最重要的部分来了。

需要注意的是,谷歌现在员工人数已经达到近10万人,业务涉及面非常广。但是如果只看主要脉络,大概是从2016年开始,谷歌逐渐形成了以下一些重要战略和策略。

1,云服务(优先项)

百度仅有一次披露过云业务收入,是在2018年四季度:云服务为11亿人民币,占当季百度总收入的4%。

而谷歌的云和硬件及其它非广告业务,统一在Alphabet财报里称为——“其他收入”。今年一季度,这部分收入增长25%为54.5亿美元。其中云,是这一增长的主要驱动力,并且,谷歌把云视为战略性基石。

另外,2001-2016年间,谷歌有近200笔收购,而发生在2016年的一半以上的收购,都涉及企业应用或B2B云服务。虽然在这一领域是后起之秀,谷歌认为自己的机会在于:大企业越来越多地依赖于多个云服务商,以及,它能提供差异化竞争——这些大客户也在找机器学习方面的专业知识。

目前云方面,谷歌仍然落后于亚马逊和微软,但增速是三者中最快的,并且投入方面,最为疯狂。刚刚两天前消息,它又以26亿美金收购了Looker,收购金额仅次于当年谷歌收购Nest(32亿)和收购摩托罗拉(1260亿),也表明了谷歌对云的重视。业界猜测:下一个收购目标可能是Cloudera和Pivotal。

对了,谷歌在云领域还有一款专用芯片,叫Edge TPU。

谷歌预计:到2022年,其云收入会达到51亿美元;2022年达到90亿美元。

2,消费级硬件&平台

智能家居公司Nest被谷歌收购后,其实是被边缘化了,据说背后原因是这样的:

照理说,Nest可以直接用来和亚马逊竞争,但是当谷歌看到Echo会危机它的搜索业务,并且谷歌与亚马逊有越来越直接的竞争关系,谷歌于是得出了这样一个结论:

这款产品(就是后来的Google Home),必须是在谷歌的核心业务范围内开发,并由谷歌的高管直接监督。此外,它还需要和谷歌的核心搜索以及谷歌的虚拟助手Google Assistant紧密整合。

显然,Nest达不到谷歌的要求,因为它离核心有距离,而要Nest突破谷歌各部门之间的界限达成共识,那又太难了。所以后来,出来了一堆鸡飞狗跳的“两者不和”的新闻。

谷歌的硬件做得晚,但是意义对它很关键,包括:1)语音搜索布局;2)通过谷歌在AI方面的技术优势,把谷歌的硬件和服务相区分,或许能创造出一个新的高利润业务线,甚至通过争夺市场份额,加强和亚马逊、苹果的对抗。

除了Google Home之外,谷歌的硬件还有Nexus智能手机、Pixel智能手机和谷歌眼镜、ATAP(原隶属于摩托罗拉旗下)、Daydream移动VR头盔、Cardboard、Tango、Chromebook等。

不过,美国的各个市场分得很细:亚马逊做语音,更多是为了让人们用语音在它电商平台买东西;而谷歌,则会把更多重点放在帮助人们“完成任务”上,因为它有邮箱等所有和生产力有关的用户数据。

3,量子计算

谷歌已经投入很多钱开发网络基础设施。很明显:如果看到更远,谷歌的目标是量子计算。

量子计算依赖于量子力学现象的某些存在,如叠加态和纠缠态。著名实验“薛定谔的猫”,揭示了“叠加态”的存在;而当薛定谔想着僵尸猫时,爱因斯坦正在观察“远距离的幽灵行为”,他看到了纠缠在一起的电子,纠缠意味着:整个量子系统,大于其各部分之和。

量子计算能够比传统计算机处理更多信息,并以更快的速度处理。目前,谷歌正大力投资量子计算,并与英特尔和IBM一起,被视为这个领域的领导者之一。

4,保护广告业务不受竞争影响,特别是防御亚马逊

谷歌的反击是:进军电商和做内容。

2017年,谷歌与沃尔玛、Target和Costco在内的多家大型零售商合作,以加强它的快递服务Google Express。2018年3月,它又推出Shopping Actions,这是一种整合了谷歌平台(包括移动、台式机和语音设备)零售体验的工具,据说可以把我们购物车里的东西增加30%。

另外,谷歌也进军了内容。

因为亚马逊和苹果,都花了几十亿做内容和音乐服务,但它们的媒体和App平台,也对谷歌跨平台主导其平台业务的能力,构成了直接威胁。

这方面,谷歌有Youtube和Google Play,借与消费者的互动能力,为部署广告业务提供了另一种途径,也作为谷歌改善搜索和广告功能的另一个数据来源。

有意思的是,这些业务也促成了谷歌在广告和云方面的更多生意。

谷歌去年二季度财报电话会议中说过:“商业方面很明显。我们已与越来越多这些提供商,建立起深厚的广告关系。购物是我们开始合作的一个领域,我认为云是我们开始合作的另一种重要方式。“

5,探索新兴市场:

在印度和东南亚扩张,重建中国业务。

6,AR/VR

谷歌认为这是未来计算视觉呈现的核心,它在这一领域的策略很多元,基本是多个并行项目同步走,范围从VR平台(谷歌的Cardboard)到AR硬件(谷歌眼镜),再到投资同时包含了VR(谷歌的Daydream)和AR(谷歌的Tango)的平台——创业公司Magic Leap。

简单说,Magic Leap的使命就是要把智能手机干掉。不了解这家公司的可以看《AR什么时候替代手机》。

7,电信&能源:

包括投了伊隆.马斯克的SpaceX很多钱。不展开说了。

8,医疗保健和数字健康

GV作为谷歌投资机构之一,曾经在这方面做过很多创业公司的投资。

另外,Alphabet旗下也有两个有关于生命科学研究的分支——Verify和Calico。

其人工智能子公司DeepMind对医疗也有兴趣,投资了远程医疗Babylon,还收购了临床任务管理应用Hark,同时在公司内部划分出健康事业部,目的是寻求更多以AI为潜力的潜在路线图。

9,运输和物流:

旗下有无人车品牌Waymo,并投资了Uber和Lyft。需要提一句的是:Alphabet应该已经从今年的两个大IPO项目中拿到数十亿美金——Uber和Lyft,它在这两家公司中都有股份,每家大概占比5%。

物流方面,有Google Express,还有无人机Wing。

10,人工智能(优先项)

作为谷歌的最高原则,我故意把它放到最后说。

2014年的时候,谷歌收购DeepMind,并通过“和人类下象棋”的AlphaGo等项目,使谷歌在人工智能研究方面名声大噪。而到了2016年底,谷歌实际上已经是这方面最活跃的买家了。

AI基本上贯穿了Alphabet包括搜索和广告、云、自动驾驶、医疗保健、能源及其它所有一切业务。在硅谷,一个人尽兼知的案例是:谷歌数据中心耗电量巨大,而谷歌通过AI方式,把电力使用效率提升了15%。

谷歌还推出了两个专用的AI投资基金:Gradient Ventures和Google Assistant。后者学习亚马逊,专门用来构建谷歌虚拟助手Google Assistant的生态系统,投与谷歌虚拟助手合作的早期创业公司。虚拟语音助手方面,谷歌也正在与美国许多主要设备品牌商合作,从洗碗机到安全系统的各种产品。

但比较尴尬的是:AI的变现需要时间。

就像CB Insights在那份报告结尾里,有这么一段话:

“由于Alphabet目前正将重心转向利润和商业潜力,同时以更集中方式应对竞争对手的挑战,它已解决一个主要武器的选择,即人工智能。AI将是它未来的杀手锏,能帮它抵御竞争对手,并带来不断增长的市场。但是,深耕AI能否为谷歌带来持续领先的地位,还有待观察,这主要取决于:执行力,以及AI应用能否在一些新行业如运输、云服务、医疗及消费级硬件等领域中取得成功。”

最后的两个杠杆——执行力,以及可行性(一些行业的应用还非常遥远)。

(五)

最后,说个笑话。

今年特斯拉的股票已经跌了超过35%,股价跌到200美元以下,所以,有关——“谁会收购特斯拉”的猜测,又开始尘嚣其上。

而有钱的科技公司,被认为是买家的可能性最大。

但是一般来说,科技公司不会想去做低利润的业务。所以,谷歌会不会开始把“车”也作为一个展示广告的平台呢?说真的,如果有一天谷歌的无人车Waymo大行其道,我们是真的有可能会看到非常多的车身广告的,无论内、外部,你觉得不会吗?

关于Uber上市那些你不知道的事

“全球打车软件第一股”Uber已经上市。我写一下关于此事,中美信息差两个比较严重的地方。

第一个是,商业模式问题。

第二个是,不知道怎么回事,投资Uber获600倍回报的光环,在中文报道里,都被年仅42岁的Benchmark合伙人马特.科尔勒给占去了。但其实,他不是Benchmark在投资Uber这件事上最关键的合伙人,也不是因为投资Uber而获美国风险投资史上最大个人收益纪录之一的创造者。

你知道这个个人收益是多少钱吗?——按Bloomberg的说法,金额可能会超过6亿美金。

第一,商业模式问题

下面来说第一个问题:商业模式问题。

打车软件公司为什么烧钱?很大一个原因,是只要市场上有竞争对手,它就很难建立起客户忠诚度,因为只要对手一打折,客流就又过去了。

这非常不利于公司获得稳定的利润,也就会影响一个公司在上市之后的股票表现。

所以,包括Lyft(Uber在美国最大竞争对手)和Uber在内,其实很早就在测试一种可以让用户交一笔钱后,就能够几乎无限制乘坐的“月票”计划。也就是说,美国的打车软件公司们正在琢磨新的商业模式。

但这是非常难的。

因为数字领域的东西,比如说Spotify,比如说Netflix,它们都是数字产品,所以,可以在“用户端”的规模化之后,把成本降到很低很低,甚至可以低到几乎忽略不计,但这个模式,到了每个用户端都有真正物理成本的事情上时,就不奏效了。

我举个例子。比如说福特,它造第一辆车时,要花更多钱,因为要投资设计和测试,而造完第一辆车后的每一辆车,仍然都要一定物理材料成本和人类劳动成本,只不过,造第10辆车和造第1000辆车时的成本,差不多而已。

换句话说,打车软件公司的业务,因为依赖于当前以“人”为本的物理运输和交付方式,本质上其实很难有大幅腾挪的空间。也许未来,当自动驾驶全面到来时能解决这个问题,但是还需要很长的时间。

这也就让打车公司,在“月票”或者说“订阅模式”/“会员模式”的价格体系设计上,非常的头痛。

因为要平衡成本和价格的关系。

而在这件事上,因为Lyft没有Uber有“全球市场”的故事可讲,它的表现也就更为激进,做的价格测试,也就更多。但是,Lyft的月票测试,你怎么看,怎么复杂。

2018年夏天的时候,Lyft曾经推出这样的月票计划:用户每个月交299美金,就可以免费坐30次车,但每次车程费必须不低于15美金。如果超出,乘客要补差价。以及,当月这之后的所有行程都可以打9.5折。

当您看到这个计划时,您作何感想呢?

我怎么看,怎么不觉得有吸引力,因为太“绕”了,绕到我都不觉得它能帮我省钱,尽管实际上如果你打车很高频的话,它其实能帮你省下每个月150美金。

很快今年四月,Lyft又推出了新的通行证计划。

只要每月支付14.55美金,之后的每次乘车都可以打9折。以及:只要一次支付9.99美金,则在这之后的28天里,你的10次车程每次都能减5美金,外加,28天里的10次车程后的每一次车程都能够打9.5折。

你看到这里作何感想呢?

简直被绕晕了。

我想,Lyft还会就“月票计划”一直测试下去。

但要注意的是:这两家公司,都没有明确的盈利方法。而且还有一个很麻烦的问题:如果要盈利,它用户端的价格就必须达到公司需要的水平,而一旦这么做,消费者这端能够省下来的钱,就不会那么多了。

所以,如果不能够解决竞争的问题,这个矛盾就会一直存在。

第二,无常

投资机构和创业公司创始人的关系,其实也和谈恋爱一样,充满无常。

很多人都知道,软银是Uber的第一大股东,进入时间在2018年初。但是当时,软银的投资其实分为两笔。

一笔是买新股,给Uber估值在700亿美金左右;另一笔买的是老股,给Uber估值在480亿-500亿美金间。那么,软银是从哪买的老股呢?

卖家之一,就是现在很多媒体在大力吹捧的Benchmark Capital。

而Benchmark当然是硅谷最牛的早期风投机构之一,它同时也最早发现了Uber,占Uber公司股份的约13%。不过,在软银进入时,他卖掉了手中股份的14.5%(获利9亿美金)。但当时,Benchmark想卖的,其实是手中股份的25%。

那为什么卖不了呢?

需要注意的是:软银注资时,Uber的创始人Travis Kalanick已经被公司董事会踢下台,TK当然也想卖股票。而TK大概有Uber公司的约10%股份,他想卖的份额是一半。

但是,他也被限制住了。

为什么呢?因为想卖的股东太多。

最后,这群人被统一规定,只能卖自己想卖的58%。所以,TK卖了手中股比的29%(获利14亿美金)。而Benchmark也没卖掉自己想卖的最大值,被迫乘了一个58%的系数。

不过,尽管如此,并不影响Benchmark成为Uber上市的大赢家。

但是请注意:当年,主导了Benchmark投资Uber的合伙人,不是马特.科尔勒,而是于2011年投资Uber时加入Uber公司董事会的比尔.格利。

换句话说,比尔.格利和TK的个人关系,非常好。

但时光流转到2017年,Uber公司董事会里千方百计要把Uber创始人搞下台的那个最重要人物是谁呢?也是比尔.格利。

不知道大家是否还记得,在2017年的时候,很多Uber的早期投资机构都签了一封要求TK辞职的内部信。而这一切,如果没有Benchmark的比尔的牵头,是不会发生的。

但这样的做法,其实很遭人骂,尤其是在“创始人本位”的硅谷。

不过,TK和比尔的关系不和,早在2017年之前,就已经发生了。

据传:TK经常不接比尔的电话,而比尔也不介意,他要的是搞清楚Uber公司的财务情况。

而当他了解到Uber公司的真实财务后,2017年的春天,比尔开始强势修复Uber。

这个时候,Uber已经扩张到全球几百个城市,并推出“送外卖”等新服务。与此同时,为了自动驾驶战略,Uber收购了由谷歌自动驾驶团队前领导者创建的自动驾驶创业公司Otto。之后,谷歌起诉Uber窃取自己商业机密,并起诉成功。

另外一边,在Uber快速扩张的背后,有关于公司文化问题的调查结果也出来了,残不忍睹。

比尔随后做了两件事

第一,要求TK解雇窃取了谷歌商业机密的Otto公司的创始人;其次,他和其它早期投资机构一起,精心策划了TK的永久性离职。

不过为了Fair,也就是美国人常说的“公平”,在TK下台的第二天,比尔就主动辞职了Uber公司的董事会,转而,把董事席位交给了Benchmark的另一合伙人马特.科尔勒。

而比尔自己,从未在公开场合谈论过此事。不过,他身边的朋友曾经和媒体谈到过他的“态度”。

这个态度是:

“在某些特定的情况下,他愿意支持他认为正确的价值观,即便,这可能在更广泛意义上,会冒着与创始人不和的风险。”

而比尔自己,在母校的一次演讲中,描述了自己经历的职场中各种各样的人际关系。他尤其提到,他特别想念的是——TK和Uber。

当时,还有学生问,请问您的工作中最难的部分是什么?比尔先是大笑,然后说:

“(对于投资人来说),任何时候,你都不可能让创始人成功,这很难。”

随后,他又加了一句话:

“一个人,在从公司的创始人到公司CEO的角色变化中,会有非常多的转变工作。而这种转变,不是所有人都能够成功。”

如果后台的读者有心的话,可能还会记得硅发布在2016年5月的时候,曾经翻译过比尔.格利的一篇文章:

独角兽之后,“鲨鱼”抵达

说明:比尔和TK之间的战争,是一场利益之战,也是一场价值观之战。

最后,写一个Uber和Benchmark相遇相知的传说,作为本文的结尾。

最早的时候,比尔和马特还没有见过TK,但是很早就准备好了该怎么和这个创业者交流。所以当有一天,他们发现沙丘路(这条街上都是投资机构办公室)上的一家VC机构旁,停着一辆Uber的车时,他们很快意识到:这是TK的车。

马特马上大叫了起来:“这里不能停车!”

他想让TK过来。

TK果然跑过来了。那个晚上,Benchmark的几个合伙人,送给了TK一双球鞋。

之后,Benchmark就成为了Uber的一个强大盟友。

作为硅谷风格最为精细的一家投资机构,比尔.格利曾经提醒TK,要关注潜在竞争对手以很低的价格和他对啃,还预测了Lyft会是Uber的敌人。此外,他给TK找了很多的关键性高管,包括Uber公司的CTO,这个人,比尔曾经一直想拉进自己的投资机构。

此外,他们也帮助Uber公司的战略,包括帮助Uber团队考虑采用自动驾驶技术。

而在更早之前的媒体报道里,比尔.格利被称为是——“与TK关系密切”、“一直是Uber公司一个响亮的支持者”。

而我还忘了说:

坊间有传:在2017年与软银注资Uber谈判的时候,比尔和Uber公司的一些早期投资机构对软银提出的两个条件,其中一个就是:不能够让TK重回Uber。

无常,大概这就是人间吧。

苹果无线耳机怎么突然就火爆了?

在美国和在中国看同一个新闻,有时候,想到的东西是完全不一样的。比如说,对于突然火爆起来的苹果无线耳机AirPods;比如说,对于苹果刚刚推出的10美金订阅Apple News+。

先来说一说AirPods。

科技圈里的人,其实很少有东西,可以让你在新闻报道里读到它之前,就已经在你的生活中大规模出现。在我的印象中,近年来有两个新事物。一是美国街头的电动滑板车,从产品出现,到被大规模的人群采用,间隔时间非常短。而另外一个,就是苹果的AirPods了。

但AirPods的情况有点复杂。

它其实早在2016年底就被大规模讨论过,但当时,AirPods怎么看怎么不像会成为流行文化。事实上,苹果公司从没有一款产品像它那样遭受过如此多嘲笑和蔑视。当时,很多人认为:没有线的耳机比普通耳机更容易丢,或者AirPods很容易就会从耳朵里跑出来,而且它的价格高到离谱,竟然要卖159美金。

不过,如果说历史教会了我们什么,那就是:当大众嘲笑一些产品的早期采用者时,往往,后者是对的。

1897年,人类卖出第一辆汽车,当时,没有人相信汽车能够取代马。五年前,亚马逊发布Echo,通过一个叫“Alexa”的语音助手,说能够帮你订购卫生纸。这种想法,在当时,是可以被送进精神病院的。但是现在,你看看美国有多少家庭在用Alexa?

同样,AirPods现在在美国也无处不在。反正我在的硅谷是这样:市中心开车停下,冷不丁左转一看,车里坐着的人戴着AirPods;在联合办公室WeWork里走一圈,很多人都戴着AirPods,突然之间,它就无处不在了,这种感觉,就像你从没用心留意过的一个东西,也不是不知道它,但突然间就开成了漫山遍野的花,这就形成了一个心理落差:AirPods怎么突然就爆红了呢?

从下面的谷歌趋势图可以看到:AirPods真正赢得大众的关注,是在今年的1月之后,在这个时间点,AirPods的大众关注度,首次超过了苹果手表。

而如果你在硅谷,你想到的,可能就和新闻报道里看到的不太一样。

你可能会想到:AirPods应该更早就流行起来。而它之所以到现在才爆发,根本原因是苹果公司产能不足。

实际上,AirPods以延迟发货著称,在最终放量供应,并成为一种真正的文化现象之前,它是被限量发售的。

AirPods最早官宣,是在2016年9月的苹果发布会。之后,迟迟不上市,直到当年的12月。而就算已经正式推出,很多人也买不到AirPods。2017年中,库克在当年的二季度财报会上说:AirPods的需求,远远超过了供应。

2017年接近圣诞节时,甚至引发了一场大规模的怒火,因为AirPods在全球范围内缺货,包括美国、澳大利亚、加拿大、法国、德国、意大利、西班牙和英国市场,他们被告知:在2018年1月前,AirPods都没货。

根据研究公司Counterpoint的预估:在整个2018年,苹果公司大概销售了约3500万件AirPods。

这之后,才是“文化现象”的事儿。

所谓“文化现象”,是指有关于广告,以前的传统理论认为,广告通过我们的情感、情绪发生作用,而不是通过和我们讲道理、辩论,或发起一个行动。但是还有一种广告形式,类似于”文化印记“。

这种广告机制,与激发我们的情感关系不大,但在这种广告的机制下,会影响到别人对我们的看法。

另外,一般的广告让每一个单独的人看到就行了,而不需要是一个群体的常识。但“文化印记”式广告不行,它必须是在大量的观众之前公开播出。也就是说:每个人都知道它还不够,还需要每一个人都知道别人也都知道它…。

而另外一个案例,就是Apple News+了。

升级版的Apple News+允许用户每个月支付9.99美元,就可以看到大部分美国杂志的内容。对于用户来说,这当然美到不像话,但是如果你了解美国的内容机构,你可能会得出完全不一样的结论。

你会意识到:Apple News+可能在加速美国一些内容平台方的死亡,从而让肩负”社会监督“责任的内容平台进一步减少。

为什么呢?

因为就像美国的电商市场很难出现一个中国的天猫,这是因为:美国的品牌方,通常自己的官网都很强大。实际上,亚马逊上的很多东西,都是没有品牌的,美国人买有品牌的东西,会去各个品牌方的自有网站,而这些官网,有用户的邮件信息、信用卡信息,经常会给用户推送各种打折优惠。

而美国的传统媒体,也一样。他们很早就做了内容网站的建设,并发展出订阅用户。但是为什么会发展出订阅模式呢?我们再往下看。

《华尔街日报》,每月的订阅费用是48美金;近几年崛起、专注于科技创投内容的付费阅读媒体The Information,每月的订阅费用是39美金,但是现在,Apple News+突然说:用户你每个月花10美金,就可以看到数百家内容方的东西,那么,还会有多少人在花了这10美金之后,再另外去独立媒体官网支付这昂贵的几十美金订阅费呢?

单个内容平台方的内容,再怎么丰富,都不可能多过苹果Apple News+平台上的内容总和。

这就是美国记者们的噩梦。

也是一些新闻媒体,不肯进驻苹果的Apple News+的原因。

当然,这是科技、通信、信息这三大人类产业,共同发展的一个结果,基本上,不可逆。

如果我们再仔细分析,严格意义上,搜索引擎的出现,是传统内容业最早的破坏者;接着,是以Facebook为代表的社交网络,它窃取了原传统媒体内容方和读者间的客户关系,而也正是因为Facebook,美国的内容出版方为求自保,开始放弃“内容免费、用广告赚钱”的方式,转而开始设置“付费墙”,这是Facebook出现后造成的变化。

都说Facebook帮助媒体让更多的人看到了他们的内容,但是,后者这些内容方也越来越活不下去了,因为他们的广告收入,也随之转移到了Facebook。

而相比Facebook,Apple News+对传统内容业带来的伤害,可能是更深不可测的。

因为付费墙模式出现了“漏洞”;其次,Apple News+发布的内容,苹果将掌握所有的用户数据,这意味:内容方不会再有用户的电邮信息和信用卡信息。想想看,如果美国的各大品牌官网,失去用户的电邮和信用卡信息意味着什么?对一些主要依赖活动和研究报告赚钱的媒体,很多必要的用户数据都没有了。

哈佛尼曼新闻学院、哈佛尼曼基金会旗下尼曼新闻实验室的主任Joshua Benton写过一些话,他大力赞扬了Apple News+对用户的价值,但是他也提到:

“它其中只有很小一部分收入,最终将用于支持每日新闻、监督类新闻报道或调查类报道的生产制作。苹果公司将获得半数的收入,其余的,将根据读者的注意力份额分配给出版商,而杂志的数量之多,使其很可能把大部分的资金,投向新闻较软的那一类内容。这没有什么不对的,但是我怀疑,有些人会质疑:我订阅了Apple News+,为什么还要为其他东西付钱?

多一个角度看新闻,总是不会错的。

自动驾驶也可能是地狱

(一)

有关于自动驾驶的大规模应用,一个公认的时间拐点是:2027年。

到了2027,自动驾驶的大规模普及将创造出巨大的经济效益。但是,如果这一新技术没有被“深思熟虑”地部署,它将给全世界带来空前的灾难。

为什么这么说呢?以美国市场为例,我们来看三张图。第一张图,是美国高峰时段的交通现状。

经历过加州堵车的人都知道:那种奔溃感,丝毫不比北京和上海的早高峰和晚高峰逊色。美国曾为此专门花了1650亿美金改造高速公路,并花了650亿美金改造大规模运输,但是,仍然没有解决拥堵。

第二张图,则十分有趣了。

它告诉我们:诡异的是,如果把图中的左图和右图做对比,那么,美国其实没有拥堵问题。真正的问题在于:太多的车里面,坐的是一个人。也就是说:这是一个简单的车辆配置问题,而不是公路资源问题。

为进一步做说明,我们来看第三张图:

这是2016年美国的“通勤方式”分布图。按图中所示:在2016年,美国人一个人独自开车的情况,占到了总通勤方式的76.3%,甚至占到了总开车人数的9/10。换句话说:在10个开车的人里面,就有9个人,是独自一个人开车的。

而“合伙开车”,仅占9%。

什么是合伙开车呢?这是美国的一个发明创造。为减少交通拥堵和空气污染,美国自1969年始,在高速上设置了一条合伙开车道Carpool Lane,专门供车里坐了两个人或两个人以上的车辆通行。它的好处,在车流高峰期非常明显,如下图:

但是,合伙开车道的有效性值得怀疑。因为拥堵带来的痛苦,似乎无法刺激它的使用。

事实上,真正能够影响它使用的,只有一个东西——油价。

美国的石油依赖进口,1973年石油禁运以来,石油输出国组织和苏联就控制了石油的价格。我们来看几组数据:美国合伙开车道的使用,在1970年达到高峰,为20.4%,但是到了2011年,下降到9.7%,这很大程度上,要归因于20世纪80年代油价的大幅下跌。

合伙开车道的无效性也说明了——我们“单人独占一辆车”习惯的顽固性。那么,到了无人驾驶时代,还会发生什么呢?

首先,原来行动不便的那个人群,也将加入移动大潮,包括:老人、残疾人等。其次,更多的人会想住得离市中心远一点。再次,因为无人车的成本极低,一些人可能会频繁地让“空车”自己开回家去取东西,或是让空车自己开回家,去供家里的其他人使用。

换句话说:造成一个城市交通拥堵的三大要素——车辆、车程,以及空车率,都将增多

简而言之:无人驾驶解决不了拥堵。事实上,如果不好好地做规划,这一新技术将起到很强的反噬作用,进而把我们交通最核心的目的“更好地移动”,完全地毁灭掉。那么,我们该怎么办呢?

(二)

这是鲁特.布里奇斯在他的新书《我们自动驾驶的未来:天堂还是地狱?》里提出的一个问题。

四年多前,他出版了有关自动驾驶的第一本书《无人车的革命》,完美预测了今天我们看到的这一行业快速发展的很多细节。但是在2018年底,他突然提出了一个全新、尖锐的问题。

他指出:现在,美国平均一辆车,坐着的是1.06个人。按这一数据,到2027年,(即便不考虑无人车带来的车辆、车程和空车率增量),美国会需要有1.144亿辆车,来搭载1.213亿人。“但是目前,美国高峰期的9900万辆车,已经让公路系统拥堵不堪。到2027年,美国的公路系统如何去承载这1.144亿的车呢?”鲁特问。

除非,找到一个解决方案。

但这个解决方案,绝不能是最具破坏性、也最为昂贵的公路扩建。

(三)

有意思的是,前面我们已经说过,美国的“拥堵”,其实不是公路资源问题,而是一个简单的车辆配置问题。从这个角度看,传统“多人共乘”的公交系统,其实是能够解决城市拥堵的。

但美国的公交系统已经接近死亡。

在2016年,公交作为一种通勤方式,在美国总通勤方式中,仅占到了5.1%。而根据《华尔街日报》的报道:在2017年的第二季度,全美公交乘客的数量,比十年前同期下降了13%。

这一部分原因,是2009年美国经济危机后一些财政困难的城市削减公车服务造成的。但其他因素,也在加剧这一趋势。

比如说:Uber和Lyft等打车软件服务的兴起。

根据去年10月加州大学-戴维斯交通研究所的一份研究报告:自从打车软件提供更为方便的“点到点”的服务后,芝加哥的公交系统使用率下降了6%。

而在一些更为“闭环”的环境,这种冲击更为明显,比如机场

根据《经济学人》的报道,Uber和Lyft等打车软件服务,使北美的许多机场遭到冲击。

这些机场面临的威胁是:原来停车场的收入(占非航空收入的2/5)和汽车租赁优惠(占非航空收入的1/5)减少了。每一年,停车场的收入,都比原预期的要少上10%或者更多。

《经济学人》引用咨询公司LEK Consulting的数据:“2014年至2017年之间,美国商务旅行中用这类打车应用的比例,从8%飙升到了62%;而乘坐出租车的比例,从37%下降到了8%。租来的汽车数量,也从55%下降到了30%。”

这样的趋势,从根本上冲击了机场的财务收入。

因为Uber和Lyft的接送服务,在机场赚的钱,不如出租车多。后者每次出行平均为机场带来3.5美元,但一款叫车应用带来的每辆车,只给机场带来2.90美元的收入。

“更加糟糕的是,当自动驾驶汽车完全来临,机场怎么办?”《经济学人》称:“无人车甚至可以在人们下车之后自己开走,这也就意味着:机场的停车设施费用,也不用支付了。”

这将对机场构成直接的威胁。

但其实,鲁特.布里奇斯早在2015年就预测了这样的结果。

鲁特在《无人车的革命》里提到,无人车的最佳商业策略,是像Uber那样去“出租”,这种服务模式,将保证无人车能在最短的时间内被最多人使用,而只要使用人数达到足够规模,运营商就能把成本降到不能想象的低。

这就是无人车移动出租服务经济模式最可怕的地方。

现在,跟我一起来看一下我手机上的Lyft:

目前,我们用Uber或Lyft的成本,是约每英里2美金,而这已经造成一些经济形态的改变。那么,当Uber或者Lyft车子里的司机(人工费)都没有了的时候,这种拥有极低成本竞争优势的服务形态,将很快占领绝大部分的出行市场。

然而这个时候,我们“单人独占一辆车”的驾驶习惯,却没有改变。而由于无人车的普及,导致城市拥堵的三大要素——车辆、车程以及空车率,都将增多。

地面交通将拥堵不堪。

换句话说:重新发明公共交通,从未像现在如此紧迫。

(四)

那么,具备什么样特点的公交系统,才能够重新把我们吸引回去呢?

可以暂时把这种超级无人公交车,称之为是——eSAVs(e指电动车Electric;S指分享Shared;A指自动驾驶Autonomous;V指车辆Vehicles)。

在鲁特的设想中,它必须具备以下特点:

第一,它必须和打车App一样,能够“召之即来、挥之即去”。

关于这一点,没有比之前云九资本董事总经理邱谆在接受硅发布采访时的一段说明,更好的解释了。2017年,邱谆曾以“共享单车”为例,说到了为什么“无人车”这件事一定会发生,他说:

“前几年中国骑自行车的人越来越少,但为什么共享单车出来后,骑自行车的人又回来了呢?这是因为,以前骑单车一个很大问题是:人们想要用车时就用,用完就走,这在以前用自己买单车方式实现不了。‘共享单车’模式彻底改变了这种格局,创造了一种‘按需’模式,核心其实不是‘共享’,而是‘按需’。

延伸到汽车行业也一样。

我想要一辆车时,车会自己出现。上去后,不管我开还是它开,其实不是问题的关键,关键是:我到目的地后,下车走人就可以了,不用管车怎么停,或还要回去再找。也就是说,任何时候车都能出现,并用完就走。而要实现这点,就必须有无人驾驶,因为如果有人工司机,那么从‘经济角度’和‘运营角度’成本上都实现不了,必须是它自己开过来,然后到目的地后还能自己开走,去找停车位和充电桩。这是无人驾驶带来的重大意义,也是投资逻辑上,为什么我们要投无人车。大家投的,其实不是无人车,而是整个出行的下一个模式。”

根据鲁特的描述:无论你身在何处,这些eSAVs会在3分钟内到达。

第二,必须要有三个版本,以消除目前公车座位浪费、非高峰期空乘率太高等的问题。

鲁特认为:这些新型工具应该分为2人版、4人版和10人版。我们可以先假设它们叫:eSAV-2s、eSAV-4s和eSAV-10s。

第三,为了消除乘客心里的“不安全感”,每一个人都必须注册。

是的,就像使用操作系统一样,当你第一次坐车的时候,需要注册。你需要提供有效的照片ID,供eSAVs扫描检测。

之后每次乘车,车都会在你进入之前识别,如果你的外貌发生变化,可以启动备用的语音签名。

如果你是缓刑者或者正处于保释期,则必须始终是一个人乘车。而如果你是通缉犯,那么一上车,你就自动被eSAVs带警察局去了,附近的警察会提前得到通知。

它甚至还有一些这样的细节。比如说,美国人不喜欢别人知道自己住在哪里,以防止被人持枪抢劫。那么,如何保护个人的住址隐私呢?

鲁特给出的解决方案是这样的:

假设你是第一个上车的人,你可以抬起一个智能屏,将它锁定;当第二个人上车前的一、二个街区,你的智能窗户就会自动变暗;而在你下车之前,另一名乘客的智能窗户也如此。

这一智能窗户,还可以让你有小睡的隐私。

第四,交互和导航。

有趣的是:前几年,中国出租车里前排座位后背的广告屏,在这里,将变成乘客与eSAVs的交互界面。

而因为这其实已经进入了“物联网”和“智慧城”的概念,路面上的所有车,都将自动分享全城的交通信息,并确定:哪些路正非常拥挤或者有交通事故。你正在前行的,将永远是最优路线。

不过,最最让人惊叹的,还是第五点。

根据鲁特的设想:eSAVs也会有类似“合伙开车道”的专用群道(Platoon Lane)。在这些道路里,eSAVs将能够像“鱼群”一样,整齐划一地快速移动。车队在无线电号的连接下,可以同时加速、转向和制动,就像一个“同步鱼群”,所有的车,会在1/1000分之一秒内,重复领头车的动作。

鲁特说:这种“车队”,在同一时间内,能够来回运载的客流量,是目前公交系统的7倍。

这不是痴心妄想。

2016年4月,欧洲的卡车车队挑战赛中,沃尔沃、戴姆勒等公司的车队,在近距离行驶了数百英里后,在鹿特丹会合。这种“鱼群式”车队,在高峰期增加每小时车道可容纳的车辆数、大大减少拥堵方面,有很大潜力,目前业界还在研究这种车队。

(五)

不过写到这里,我要来泼冷水了。

因为一个多月前,美国的一个公交创新项目死亡。

这个创业公司,叫Chariot。

2015年,它刚冒出来时,我曾经在硅发布上写过它《Uber 已经过时? 看 Chariot 怎么颠覆公交系统》。Chariot之所以吸引我,是因为它允许我们每个人都可以自己定制公交路线。

然后,它让大家投票;接着,它会从数据库里选出投票率最高的路线,供大家进一步做表决。当表决达到一定程度,比如100%,Chariot就会开通路线,并租来专用的车辆进行公交服务的运营。

2016年,Chariot被福特以6500万美金收购。

需要注意的是:Chariot的票价,要比Uber这种打车软件便宜很多,它针对的正是那种有固定上下班路线,但收入不高的人群。

但即便如此,福特也下定决心放弃。一个多月前,福特宣布:Chariot将在今年2月彻底关闭,原因是:愿意共乘一辆车的人,实在太少了。

Chariot的死亡,也侧面说明了:要让人们放弃“独自占用一辆车”的习惯,是非常难的一件事。这就提出了一个问题:到底需要多强的激励,才能够把人们从“单人独占一辆车”的驾车习惯中撬出来呢?

(六)

鲁特的答案是:免费。

也就是说:在交通高峰段,只要有人愿意与他人共乘,那么就可以在享受eSAVs酷炫功能的同时,不需要支付任何费用。

为进一步大家刺激乘坐,他还专门设计了一套激励机制,叫“红萝卜+大棒”。

需要说明的是:当无人车大规模普及的时候,大部分的车都将是电动车,这是业界共识。而十年之内,电动无人车的部件如电池、电机、传感器和电子设备的成本,将大幅下降。

根据一系列眼花缭乱的计算,鲁特得出的数据如下:

到2027年:

  • 2人型的eSAV-2s,运营成本将为18美分/每英里;
  • 4人型的eSAV-4s,运营成本将为24美分/每英里。

而“红萝卜+大棒”激励机制,被设计为如下。我们先来讲“大棒”策略,它是指:在高峰期情况下,

  • 如果”一个人独自用“eSAV,需要支付:1.4美分/每英里。
  • 如果要”上高速“,需要支付:5美分/每英里。

也就是说:如果一个人在高峰期独自一人使用eSAV并上了高速,那么,他将要支付:

1.4美分/英里+5美分/每英里+(18美分或24美分)/每英里。

这就是大棒策略。以降低大家单人独占一辆车并上高速的机率。

而如果,这个人在高峰期,选择了与人共乘(通常情况下,是1-2个人),那么,他不仅可以免费坐,还可以进入到速度更快的“群队专用车道”。还记得吗?前面说过,这种车道在同一时间内,能实现的来回客流运载量,是目前公交系统的7倍。

这就是“红罗卜”策略。

鲁特相信,在这一方案刺激下,将大大增大我们与人共乘eSAVs的想法。

不过,所有的创新,本质上其实是一个经济问题。

如果我们每个人都可以在高峰时期免费乘坐这些超级无人车,这里产生的巨大成本,将由谁来承担呢?

(七)

答案是:谁都不用出。但政府必须和私企合作。并且鲁特认为:介入公交市场,将是无人车私人企业一个非常关键性的竞争策略。

下面,是一系列把我头脑搞得很大的数学题,请您也做好头脑风暴的准备。

首先,按美国公交协会的报告:2013年,美国共投入了313亿美元来支持259亿英里的公交客运。但其中,消费者自己花钱买票,仅占到了21%。也就是说:乘客其实只承担了乘坐公交总费用的1/5。其它的79%,主要都是来自政府补贴(州和地方税)。

如此计算的话:2013年,平均一个公交乘客,平均每一英里,政府给到这个乘客的补贴,是95美分。而鲁特指出:如果政府把这一补贴给到私人公司,那么将完美地解决成本问题,并且,双方都不需要再增添费用。

具体计算方式如下:

前面提到过:

  • eSAV-2s,运营成本是18美分/每英里
  • eSAV-4s,运营成本是24美分/每英里

但由于这些eSAV,实际上不可能全部都客满,所以大概可以估算出下面这些数据:

  • 每个乘客,平均乘坐eSAV-2s的成本是:9美分/每英里(18美分/2);
  • 每个乘客,平均乘坐eSAV-4s的成本是:8美分/每英里(24美分/3,因为不可能坐满,所以不是除以4);

以及以此类推,每个乘客,平均乘坐eSAV-10s的每英里成本,应该更少。也就是说,基本可以假定为:每一乘客,乘坐eSAVs的运营成本是:9美分/每英里。

而前面说过,如果进入专供eSAVs使用的群道车道,同一时间内,“eSAVs车队”能够运载的客流量,是目前公交系统的7倍。

现在可以来计算了:

95美分-(9美分*7)=32美分

也就是说:如果政府交通部门把平摊到每一个人身上的95美分/每英里补贴,给到无人车私人公司,那么,哪怕是花掉63美分去运送目前客流7倍的eSAVs免费乘坐,仍然剩有32美分,可以去提供其他服务。

(八)

根据上面的数据,现在,我们来看一下eSAVs将产生多大的威力。

首先,美国将有多少人可以免费乘车?

2013年,美国共有1.054亿人在用车,而在市中心,用公交系统的人是367.3万。现在假设:如果政府补贴能够允许给7倍于目前公交客流的人提供服务,那么就是:

367.3万*7=2600万人。

而这2600万人,需要多少eSAVs来提供服务呢?

假设提供服务的全是eSAVs-4s,根据鲁特的计算:每个eSAVs-4,平均搭载2.8个乘客。同时高峰期,在同一时间内,eSAVs能达到的行程量,是目前公交系统行程量的三个来回,也就是六倍的行程。

计算如下:

2600万乘客/(6倍的车行程 * 每趟车里有2.8个乘客)=155万辆eSAVs。

这是一个大数字吗?

鲁特指出:从制造能力讲,2017年,美国共卖出了约1720万辆的汽车和轻型卡车,鲁特预测:再过十年,2027年,美国满足制造155万辆eSAVs,应该不是难题。

那么这155万辆eSAVs,究竟能够“移走”多少路面拥堵呢?

刚才说过:高峰时段,2600万人,可以免费用eSAVs。而本来就有367.3万人是公交通勤者,也就是说:新产生的公交乘客,约有2230万人。

而按“每一辆车搭1.06人”计:如果不用eSAVs,这2230万新人本来会在路面上创造出2100万辆的车。而用了eSAVs之后,155万辆的eSAVs,就可以把2100万辆车给灭了。

也就是说:这原来将产生的2100万辆车,没有了。

但这不是减少的车辆总数,因为eSAVs自己,也产生了车辆数。所以,正确的计算方式应该是:

考虑到eSAVs在高峰期每小时可以来回跑三趟。也就是说:高峰每小时,其共产生了930万次的单次车程(6次*155万辆车=930万单次车程)

这也相当于:这一小时内,路面有930万辆的eSAVs在跑。所以改用了eSAVs后,正确的路面跑的车辆总数应该是:

2100万辆 – 930 万辆 = 1170 万辆 

而原本1.0540亿开车的人,按平均每辆车1.06个人计,路上原来会有9940万辆车。也就是说:高峰时期,用155万辆的eSAVs,可以免费搭载2600万的通勤者,并让路上跑的车辆总数减少12%(1170万辆车/9940万辆车=12%)。

并且这一切,不花一分钱。

只需要在高峰期,给那些原本就有9美分/每英里公交补贴的2600万美国人,免费用超级无人公交车eSAVs。

(九)

现在,全书最宝贵的内容来了。

根据鲁特设计的2027年模式,到了2027年,美国在交通高峰时间段,路上跑的车型比例会是如下:

请大家认真看:

近90%的车,仍然会是传统私家汽油车;而电动无人车总量,仅占到10%左右,甚至免费的eSAVs,份额不到5%。

不过,由于电动无人车可以在同一时间内,产生6倍的行程量,所以,如果把测量的指标更改为是:2027年高峰段,各种车型在路上产生的车程比例图,则如下:

可以看到:这个时候,电动无人车的能量之大,它占到了几乎高峰时期路面总车程量的30%。

而且,因为eSAVs里的S,是指“共乘”,而非目前传统车里的“平均一辆车搭载1.06个人”,所以到了2027年,高峰期时,各种车型里的通勤者比例,又会如何呢?如下图:

看到这里,难以想象吧:在高峰时期,只占了路面车型不到5%的“免费eSAVs”,竟然运输了占总通勤人数高达40%的人。

而这完全是因为:

免费eSAVs可以在走“群队车道”同时(载客量是目前的7倍),来回车速是目前车流的六倍。换句话说:在同一时间内,免费eSAVs能够实现的里程数,是传统车子的16倍。

2.8*6=16

现在,我们来看最初的那个问题。

“到2027年,美国的公路系统如何去承载运输1.213亿人所需要的1.144亿辆车呢?”

答案是:在2027年模式下,只需要6050万辆的车,就能够运同样数量的通勤者。这比原来模式下的1.144亿辆车,少了28.6%。

根据鲁特提出的”2027年模式“,保守估计:到2027年,每10辆通勤的车中,就有一辆,是eSAV。而只要把其中的一半车,用来提供高峰时段的免费乘车,基本就可以消除拥堵问题。

(十)

当然,所有的公共基础设施,不可能这样简单地做挪移。

实际上,在鲁特的这本新书里,他还花了相当多篇幅,去讲”2027年模式“,将如何把我们已经存在的公车系统和铁路系统,与超级无人车eSAV相“兼容”。

举一个例子。比如说,可以把10人版本的eSAV-10s,主要用于目前已经有的公交路线,等。而这里的”2027“年,也只是一个象征性数字。它非常有可能,会因为电动车成本下降不如预期快、无人车移动服务市场渗透率不如预期快等原因,有所延迟。

但在一切的行业,有远见并有大局观,是非常重要的。

实际上,鲁特所提到的“2027年模式”,不仅将解决致命的拥堵问题,还将产生巨大的投资回报——每年1.27万亿美金的财富创造。而这其中的绝大部分,都将直接流入老百姓的口袋。

当然,也会有汽车业更多的人失业。

最后,鲁特.布里奇斯的这两本英文书,都没有引进中国,我觉得非常的可惜,所以特别写出来他的思想,希望对国内的读者“理解未来”有帮助。

爆文一篇:消费级创业公司已死?

一篇在Medium上非常火爆的文章,来自投资机构KPCB合伙人Eric Feng。他曾任视频网站Hulu和阅读器Flipboard的CTO,并一直在KPCB和创业之间来回折腾,做了一年KPCB合伙人,出去创业,又回到KPCB,又出去创业,又回到KPCB。以下是硅发布翻译简写。

十年前的7月10日,苹果公司首次推出App Store,并开始了我们有史以来见过的最大产品创新、企业成就和破坏式建设,即“用户叛乱”时期(Consumer Rebellion)。

就像十年前的互联网起义,“用户叛乱”时期也催生出从小公司发展为行业巨头的一大批初创企业。所有这些,都由新计算平台“智能手机”引发。

2008年,共有智能手机用户2.37亿。五年后,这个数字成长到了原来的六倍之多——14亿。如今,全球有几乎30亿智能手机用户。智能手机无疑是所有技术发展史上传播最快的技术。

那么,这其中都有哪些“用户叛乱”的代表性企业呢?2009年,Pinterest、WhatsApp和Uber启动。2010年,是Instagram和小米。2011年,是Snapchat。2012年,是中国的今日头条。这些,都是最具代表性的消费级公司,每天接触超过10亿移动用户。而所有这些公司,都在2009年至2012年这四年里建立起来。

的确这样的情况在一代人中只有一次:由超级大的消费级业务,驱动出几百亿美金的公司估值,且不知怎么地,他们总是以单独的“一次四年”的大爆发方式出现。

黄金时代

为说明这个情况,让我们来看一些重要的时间线。下图,是我根据CrunchBase上数据,描绘出的成立于2005-2018年间的消费级独角兽公司的数量:

2009年始,移动App经济急剧上升。这个时候,正是App Store推出以及随后Airbnb和Instagram等用户叛乱公司巨头成立的时间。

但奇怪的是:在2013年,出现了一个陡峭下降。换句话说:消费级独角兽公司的黄金时代是2009年-2012年,然后,衰落。

但图片也许只是不完整,毕竟公司的发展和价值增长需要时间,所以今年的消费级独角兽公司数量,显然会因为时间因素而减少,但是这不能解释:2013年之后,消费级独角兽公司数量的持续下滑现象。

这些公司到现在,已经有4-5年发展的时间,已经有足够的时间让赢家在市场上凸显。换句话说,2013-2014年成立的消费级独角兽公司应该已经成熟了,即便我们再等几年,它的数量也不会发生重大变化。

为说明这一点,我们再来看一个图表,但是这张图里,我添加进了企业级独角兽公司的数量:


蓝线为消费级,红线为企业级。有意思的是:2013年和2014年之间发生了什么呢?

随着消费级公司独角兽数量急剧下降,企业级公司的独角兽数量却与日俱增。换句话说:2013-2014年成立的企业级创业公司已经有足够时间爆发。

是的,现在要去评价2015-2018年建立的公司最终表现如何,可能还为时过早,我们也将看到,会有更多新独角兽公司脱颖而出。但对在2013-2014年成立的消费级公司和企业级公司来说,得出结论的时间却不为时过早。我得出的结论是:事实上从2013年开始,用户叛乱型公司的成功几率变得更差了。

原因:帝国反击战

2013-2018年,确实创造出了一些伟大的消费级创业公司,但它们没跟上2009-2012年这一“用户叛乱”高峰纪录的步伐。再次重申,许多消费级创业公司都创建于2009-2012年这显著的四年内。想想Uber、Pinterest和Snapchat,这就引发出一个问题:下一个Uber、下一个Pinterest和下一个的Snapchat在哪里呢?

用户叛乱出了什么事?智能手机使用量增长的潜在消费者行为是否发生了改变?答案是——绝对没有。自2013年以来,移动用户的使用量比以往任何时候都要多,超过15个亿的新智能手机用户。但是消费者在移动端需求的主要“受益者”发生了变化。叛乱的初创企业从2009年到2012年受益匪浅,但从2013年开始,智能手机增长的受益者就变成了一个完全不同的群体:帝国主义。

帝国型公司是消费级技术的市场领头羊、建立者,曾处于劣势,现在却占据了统治地位。这包括用户叛乱最初的先锋,如Uber、Pinterest和Snapchat。他们已经从有前途的创业公司,成长为真正的行业巨头。但是说到帝国特色,没有人能够比FAANG更能体现,这是指:Facebook、苹果、亚马逊、Netflix和谷歌。

2008年,当App Store首次推出,按市值计,FANNG中还没有一个成员跻身于全球价值最高的30家公司之列。但是让我们快进十年,这五家公司总价值增长了约3万亿美元,以至于除了Netflix,其它四家公司现在全部跻身全球价值最高公司前十。而这个落后者Netflix,恰巧是FANNG中增长速度最快的一个公司,自2008年以来,它的市值增长了100倍。

而更有趣的是:帝国军队FAANG价值中的80%,其实也正好是在2013年之后产生的。这里有一张图表说明了这一点:

再想想过去的五年,Snapchat在估值上增长了20000%,今日头条是10000%,Uber是2000%,Pinterest和小米是600%。而Instagram的估值,被预计为是1000亿美金,使其成为有史以来最成功的公司收购之一,估值增长了10000%。令人惊讶。

所以,2013年这个时间点,不仅仅是针对FAANG,事实上对那些在2013年前就爆发了的初创公司来说,过去的2013-2018这五年,扩大了他们的领先地位。换句话说:他们在2009-2012年这四年,成为新市场的领导者,然后在2013-2018这五年,加强了自己的市场领导者地位。

网络效应、渠道分发和人才

“用户叛乱”已经停滞不前,帝国们则绝对地占据了后App Store的世界。为什么?导致帝国反击的因素是什么呢?

先,是“网络效应”。帝国军队已经很好地转化了智能手机的价值。从沃尔玛到迪斯尼,从耐克到AOL,世界上曾经出现过主导的消费级公司,但从没有哪家消费级公司,可以有这种能力,把所有的移动用户连在一起,并用以造福整个生态系统。

更多的Snapchat用户,可以提供更好的内容共享和选择,以便人们即时通信(直接的网络效应);更多苹果iPhone用户,带来更好的网络基础设施,比如4G,改善了移动体验(间接的网络效应);更多Uber司机,导致更便宜和更快速的乘客乘车(双面的网络效应)诸如此类。由于每个人都喜欢、分享、点击、观看、购买、出版、订阅等等,帝国军队也越来越强大。

二,每一个消费级公司显然都需要成就消费者,而帝国军队有无可比拟的分销优势。

Facebook和谷歌的分销能力显而易见,但Netflix和亚马逊也具有巨大的分销优势。

Netflix的会员订阅留存率超过了任何一家公司——每月选择取消的人的比例,不到1%。 这个成绩比其它视频订阅服务公司好上5倍。这允许Netflix比其它公司在每个订阅用户身上花更多钱(约100美金),因为这些订阅用户将停留更长时间,来偿还Netflix获取他们所花费的营销费用。

而亚马逊已经推出100个自有品牌,并迅速发展,它们可以把自己平台上的购物流量,转向自己品牌的产品。例如,当用户通过亚马逊语音设备Alexa购买电池时,亚马逊的自家产品不仅仅是首选选项,而且是唯一的选项。因此,与Facebook和谷歌比,Netflix和亚马逊的分销能力或许不明显,但是有效。

第三,用户叛乱公司需要世界级的产品和人才,来建造伟大的消费级产品。但是帝国型公司已经聚集世界上最大和最有天赋的建筑师。亚马逊是去年整个美国在研发支出方面最大的科技公司,达到了226亿美金。苹果、谷歌和Facebook也不少,都跻身前十。

帝国者们不仅是战场上最大的军队,还被赋予了别人没有的独特洞察力和能力。例如,苹果的iOS应用程序工程师,可以用平台的特性(私有APIs),其它的移动开发人员则不被允许。

所以难怪帝国夺取了这么多的智能手机价值,并为“用户叛乱”型公司带来黑暗时刻。

消费级创业公司已死,消费级创业公司长盛不衰

作为消费级创业公司的投资者,我们其实很难确定投资哪些消费级公司是对的。我们做出的绝大多数投资决策,最终都错。但是当我们的决定正确时,它会是一个巨大的成功。

事实上,投资者依靠正确的决策来弥补不可避免的错误决策。这正是我们业务的本质,也是为什么我对“是否有什么东西会限制热门消费级公司的创立”感兴趣的原因。“用户叛乱”时期结束了吗?帝国是否已经终结消费级创业公司的下一轮爆发?

答案是:没有。

帝国者的优势——网络效应、分销渠道,以及人才资源——令人难以置信地强大,但是并非不可克服。让我们来尝试克服它们。

击破第一点优势:网络效应

“网络效应”应该说是帝国最可怕的优势。其提供的价值呈指数增长。以帝国公司的规模,用户利益是如此巨大,以至于很难建立起一个能够提供足够价值来竞争的替代品。

那么,解决方案是什么?很简单:避免竞争。移动用户现在很精明,他们同时使用多个服务,来看看一些数据。现在,平均一个移动用户:

  • 活跃于近3个社交网络
  • 有超过4个购物应用程序
  • 在2个即时通讯上通信
  • 订阅两个按需视频服务

这还只是普通用户的数据(不仅仅是高级用户),他们经常在多个服务之间切换,而不是停留于单个服务,甚至在帝国统治的业务类别中,也如此。

因此,为在消费级类别中获得吸引力,破坏性的创业公司不必打败并取代被网络效应护城河保护的现任。一个创业公司可以避免直接竞争,并与现任企业并存,因为用户已经证明:有能力并愿意采用其它多种服务。

击破第二点优势:分发渠道

App Store顶级免费应用列表是消费级创业公司成功的晴雨表。自2008年,每个伟大的消费级创业公司,都出现在这个名单上,所以这个列表被投资者、企业家、经营者、叛乱和帝国密切关注。

一开始,列表是动态,不断变化的,列表上的产品有希望获得用户关注。但是再一次,2013年的时候,情况发生了变化。

下面,我查看了2013年以来每年的“7月1日”,并绘制了美国100强和500强App中有多少新的非游戏类应用。我把“新”定义为是:过去两年内推出,并且我排除了游戏类应用,因为游戏App的排名波动太大,以至出现在列表上的成功,没有一致性指标。

趋势是显而易见的。2013年的7月1日,有171个有前途的“新”App在前500名单,并有29个,冲进了前100榜单。因此,虽然流行的App大多数是由既有大公司生产,但是新公司的产品,仍然占了头部空间的30%,在用户手机上成为图标的竞争依然存在。但到2018年的7月1日,前500名中的新公司名字减少到了55个,而只有4个,打破了前100名的榜单。

换句话说:现在,初创企业只能争夺5%的顶级市场,因为顶级免费App的列表主要由既有公司主导。Facebook(4个App)、谷歌(6个App)和亚马逊(4个App),他们中的每一个App,都在应用商店里的前100名单里。

不过,虽然新App占比很低,但关键是——它并非为“零”。每天,少量的新App仍然在继续争夺消费者注意力,甚至能够偶尔获胜。以下是过去三年中,在App Store里至少有一天获得排名第一的新App:

  • Sarahah
  • TBH
  • FaceApp
  • Hooked
  • Face Swap Live
  • Live.ly

这些公司并没有一个特定的类别。在某个时间点,他们比强大的Facebook、Instagram、Snapchat和YouTube都更受欢迎。当然在过去三年里,又有几十个消费级App闯进过榜单前十,吸引了百万人的注意。

5%可能是很小的比例,但再次声明,它不是“零”。而更重要的是:在过去4年中,5%这个新App比例,在排名前100的App榜单里保持不变。换句话说:门虽然不像以前那么宽了,但是它仍然敞开。

击破帝国第三点优势:人才资源

如果你去LinkedIn上找那些在FAANG任职时,有“产品”或“工程师”头衔的人,你会得到约10万个结果。这是一个吓人的数字,但实际数字肯定比这还高。且除FAANG外,帝国里应该还有更多公司,他们都有自己的建筑大军。

回到我在微软的日子,“资源”就是成功的信号,也是成功的指示器,你的项目不会重要,除非你有100多号工程师致力于此,并且每年都有更多的员工让你领导,否则,情况不会变好。

但一个奇妙的事情正发生在产品开发上,即——技术正在使创造中的技术,更加地简单和便宜。互联网,让物理媒体摆脱了过去长期开发、测试和维护周期;而云和虚拟化,让硬件摆脱了不得不购买和操作服务器。基于服务的体系结构和开放源码,消除了从头构建产品每个部分的麻烦,因为您可以有效地利用其它人的工作。

由于涉及的时间、资源和成本迅速减少,每个人都有机会制造伟大的产品,无论是用户叛乱公司,还是帝国。技术不再是数字游戏,它比以往任何时候都更易接近。这削弱了帝国的资源优势。我们可以重建“消费者的反叛”。

“消费者反叛”的回归

初创企业很难成功,而鉴于目前这批市场领导者的主导地位,现在消费者初创公司的成功比以往任何时候都更具挑战性。以前,行业里从未出现过有这么多人才、规模、盈利能力和雄心壮志的既有公司,他们被强大的“网络效应”推动向前,获得了以往无法想象的高度。新公司有什么机会,能够对付这样一个令人望而生畏的对手呢?

然而,回顾历史,IBM在微软之前,是技术成功的顶峰;微软在谷歌之前,是技术成功的顶峰;谷歌在Facebook之前,是技术成功的顶峰,等等。不到十年前,我们见证了消费者初创公司最伟大的热潮之一“用户叛乱”。一批令人惊叹的公司,从不起眼的开端开始发展,到不久前成为世界变化的力量。现在有理由相信:从消费者采用多种服务,到应用程序一夜之间仍然可以成为热门,到各种形状和大小的构建者更容易访问技术,这一切都会再次发生。

所以(你觉得),2009-2012年成立的这波“一次四年”的消费级公司高峰,是消费级企业的最后希望吗?


亚马逊要进军电影院了?

去年10月,我去Santana Row的电影院看《银翼杀手》首映,出来的时候坐在车子里想:“估计,以后电影院要被亚马逊给收了。”

美国人的室内娱乐很简单,去电影院看电影是必选项。但尽管如此,北美影院票房销售一路下滑:2002年,共销售电影票15.7亿张;到了2017年,12.4亿张。换句话说:2017年北美市场创下了自1992年以来在影房销售总票数方面的最低水平。

而这两年非常吸睛的亚马逊,最早的时候是个网络书商,之后,神奇地开出了物理书店;等到网上售卖类目扩张到食品,它又花了137个亿美金收购”全食超市“。顺着这个逻辑走去,现在它在流媒体和原创电影方面与美国最大流媒体公司Netflix竞争,拿下电影院,似乎是顺理成章的事,毕竟亚马逊那么相信——”联网的未来,在于数字产品与物理产品的融合”。

但这件事在之后的日子里没有发生。在这之后的日子里,发生了另一件大事。

一个科技界和电影界交融的怪胎横空出世,不仅在电影市场兴风作浪,还在二级市场创造出了“过山车”般的股票奇观。

这个怪胎是谁呢?——“MoviePass”。美国是一个很喜欢订阅也就是会员模式的市场。而MoviePass说:只要你每月缴纳9.95美金,你就可以去电影院无限制看电影。这相当于是把美国最大流媒体公司Netflix的业务模式,搬到了线下影院。

美国电影票平均多少钱一张?$9.33。所以MoviePass的订阅用户在很短时间内得到了爆发式增长:如下图,从去年8月中旬的2万会员,一下子暴增到了今年6月的300万订阅用户。


这也让美国市场上像AMC这样的影院公司非常不舒服。注意啊:2012年9月的时候AMC已经被中国的万达集团收购,而AMC现在是美国最大也是全球最大的影院运营商。

MoviePass是谁?

那么MoviePass是谁家的孩子呢?

我们先来看一下历史:MoviePass创建于2011年的纽约,投资者包括有像True Ventures、AOL Ventures这样的传统科技投资机构。一开始,它还不那么具有攻击性,每月限制看2-3部电影。2012年,它被科技媒体BI评为“2012最具破坏性的25款应用之一”,但那个时候的MoviePass,其实并没有多少人知道它。

悄无声息地过了五年,MoviePass换了一个CEO,名叫米奇.洛伊。

这个人曾是Netflix的高管,和Netflix创始人一样深入思考过行业。Netflix的创始人德.哈斯廷斯说过一句话:HBO不是Netflix的竞争对手,人类的睡眠才是。而米奇.洛伊也认为:Netflix这样的流媒体不是人们减少去电影院的真凶,人们其实一直都想“更频繁地”去电影院,问题在于成本,电影院高昂的成本,导致电影价格一直在涨,这阻止了事情发生。

为此,他设计出一个基于地理位置和每月看多少电影的分层定价模型——这时,“无限制”看电影的产品线已经出现,其它方面,则复杂得一塌糊涂。

比如第一梯队市场,被设计成每月$15(最多2部电影)、$22(最多3部电影)、$40(无限制看);二三梯队市场则又不同;甚至某些地区,出现了每月$99的定价,这类用户可以同时看IMAX或3D电影。

但是不能怪米奇.洛伊为什么把事情搞得这么复杂。

这里透露一个秘密:美国的滴滴们其实正在测试一个新商业模式,也就是“订阅”模式。因为打车软件公司普遍存在一个问题,那就是很容易被替代,一旦某个App搞优惠,用户们就狂奔过去,司机和用户都有很多选择,公司也就很难专心做利润。

为了打破这个魔咒,Lyft开始在美国小规模地尝试订阅模式。

但是这个定价问题真的很难啊,Lyft也搞出了复杂的分层定价。因为不像Spotify,后者也做订阅,但它是一个音乐软件,是数字产品,这意味:它可以把调整后的成本做到很小很小,小到可以几乎忽略不计,但是Lyft和MoviePass都有真正的物理成本。这就好比福特造车,造第一辆车时需要花更多的钱,因为必须投资设计和测试,但之后的每辆车,仍需要一定材料和劳动量,只不过造第10辆车和第1000辆车的成本一样而已。所以对Lyft或者MoviePass来说,最难的一个问题就是:如何能保证这个定价体系可以让公司不破产,又能够让用户感到价格合理呢?

就这样经过调整,MoviePass的会员数歪歪扭扭冲过了两万。

转折点

但MoviePass真正获得生命,是在它更换了大股东之后开始的。

去年8月,MoviePass把自己的主要股份卖给了一个公司:Helios&Matheson。这是一家上市公司,专门针对电影行业做数据分析。MoviePass随即宣布激进的定价策略:会员每月缴纳9.95美金,就可以无限制去电影院看电影。

大股东进一步做出解释:我们的赚钱方式已变。我们希望扩大用户基数,然后,分析用户的行为习惯,然后,用这些数据去为广告主服务。

换句话说:MoviePass突然变成了“谷歌“。而新大股东话音一落,MoviePass的官网就瘫了,因为冲进来的流量太大。


一点不夸张说:去年八月,整个美国电影市场为MoviePass发狂。《华尔街日报》记载过一个故事:一位69岁的老人,原来每年去电影院的次数平均一次都不到,但自从去年8月知道这个东西,开始着了魔似地往电影院跑,到今年6月,他已经看了136部电影。

而MoviePass的会员数也像打了“鸡血”式地网上冲:两个月后,会员数达到了60万;四个月后,达到了100万;今年2月,达到200万,MoviePass顺便一鼓作气,把价格降到$7.95;3月再降到$6.95。到了今年6月,它发新闻稿说:会员数已经超过300万。

伴随着这一切,是母公司Helios&Matheson跌宕起伏的股票。

说起来真是好笑:一些MoviePass用户因为这个应用程序每个月省了几十美金看电影的钱,却也因为它,丢了上万美金投资。有个用户还被登上了报纸,他说:他判断MoviePass是继Netflix之后的“下一个大东西”,可是谁能想到呢:这个投资就是一部恐怖大片。下面是Helios&Matheson的股价情况:


有个时间段,Helios&Matheson的股价暴跌93%。

大战AMC和经济模型

在MoviePass的故事里,有一个强势角色,叫AMC。

它是MoviePass签下的第一个影院公司,但在MoviePass大幅度降价后,两者开始了撕逼大战。为什么呢?

因为——MoviePass的会员,其实对在哪里看电影没有忠诚度。如果能够享受MoviePass的权益,他们乐于开远一点的车去MoviePass签约的影院看电影。这表明:MoviePass可以对产业链产生更大控制力,比如控制用户远离AMC影院(或其它影院)等。

而MoviePass也因此一直施压:希望AMC能够给它每张票$3的优惠,以及给它由它会员带来收入的20%分成。

说到这里,后台大部分都是创业者。现在,我们来算一笔账:

MoviePass目前用户数是300万,去年北美市场共卖出的电影票是13亿张。那么,假设这300万人,每人一年看20部电影,也只有6000万张电影票。而6000万,占到13亿的多少比例呢?

显然,MoviePass的影响力还没有达到可以让影院公司作出重大让步的程度。结果是:AMC不仅没答应,今年6月,干脆直接推出了自己的订阅服务:

会员只要每个月缴纳$19.95,就可以一周内在AMC连锁影院看三部电影(包括IMAX和3D)。另外,它还提供“吃”方面的福利,比如赠送大爆米花续杯、免费升级爆米花和饮料尺寸、每年生日收到礼物等等。

搞笑的是,两者还发生过一个让人啼笑皆非的插曲:

AMC向公众疾呼:MoviePass可能摧毁高质量的影院公司,进而因无法产生足够收入,而摧毁掉好电影,因为制作商都没钱了。

但MoviePass认为它是在拯救这个正在衰退的行业。为说明它的贡献,今年1月,它晒出了一些数据,它说:

参考AMC去年一季度的财务情况,MoviePass的贡献,已经占到其Operating Income的近62%(相当于AMC毛利润里的$3440万)。按此计算,它带来的年利润贡献将超过$1.35亿——这还不包括,由它会员们在AMC影院里产生的其它支出,如买爆米花、可乐饮料等。

可是这番财务计算立刻就被笑话了。

细心的财务专家指出:MoviePass这封公开信里说的Operating Income,不是AMC的“总收入”,而是“运营利润”(Operating Income也被描述成Operating Profit,需要扣除成本)。去年一季度,AMC的Operating Income是$5540万,所以MoviePass的$3440万能占到约62%,但是AMC去年一季度的总收入是$8.173个亿,所以实际上MoviePass对AMC的收入贡献连5%都不到,只有4.2%。

经济模型

要注意的是:MoviePass这个时候的经济模型,其实是被设计成了“亏损经营”。换句话说:它一直都在帮它会员们贴钱给影院公司。而谁在给它供血呢?股东。

Helios&Matheson不断给MoviePass注资,很快持股比例达到91.8%。它曾经称:他们能够产生其他收入流,比如广告,比如向电影制片公司出售数据,比如制作自己的电影等。过去,MoviePass也曾向会员发送促销电子邮件,并为一些电影发布通知等等。米奇.洛维甚至还公开称,如果今年底MoviePass的会员数能够超过500万,那么公司现金流就将由负转正。

但是这一切还没有发生,宏大的梦想已经没钱支撑了。

八月中旬Helios&Matheson发布二季度财报:巨额亏损。季度亏损从去年同期的不到$300万,猛增到了$1.266亿。另外,它二季度共烧掉超过$2.19亿的钱(相当于每月烧$7300万,是5月时候被披露数字的三倍多)。

如果按这个燃烧率下去,MoviePass两个月内会用完所有钱。

甚至因为没钱,7月底的时候,它服务突然中断,母公司又紧急向对冲基金借了500万美金,才逃过鬼门关。8月15日消息,MoviePass宣布把会员无限制看电影权利,改为一个月最多只能看三部电影。

亚马逊入场?

就在这个时间档口,亚马逊被Bloomberg曝出:

正在谈判收购Landmark地标剧院。

有意思的是:

亚马逊在美国以做“会员制”著称。另外今年4月的事儿,它的创始人杰夫.贝佐斯第一次公布了亚马逊会员数:全球已有超过1亿人次的亚马逊会员(大部分在美国)。而据华尔街分析师的分析:亚马逊会员在美国家庭里的渗透率已经达到40%-60%,且比较多集中在高收入家庭。

下面,则是我厘出来的另外一些更隐秘,但也更有趣的信息:

1,虽然去年北美市场在电影票房销售票数方面,创下自1992年以来的历史最低,但总销售额却不低,为111亿美金,排名历史第三,仅次于2016年和2015年。

2,经常去电影院看电影的那帮人,和亚马逊的会员人群其实重合率不高。

3,与亚马逊开出的物理书店、收购的“全食超市”一样,地标剧院明显具有亚马逊数字产品的对应关系,也就是——亚马逊视频。

4,亚马逊其实从来就不是一个以“质量”和“技术”著称的公司,它的优势是“规模化”,看看Alexa/Echo是怎么铺货的,就知道了。但是近两年,亚马逊陆续开出了物理书店、收购了美国人最喜欢去的有机超市。而且全食超市,说实话里面的东西偏贵,是美国偏富裕家庭爱去的地方。这显示出一个迹象,亚马逊似乎正在“购买”一些它原价值体系里没有的东西。换句话说:一些能够和消费者直接接触的、(而且是)有质量的市场端。然后,将其改造整合。

最现实的一个案例。亚马逊收购了全食超市之后,它马上做的两件事是什么呢?第一,大幅降低大部分东西的价格;第二,亚马逊会员可以获得特殊折扣。给大家看一下我手机里全食超市App的截图。

写到这里很遗憾,故事竟然要结束了。截至目前,还没有消息表明这个交易一定会发生,Bloomberg称:“会谈仍然可能破裂”。

但是这一切,阻止不了市场的兴奋。也许最重要的一个问题:电影行业是否需要改变了?

前不久,我问朋友:如果手上现在只有10美金,必须二选一,你是会选无限制网上看电影(Netflix),还是无限制去电影院看电影的权利(曾经的MoviePass)?

这是有关定价。没想到,我的朋友却提出了另外一个角度的东西:有关产品。人类从古时候的斗牛场到电影院,一群人聚一起欣赏一个东西的产品形态,一定会存在。但它是不是需要“进化”了?

但愿:亚马逊对电影院的兴趣,能够预示着电影行业的最终变化。地标剧院,可能是一个“起点”,而亚马逊也可以利用剧院改变很多的东西,包括定价、我们看电影的科技体验等等。

只是,亚马逊未必会去大幅度地收购和改造电影院。这个事儿,就有点像有了全食超市后,它只是改变了Whole Foods做生意的方式,却没有增加它的地理面积。亚马逊可能认为:随着杂货店从传统商店购物,转向电商递送,更多的物理店将不值得。

对于亚马逊,电影院也有一样的想象线索。它是承载数字内容和创造新数字体验的一个形式载体,而不在于“物理规模”。很多东西,网上都可以解决了。只不过,在这样的动态发展中,势必又会出现新老势力残酷”达尔文“进化般的未来。也许未来的电影院,早已不会是我们现在能够想象的模样了吧。


WeWork凭什么值1000亿美金?

联合办公项目“WeWork中国”前两周宣布了一笔融资:5亿美金,软银、淡马锡、弘毅资本等投资。不过,如果从全球图景看,也是在几周前,去年底投资了WeWork 44亿美金一举把WeWork的估值推到200亿美金的软银愿景基金负责人Rajeev Misra说:

他预测:WeWork的估值未来几年内会达到1000亿美金。

Uber排名目前美国最有价值私人公司的翘首,估值约在620亿美金左右;接下来是Airbnb,估值310亿;SpaceX排名第三,估值接近250亿。而如果WeWork真能在某个时间点达到1000亿,也将把美国获风投支持的私人公司估值推到历史上前所未有的高度。但是围绕着WeWork,其实始终有很多质疑。

包括这就是一个转手倒卖的房产公司,低价租地,然后高价租给客户。历史上有一个上市公司叫IWG,专门做这个生意,办公设计和WeWork完全没法比,但是来看一下相关数字:IWG目前市值也就在41亿美金左右(包括债务,收入的七倍),凭什么软银给WeWork这么高估值呢?

WeWork是软银掌门人孙正义
最喜欢的项目之一

一种说法是:WeWork将主导全球办公市场的重塑。换句话说:会对现有行业产生“破坏性冲击”。再一针见血点说:WeWork最有破坏力的地方,其实是它允许一个月一个月地续租。比如像我这样中美两地跑的人,如果不要求它在我回国时把我的工位转到WeWork上海,我就可以随时结账走人了,没有期限捆绑。而WeWork的投资人相信:长远看,人类的办公空间会放弃长期租赁模式,改用WeWork模式。

位于美国加州圣荷西市中心的WeWork

正好我在WeWork美国位于圣荷西市中心的办公楼租了一个桌子,和大家说一下我看到的WeWork和我搜索到的相关信息。

空间即服务

首先来晒下我的成本和收益。

今年5月,我在WeWork租了一个固定桌子,带抽屉的那种:$450/月(现在已经涨到$475),加上$125/月的停车费,月成本$600不到,但是能够享受的服务包括:

免费打印、一个固定邮寄地址、会议室(这个需要另外付费)、免费咖啡、免费微波炉、免费冰箱、免费健身房、免费游戏室等。工作到脑子痴呆的时候,可以下楼玩投篮游戏或其它游戏。

其实单单就健身服务,好一点的美国健身俱乐部Bay Club,一个月要好几百美金,而24Hour Fitness虽然便宜,但要来回开车折腾,也很麻烦。哪有像长在办公室的楼下好呢?

我经常玩投篮游戏

WeWork的口号是“空间即服务”,沿用了IT界“软件即服务”(SaaS是Software-as-a-Service)的概念。言下之意:客户可以根据需求向它定购服务,无需自身维护。除了刚才说的那些,WeWork的App里还有很多办公软件,比如Slack(5折)、微软Office(7.5折)等等,因为是WeWork统一拿的折扣,会员都能享受到不小的优惠。

公平地说,这个价格很实惠。即便按照WeWork说法:目前它全球办公楼入租率达到了84%,但我看到的情况:大部分时间,这些座位上的人都不在,很多是在外面跑业务,或者按照当日对时间的规划,直接在家里工作了。换句话说:这是一个即便你一周几天不去办公室,也不会心生愧疚的价格。

会员数疯狂增长

于是,我就好奇起它的会员增长情况来:

情况有点吓人:2017年5月的时候,会员数在12万左右,今年2月,扩张到了20万。也就是说:9个月里增长了54%。而WeWork自己刚刚披露的数据:

截至今年6月,共有会员数26.8万,是去年同期的一倍还要多。目前全球287个办公楼,入租率84%,一年前是78%。我之前听说WeWork的人就是在忙着抢地,现在想来也不奇怪了。

WeWork全球会员增长情况

但企业客户占比情况怎么样呢?

因为自由职业者其实是很可怕的一群人,他们可以工作的地方很多,而且一到需要控制成本的时候,他们就会离开,转而在家或咖啡馆工作,所以企业级客户很关键。

据WeWork披露的数据:千人以上雇员的机构员工,目前占它会员数的25%(去年同期是17%)。也就是说:大公司员工比例已经达到1/4。事实上,包括像亚马逊、摩根士丹利、Facebook、IBM、星巴克、微软、百事可乐等都已经部分转向联合办公空间,租赁WeWork整个楼层或建筑,以满足迅速为团队提供办公场地的需求。

这一点,WeWork的投资者可谓功不可没。一个八卦是:据说去年软银投资WeWork时,愿景基金内部也有高管反对,认为估值太高,但是孙正义很喜欢这个项目,宣称会用一切资源包括软银旗下投资组合公司去帮它快速扩张,让他们都去租赁WeWork的办公空间。

现在日本东京的WeWork办公楼,超过1/4的桌子,就被软银旗下的投资组合公司承包着,包括雅虎日本的团队(软银有43%的股份)、Uber(软银有15%的股份)等等,而软银自己,也正在考虑把总部搬到WeWork里去。

从成本节约的角度,WeWork大概能够帮企业客户节省25%-50%的运营费用。这是WeWork自己透露的数据。

这其实是个数据公司

现在,最有意思的地方来了。

很多人都知道:星巴克对选址很有讲究,这是基于它必须快速拿地的一个能力要求。而WeWork也在疯狂拿地,这种计算建筑物位置的计算方法,就被它放大到了极致。

WeWork创始人亚当.诺伊曼经常把自己公司类比为是Uber或者Airbnb。他认为:这三者估值的飙升,前提其实都一样,都是因为背后的技术平台,而不是因为出租车行业或酒店业或传统办公楼业。

首先,WeWork利用目标邻里的业务组成数据,来解决选址的瓶颈问题。他们与位置数据商合作,基于周围是否有咖啡店、购物大厦、餐馆、酒吧、酒店和健身房等设施和商业地点或和这些设施和商业地点相距多远来审核。

而在一个新地点被审查后,最快4个月内,它就可以接受租户(平均值是9个月,运营效率很高)。而一旦开始建,它的技术优势又发挥作用了,目的是提高收入。

有心的人可能注意到了:近两年WeWork在疯狂收购,大概做了20多笔收购交易,而自从软银给了它44亿美金后,收购频率就更加激进了,去年底他们还收购了美国著名线下聚会网站Meetup。

这是为增益它的社交功能。一帮创业者聚在一起会发生什么呢?很大一个可能是:社交。在WeWork大厅里,其实经常有很多活动、事件和演讲,但因为我对这些不感兴趣,我会被这种能量感染,但真正的诉求不多,所以社交这块略过不谈。回到问题本身:那么,WeWork收购来的这么多团队都到哪里去了呢?

2015年8月和2017年6月,它收购了Case和FieldLens,这两个公司的人,后来变成了WeWork的物理产品团队。被收购前,Case是建筑行业的技术咨询,专门从事信息建模(BIM),会扫描建筑物并把它显示在3D中,然后快速提供项目完成需要的时间和预算;而FieldLens做了一个平台,专供建筑业的相关者在上面实时交流和进行流程管理。

所以一旦WeWork拿到地,第一件事就是进行3D扫描,并绘制空间。而为效率最大化,他们还使用了机器学习,创建了一个神经网络,以决定要造多少个会议室。据说测试后,这个程序比人类设计者估计的准确度,要高上40%。

所以WeWork一直吹嘘,他们在两件事上积累了大量数据:一是什么是好的办公地点;二是,怎么优化室内空间。而随时间推移,这两方面数据也越来越强悍WeWork说:去年9月,这一数据能力已经帮他们在新增加一张桌子时,比一年前的成本节省又提高了33%,这个省钱程度,随着它数据能力的提高还能不断优化。这真的不是一个房地产公司可以具备的优势。也就哗啦啦地,把一堆做联合办公模式的团队给比下去了。

亏损和风险对冲

今年二季度,WeWork的收入是4.22亿美金,年增长113%,超过任何一个季度增长。基于此,它今年的收入预计会在18亿美金左右。

它还披露了一些数字,说明如果没有把钱砸在快速扩张上,WeWork已经越来越有利润——2018上半年2.02亿美金,去年同期是9500万美元。但是因为要快速拿地扩张,它的亏损很严重,今年上半年收入7.64亿美金,净亏损达到了7.23亿美金,比去年同年亏损更大。

所以除了对WeWork估值是否过高的质疑以外,市场上还有一种质疑是:WeWork这样的亏损和它全球各地“旋风般”拿地的方式。因为怎么能够不慌呢?IWG历史上曾经发生过一件事。

2000年IWG上市后,随即遭遇互联网泡沫崩盘,公司客户纷纷裁员撤离等,情况一塌糊涂,IWG前期支付出去拿地的钱都没法回笼,搞到最后不得不申请破产保护。

换句话说:WeWork的最大风险,就是经济衰退。而为此,WeWork已经做了很多防御性战略,包括:

1,重组激励机制:向能够招来时间长达一年或更久的会员的经纪人倾斜。

2,增加企业客户占比;

3,把自己数据优势作为服务,向大公司提供咨询和管理,这个东西叫“Powered by We”;

4,从租赁转向共同管理式交易。在这种案例里,房东可能会和WeWork一起支付装修及建办公室的成本,然后/或5:5瓜分会员利润。比如在印度,WeWork就是近100%在采用这种策略。

5,直接买房产。比如和Rhône Group一起成立了一个房产投资基金,耗资8.5亿美金,拿下了纽约罗德与泰勒百货大楼,他们还在看大楼交易。

我想请大家特别注意的,是上面第三个。

前两天我和国内朋友讨论:WeWork在中国月租金3000多人民币的定价,是否有竞争优势?因为国内有很多竞争对手,可以提供很低的价格。但是转念一想,这些也许都不是WeWork整体格局最关键的问题。

WeWork可以继续扮演它对“空间”行业非常具破坏性的角色,但是注意看它上面防御战略的第3点。

去年年底,WeWork突然说:他们有一个新产品叫“Powered by We”,可以向大公司提供咨询服务和解决方案,包括利用他数据优势,帮大公司客户找合适的新办公楼物理位置和建筑物,以及室内设计优化等。

还记得吗?亚马逊的AWS云最早也在亚马逊公司内部自己用,之后一不小心,做成了一个很大生意,WeWork大概也可以和亚马逊一样。

而现在亚马逊的产品线里,哪一块业务的利润率最高?云。其实对WeWork也一样,它产品线上哪一个利润率最高、最不可被复制,而且抗风险性最强呢?毫无疑问,就是“Powered by We”了。WeWork推出这个新产品的时间是去年底,可以预见:这个业务会在WeWork业务中越来越重要。

所以市场上的很多类似联合办公的项目,再说自己就是WeWork模式的时候,需要好好想一想了。

国内风投来美国必备神器Otter

上周去Los Altos拜访Sam Liang,想看看他最近在做什么。Sam之前是谷歌地图的架构师,是谷歌地图团队最早的成员之一。之后他离开谷歌做了Alohar,公司2013年底被高德地图收购,现在已经归属阿里巴巴。

Alohar旗下有个产品叫PlaceUs,很有意思,它指出了地图业务的一个发展趋势,即

基础地理数据其实已经不再具竞争优势,因为某种程度上,它已经是一个可以购买的东西(已经有多种数据来源)。那么,现在什么东西具有竞争优势呢?

把“场景”也就是context引入到地图概念里。我举个例子。

当我在应用上看到我国内朋友时,我得到的信息将不只是她的地理位置信息,而是她在“干什么”的一个状态,好比她在开车。那么这时我可能就不会给她打电话了,因为开车接电话不安全。显示“场景/状态”而非“地理位置”,以此帮助协调多人的生活和工作,这是AI在地图中的意义之一。

如上图,三年前的PlaceUs曾经非常开拓我的视野。那么,现在Sam在干什么呢?

去Los Altos前,我特地搜索了一下他的新公司AISense,发现去年底已经完成A轮,已有投资者包括德丰杰DFJ DragonFund、500 Startups等。早期天使投资人里,我还看到了大卫.切瑞顿。

这个人是谁?就是那个闻名硅谷的斯坦福教授,他第一个写了支票给拉里.佩奇和谢尔盖.布林,后面那两个人拿了这张支票创办了谷歌。

言归正传。Sam的新作品是Otter,这是一个语音产品。我问Sam:“其实你有非常多选择,为什么二次创业选择做语音呢?”

请注意:这个时候,Otter这个App就放在我和Sam中间的桌子上。下面是Otter记录下来的Sam说的东西。我的第一感觉是:天啦,那边语音刚落,Otter已经基本全记下来了,这个速度太快。

我翻译一下:

“我做这个东西有很多原因,第一个原因是:世界上有这么多人,每个人都需要用语音沟通,尤其是对企业家,有很多重要商务会谈,比如今天这种情况,我们面对面见到,然后可能只有40分钟。

但我们会谈很多信息,而企业家的时间很贵,我们怎么才能最好地利用时间呢?那就是不要把谈话内容又忘了个精光。但我发现:人们花很多时间开会或会谈,但其实一结束就忘了大半部分,所以Otter这个App,第一个作用就是帮人们更好地记住会谈内容。”

下面,我帮大家快速拎一下Otter的核心要义。这里,已经显示出硅谷关于语音的一些趋势和洞见了。

第一,Otter关键字:转录

这是我最需要强调的一点,因为不同人用Otter,Otter能帮到他/她的地方不一样。比如中国很多小孩在美国读书,刚开始时可能英文听力不好,听教授讲课吃力,这种情况下就可以用Otter看英文文本抓关键字,因为你的阅读能力一定比听力强。

但这是Otter的核心吗?绝对不是。

Otter核心是“转录(transcription)”,也就是说:把声音转成文本信息,而且转的速度极快,几乎实时。这样的产品形态,就把一堆以“录音”为切入点然后再付费转文本文字的产品甩出去了。

那么为什么转录会成为一个趋势呢?我想是因为:文字形式的信息有其它形式的信息(如语音、视频)不可替代的功能,越是严肃/商务领域的信息,越是如此,因为你听完看完会忘,而严肃/商务领域的东西,你不想忘。

2,Highlight神器

文字信息还有一个好处,那就是能够让你在最短时间内,对内容一目了然。

这一点,语音做不到,视频做不到,甚至后两者在信息的展开中,还是不可逆的。而既然,你能够以很快的速度阅读并来回逆,你抓重点的速度肯定也就更快了。

3,技术上和亚马逊的Alexa或谷歌的Google Assistant不同

我第一次用Otter时,其实愣了一下,因为它要我先对它说一段语音,包括告诉它我是谁,我做什么职业。

我想:这应该是个“工具”,应该像谷歌地图那样打开就直奔主题,怎么往复杂方向去了呢?后来我才明白,看下图:

图里描红之处,会自动呈现你的名字和头像。但为什么要这样做呢?

因为凡涉及谈话,必然涉及两个人或多人,那这个时候,“什么信息是谁说的”这件事就很重要。而Otter被设计成:能对多人谈话进行理解和捕捉,这和亚马逊虚拟语音助手Alexa或谷歌语音助理Google Assistant的技术不同。

后者一般发生在人和设备之间,而且通常是一个人在说话,同时,你和Alexa说话时的内容都会很短,无非是问一些短问题。

但人类的谈话则要复杂多了:不少于两个人;其次一聊一小时很正常;再次,语速不会像我们对着机器说话时那样慢,而Otter的目标,就是捕捉类似情境下的对话、会议、采访、讲座等,然后把它们变成一个可搜索的档案。

值得注意的是:这里涉及的所有技术包括语音识别,都由AIsense自己构建,不用现有语音识别API。据Sam说,这是因为希望提高准确性,并优化多个说话者。

4,也支持导入音频、视频,帮你转录

但需要打开电脑用Otter的官网搞。

5,语音世界的Dropbox和Slack

这时你闭上眼睛,脑海里出现一大片语音的海洋,我们再来看下Otter的Logo,它强调语音谈话的可记忆、可搜索和可分享。

这个概念熟不熟呢?

其实挺熟的,让人想起Dropbox,只不过Otter做的是语音会话。甚至在商业模式上,Otter和Dropbox也很像:

免费用户这块,每个月可以用10小时的语音转录,而如果你想要更多,则需要付费$9.99,获得一个月100小时的转录。

Sam估计:免费用户会占这个App的绝大多数,付钱的则将来自企业级用户。但就像Dropbox和Slack,他们的绝大部分付费/企业级用户,其实都由他们的消费级用户带来,比如职员用着用着觉得需要,回头和老板推荐购买。Otter应该也是这种模式。

不过,Otter应该还有一种商业模式,那就是技术授权。

目前AIsense已经和美国最大在线视频会议提供商Zoom合作。其实我也是Zoom的用户,经常用它视频采访,我知道Zoom不提供文字信息,只有在线录音功能,而现在,AIsense将为Zoom提供转录技术。

6,潜在使用场景

理论上,除了企业内部使用外,Otter的技术使用场景还可以包括医疗保健、教育等。

因为这些领域的信息,都是极严肃信息领域。Otter负责提供这些领域的语音对话搜索,就像支持用户搜索电邮和文本。

7,但其实,Otter还有一大用途

我写这篇文章,除了给到大家硅谷的一些趋势信息外,其实还有一个特别的用意。

每年,我都看到国内风投和创业者朋友一波波地呼啸而来,然后,再一波波地呼啸而去,有一些,总是很头痛自己的英文听力,加上硅谷是个移民城市,这里的英文有非常多国家的口音,印度的,爱尔兰的,英格兰的等等等等,也许你可以用Otter帮你记忆,会谈中老外说的关键信息;或者,仅仅是把它当作速记神器用,回国飞机上再全面check一遍英文文字,也很好。

总而言之,什么东西对创投圈朋友最贵呢?我想绝不是钱,而是时间。但愿你们的每一次辛苦奔波,都没有被辜负。