硅发布 – 帮您观察真正的硅谷

Founder/VC 栏目第 32 期，本文作者：最大会场搜索比价和预订平台“酒店哥哥”创始人 汤新满。

这几天朋友圈里凡是和 VC 搭边的人都在转一篇文章《输过多少钱才是一个好 VC？》，貌似讲的道理就是失败乃成功之母，成功 VC 都是要先输钱的。

我想了想，觉得这基本就是个正确的废话。没有谁是从不输钱就能赢钱的，除非你去澳门赌场，赌一次赢了就收手再也不赌。我记得《精武门》里陈真在教育徒弟时说过：学武第一件事就是先学会被打，然后才是学会怎么打。

回到创业这件基本不适合 99% 人去干的事情上，我觉得最困难的莫过于招人，因为创业公司成长节奏是 160KM/小时，有的人，上半场合适，但下半场未必；有的人，你招时是想用 TA 下半场的，但他就是不信公司有下半场；有的人，状态明明不适合创业公司，偏偏要来凑热闹；还有的人，在你面前信誓旦旦要一起创业，但真刀真枪要干事时就 ED 了。

那怎么办？也没什么好办法，我觉得就是多招人，多尝试，犯错就尽快改正。虽然我还远远不是什么成功 CEO，以下是我最喜欢招的三类人：

1，想清楚自己要“什么”的人

这种人可以成为好伙伴，因为公司存在的本身就是一种契约，大家各自为一个共同目标，得到各自想得到的物质或精神层面的东西。

想明白自己要在这个创业公司里经过 2-3 年努力后成为一个什么样的人，这点非常重要。例如你在大企业里可能没机会组建一个新团队新业务，但创业公司有很多这样的机会。这对一个人的能力要求其实是很不一样的。

如果一个人知道自己在大企业里瓶颈就是缺乏全面能力，有职业上升的天花板，缺乏面对新业务的自信和做决策的能力，而想改变自己这方面短板，且想清楚了一定要让自己短板能力建立起来。那么，A/B 轮创业公司是最好选择。

2，创过业但发现自己有明显瓶颈的人

很多时候真的打过仗才知道什么叫“死人堆”。在战火中历练过，同时自己又会总结的一些创始人/联合创始人，建议加入 B 轮公司来快速实现自己职业成就。

这比你自己重新“想”个项目拿天使轮融资要靠谱。为什么这么说呢？

• 如果你努力拼了1.5 年事情不顺利，要么是项目没想清楚，要么是你创始团队有问题，要么就是缺乏找粮草能力。其实就是：自己能量和自己的欲望还没成正比；
• 你完全可以在 B 轮公司里跟着发展个 2-3 年，万一公司上市，你就曲线救国，也财务自由了；万一没上市或者你没发到财，那时你再出去找个项目做，也一定比你自己当下紧跟着再去做个项目要老练靠谱很多，因为你看到更多优秀的人是怎么做事的。

3，业务能力强也能谦虚好学的人 

这类人有，但也不太多，因为很多业务能力强的人，经常觉得自己很牛逼，特别容易自大。

因为往往他们还年轻，还没看到世界的全部，还没经历过心灵顿悟。所以凡是你遇到业务能力强但人谦虚好学，这样的人值得培养成为长期伙伴，因为这是优秀人群的基本特征。

经常听人说：要投学习能力强的 CEO，因为这代表企业能够走多远，能不能在挫折中快速爬起并继续走向胜利。同理，创业 CEO 招人时也必然是找学习能力强的人，因为这个因素决定了这个人发展空间有多大。

当然，这 3 类人其实都不容易被 CEO 招至麾下，企业发展路径里，我们招到的大多数还是普通有工作经验可以帮公司执行某块战略的人。如果面试时这个人自信大方，表述自己过去工作经验很坦率，问的问题能体现一些思考深度，且表现出加盟诚意，我觉得 CEO 也都应该考虑录用。 

反过来，结合我个人经历，以下是我觉得创业公司 CEO 尽可能不要要的 7 类人：

1，自己老婆/老公或近亲

为什么这么说？因为商业应该是理性的，如果你合伙人是晚上抱着一起睡觉的，那我觉得这事其实不太靠谱。

因为第一，你有可能会感觉抱了一本帐本在睡觉；第二，男女间的事很多时候是说不清楚的，夹杂了情感因素做事，不出问题一帆风顺，那是偶然事件。

2，年纪不小但期望薪资很低的人

我过去 2 年也碰到过一些传统行业大叔，口口声声觉得互联网公司有前景，比传统行业好，希望能过来帮忙。

你看看这个人简历写了 20 多年经验背景，然后向你提的期望是月薪 8000 块人民币。这时我觉得大家千万别犹豫，直接毙掉，这种对自己没追求的人来公司一定是后患。

3，爱拍马屁，爱搞关系的人

“表里不一”是极其混蛋的一种恶习，创业公司需要直面一切，来不得半点虚假，所以千万不能招一个爱拍马屁的人。

我曾经遇到过一个人，进公司后你觉得 TA 怎么就那么容易自来熟，和所有人特别是其他部门 head 都搞得火热，然后自己工作没做好，大概是花了太多时间在搞人际关系上，最后发现：原来在我公司如果自己工作没做好，人际关系再牛逼也不顶用时，就主动辞职走了。

4，还有一些也是不能招的

以下这些也是不能招的，或者说是看错后招进来要马上止损的：

• 爱搬弄是非，喜欢人前人后八卦的；
• 吹牛逼很牛逼，但干活不落地的；
• 讲话做事完全缺乏逻辑的；
• 一件工作交代后一周后都不给你反馈的；

以上内容仅供大家参考，我觉得我们不管在做什么项目，回到根本上说，商业模式可以变，项目可以变，但创业最重要的就是“人才”。当一个公司想成为价值 5 亿美金、10 亿美金公司时，你要思考的，是你核心团队人才的“总能量”是否可以支撑公司对应的价值。

创业过程就是不断发现、聘请和培养这些靠谱人才，并把他们聚拢到团队中，一起为一个共同目标而打拼。我理解的所有成功优秀企业，除创始人特别特别拼之外，在公司不同发展阶段，往往聚拢了不同能力水平但都很靠谱的人在一起努力做一件很靠谱的事，坚持做了三五年七八年，可能真的就成就了一个了不起的事。

2010 年 3 月，我在高速上开过 Tesla Roadster，当时是我好朋友介绍我去拜访 Michale Marks。

Michale 做过非常短暂的 Tesla CEO，然后采访结束，他扔给我他 Tesla 跑车钥匙，说：“年轻人上高速试试，随便开。”然后，头也不回开会去了。然后，我就像做梦一样和 Tesla Roadster 奔驰在 Highway101 上。

当时，全球有 Tesla Roadster 的人还不到 1000 个，Tesla Roadster 一张客户名目单，几乎就是个“全球财富榜”：布拉德.彼特、乔治.布鲁尼、施瓦辛格、谷歌两位创始人这种。我刚才写这段话时也有些对自己记忆产生怀疑，所以搜了下维基百科，发现确实不到 1000 辆：

而 Elon Musk 影响力，当时更多也只是在硅谷/美国/应该说小众，不像今天这么让全世界癫狂。历程很像乔布斯啊……

4 天前，Elon Musk 在加州开发布会，引出低价车型 Tesla Model 3。这款车售价 3.5 万美金起，和之前 Tesla 系列，动不动 10 几万美金真不是一个级别。Musk 希望这个价格，能把电动车推向更”大众”市场。从 “Masses” 意义上说，Model 3 会是 Tesla 未来。

全发布会视频演讲

https://v.qq.com/x/page/q0192sv6clp.html

来看看 Elon Musk 全发布会演讲。上面这个视频英文不难懂，创投圈朋友了解 Tesla 走向同时，可以顺带练习英文了。下面视频，则是 TMC Test Ride in the Tesla Model 3，目前 Youtube 上已经过 424,184 Views。

https://v.qq.com/x/page/f0192s371w5.html

数据看得我眼睛都要瞎掉了同志们，折腾死我了，但是所有数据指向背后，却可能揭示出这样一个事情，即：

中国投资“泡沫”已全球称王

先跟着我的眼睛来看第一个数据：2015 年第 4 季度，中国投资交易笔数下跌幅度之戏剧性远超过全球水平。

这个数据出处为 KPMG 和 CB Insights 所做的 “2015 年风险资本报告”：15 年 4 季度，整个亚洲投资交易笔数和金额都大幅下滑，其中 2 个最大市场：“中国”和“印度”跌幅很大。

下面是我重点 Highlight 的中国情况：

15 年 4 季度交易笔数环比下降 39%，为至少过去 5 个季度最低值，下降幅度是全球下降幅度的 3 倍，全球下降幅度为 13%；同期中国投资金额下降 29%，与国际水平 30% 基本持平。

不仅是跌幅绝对值，交易笔数下跌幅度为全球下跌幅度的 3 倍，资金额下降幅度却基本和全球下降幅度持平，这里还说明什么？大家仔细想。

当然，2015 年是非常具标志性一年，4 季度不仅亚洲跌，美国也大跌，如果说上述数据还不足以说明我刚才提出的那个疑问，下面跟着我的眼睛再来看下我搜索到的另外一些数据。

中国A轮全球称帝！

以数据方式帮投资者找到靠谱创业公司的机构 Mattermark 对 2 段时间内各国的 A 轮平均融资金额进行了对比，其中：

• 蓝色：代表各国 2012 年 1 月-2014 年 12 月 A 轮平均金额；
• 红色：代表各国 2015 年 1 月-2016 年 2 月 A 轮平均金额。

请大家仔细看下图

左边第一个是中国：2015 年全年中国 A 轮平均金额遥遥领先。

Mattermark 说：芝加哥 A 轮平均金额约 500 万美元；硅谷则每天有 800-1200 万美元融资额交易。这样，我们看到美国在“蓝色”时间段，A 轮均值在 800 万美金左右，2015 年后，提升到 1000 万美金；而中国 2012-2015 年前是美国 800 万美金的 3 倍多即 2400 万美金+，2015 年后，A 轮均值则快要达到 3800 万美金。

为让大家看到更精确数值，我们再来看下面这张图：

也就是说：中国在 15 年 A 轮金额规模均值已快要达到美国的 4 倍。

有人可能会 Argue：中国是个超级大国，这么大一个经济体，这样的表现很“正常”，但 Mattermark 重点 Highlight 了几笔交易，他们觉得“不正常”。来看下他们列出案例，以下都为 A 轮：

• 阿里巴巴、KKR 和平安集团向 58 同城子公司“58到家”投资 3 亿美元；
• Mozilla 中国前首席执行官宫力在上海创立的操作系统公司 Acadine Technologies 获 1 亿美元；
• 上海金融科技公司 Lufax 获 4.83 亿美元（另一种说法是 4.85 亿美金），资方包括 BlackPine Private Equity Partners、CDH Investment 及 CICC。

考虑到在中国我们已经被各种数据轰炸习惯，这里先停顿思考一下：美国投资界在奇怪/好奇什么：

答案是：

他们好奇这种上来就几亿几亿美金的融资规模在美国，基本上是像 Uber 或 Airbnb 这种高度成功公司，外加 Late Stage 即后期融资标准才会发生，一般不会发生在成立时间还不到 2 年的公司身上。

下面是我拉出的这三家公司成立时间：

• A 轮 3 亿美金，公司成立时间：September, 2014
• A 轮 1 亿美金，公司成立时间：July 15, 2015
• A 轮 4.83 亿/4.85 亿美金，公司成立时间：September, 2011（这个不符合成立不到 2 年）

然后，下面是我查到的美国一些非常成功公司的 A 轮融资金额：

• LinkedIn 的 A 轮？ → $470 万；
• Facebook 的 A 轮？ → $1270 万；
• Uber 的 A 轮？ → $1100 万；
• Airbnb 的 A 轮？ → $720 万；

这时，我们再来看下 Mattermark 的一段话：

• “公司成立不到 2 年即获这样大规模融资额几乎闻所未闻，回想美国第一次互联网泡沫时，公司融资后就上市情况屡见不鲜（许多公司的产品甚至还没有被公众看见），但那是美国 90 年代后期的事情了。2014-2015 年中国股市的动荡让很多人注意到中国科技 IPO 市场还十分薄弱，虽然中国有些 4 亿美元+ A 轮看上去像‘泡沫’，但中国私人科技公司的投资者们可能正通过‘不暴露自己于一个不能或将不会给到他们想要价格的市场”的方式在理性行事，换句话说，They’re covering their assets.”

Well，Mattermark 可能不清楚的是：中国科技投融资市场还有个普遍现象，那就是：融资额有夸大虚报/水分现象。

但即便是考虑到这点，这种行为方式/生态环境本身也是“泡沫”。

中国完全“脱线”？

接下来，我们再来看一个 Mattermark 制作的数据图：他们把各国 A 轮平均融资规模，除以 Pre-A 轮融资平均融资规模，制成了如下表格，以发现每个市场早期投资规模的复合增长情况：

然后，看到了什么呢？

当然，这份图表不算严谨，他们自己也承认有几个市场曲线费解，这和他们手上掌握样本数不够有关，不过排除这些注意事项，他们非常确定：中国是个明确的“脱线”。

为说明“脱线”情况，他们进行了一些逻辑论证，但论证方式需要一些宏观经济知识结构。为方便后台读者理解，我将引出梁建章。对，就是携程创始人、斯坦福经济学博士梁建章。

时光倒流……

2007 年梁建章开始研读斯坦福经济学博士学位，主攻“人口和创业及中国劳动力市场”，然后大约是在 3 年前，我在上海采访梁建章，中间提到一个话题，有关中国“创新”。梁建章是这么回答我的，大家请注意看：

“说中国缺乏创新，这纯粹是没有任何根据的，因为从数据上显示正好相反。我指的是凭一些综合创新指标。事实上，中国在这一档次人均收入的国家中创新力最强。这个事情一定和人均 GDP 有关，当这个数值很低时，你创造一个 iPhone 也没人买。”

请注意描红部分。

什么意思呢？就是说：一个国家创新驱动力和这个国家人均 GDP 有关系，如果一个国家人均 GDP 太低，就算这个国家有人造出 iPhone，这个国家的市场也养不起这个东西/生态系统。换句话说，目前人均 GDP 值下，中国创新能力已经是同等水平国家中非常强的了。

现在回过头来看 Mattermark 的论证

先看第一个数据：中国和巴西的 per-capita PPP-adjusted GDP。这里我解释一下：PPP 是“Purchasing Power Parity”的简称，用于比较不同国家之间的生活水平。好了，那么根据这个 PPP 调整后的中国和巴西人均 GDP 情况是啥呢？

2015 年巴西为 ~$11,200，中国 ~$6200，巴西几乎是中国的 2 倍。

再来看另一个数据：2015 年巴西和中国 A 轮融资的“中位值”是多少？

中国 1400 万美元；美国 700 万美元；巴西 300 万美元。

也就是说：per-capita PPP-adjusted GDP 方面，巴西是中国的 2 倍；但中国的 A 轮资金规模“中位值”却是巴西的 4.6 倍。

而就算转为取中国最热两个创业城市——“北京和上海”的人均 GDP。看下图：

这两个城市在 2011 年人均 GDP 是 $12,700，鉴于北京和上海都发展很快，但也不太可能会在 2015 年时能高到是 2011 年的 4 倍之多，所以：

就算是取中国最热创业城市“上海和北京”的人均 GDP 值，也很难和 2015 年中国 A 轮融资“中位值”是巴西的 4.6 倍 这个数据匹配上。

前面已经说过：中国的 A 轮规模要比美国和其他国家都要大得多，Mattermark 说：把 A 轮融资规模和各国 GDP 做对比的分析方式可能不是最好分析方式，但有一定参考意义，于是 Mattermark 也就搞不懂了：究竟市场上到底是什么在“驱动/推动”对中国早期创业公司股权这么高的需求？“is probably not a function of GDP”。

硅谷顶级早期投资机构 Greylock 合伙人 Sarah Tavel 上周二在斯坦福展示了自己评估“非交易性质”的消费级公司的一个评估框架，她称之为“参与层次理论”。特别注意：这家机构曾领投 Facebook 的 B 轮、LinkedIn 的 B 轮，并参与了 Airbnb 的 A 轮融资，是硅谷早期投资机构中不可忽视的一家。

我们一般迷恋那种能建立起一种持久、规模能达到数十亿美元的业务。先来看个总览：2000 年后创立的上市科技公司共有 5 家，总市值 100 亿美金，Greylock 投资了其中 4 家。

Facebook 创立于 2004 年，我们在它创立 2 年后领投了它 B 轮，当时它用户 700 万+，现在约有 15 亿。

Linkedin 创立于 2002 年，我们在它创立 2 年后领投了它 B 轮，当时它用户 120 万，现在全球约有 4 亿+ Members。

另一个案例是 Airbnb，它创立于 2008 年，我们在它创立 2 年后参与了它 A 轮。今年 Airbnb 上已有超过 200 万房源，为超过 6000 万租客提供服务，这已经超过地球上任何一家连锁酒店。

最大一个问题？

对投资机构，最大一个问题可能是：如何判断一家创业公司有潜力超过 10 亿美金估值？

我们认为：这是件考验“艺术+科学”能力结合的事。所谓“艺术”，是指明白产品如何运作；而“科学”，是指明白如何测量/用什么方法测量。

公司发展轨迹很重要。创业早期，投资者需要更投入“艺术”的那部分觉察力，去做评估；而随着公司稳步壮大，量化考核也就是“科学”那部分变得重要起来。

而这之中，最核心就是理解“用户参与度”。

“用户参与层次理论”

以下是我用以评估“非交易性质”的消费级公司的一个评估框架，可以称之为“参与层次理论”。 

其中位于底层的是：发展完成产品核心行为设定的用户数；接下来第二级：留住用户；到第三级：用户自发产生“循环效益”情况如何；而到最顶部那级，就是终极目的：打造一家经久不衰、市值超过几十亿美金的公司。

下面我们来逐个分解一下。

第一级：增加用户 

很多硅谷公司都在研究如何增加用户数，并在产品初期有很大下载量。

但用户数增加过程表现非常不一样。如下图，Snapchat 是波动性增长；Musical.ly 是爆发性增长；而 Yik Yak 曾出现很高波峰值，然后快速下降。

这里重点是：我们应该关注的，不是整体用户数增长数量，而是那些完成产品核心任务设定的用户数增长情况。

打个比方，Pinterest 核心任务是收藏一张图；Snapchat 是突然发射一个自己快照；Twitter 是发一条推；Youtube 则是上传一个视频。

接下来一个很重要问题是：完成产品核心任务设定的用户能够“规模化”到足够多的量级吗？

这个问题真不好说。社交视频分享软件 Viddy 在 Facebook 宣传后，用户数有难以想象的激增，但并没有发展出完成它产品核心任务设定的用户数量。

Pinterest 则相反：2011 年发展神速，其中有几件事：1）它产品传递的核心价值观非常明确；2）产品实现复合式发展；3）有超过 50% 用户每周会使用 Pinterest 收藏图片。

第二级：留住用户

完成第一步后，关键就在于如何留住用户。

用户粘性很重要，如下图：A 公司每月有 500 万新用户增长，其中 80% 会每月使用；B 公司则每月有 250 万新用户增长，其中 95% 能保证每月使用。

6 个月后：A 每月有 500 万新用户增长，80% 能保证每月使用；B 每月有 250 万新用户增长，其中 95% 能保证每月使用。

再来看下 3 年后数据：

A 依然还是每月有 500 万新用户，80% 能保证每月使用；B 依然每月也还是有 250 万新用户，95% 能保证每月使用。

但现在：A 已经共有 2500 万用户，而 B 已经有 4200 万用户。这里的不同，就和用户留存率有关。

如何判断这个产品是否能留住用户？

投资人往往看两点：

• 1）用户参与后，产生的“收益”

• 2）用户离开后，他们的损失。

所谓“收益”，就是指用户用得越勤，收获就越多，这绝大部分表现在用户添加自己数据信息给到产品，然后，公司用这些数据反过来为用户增益去提高产品体验。

“损失”则是指：用户用得越久，他停用后损失就越大，产品已经变得是他需要“依赖”的东西，成为他“身份”一部分，或者这已经是个用户积累了某些价值的产品。

比如 Evernote，它的免费版本就好像是在给用户“试吃”，你在 Evernote 上记了越多笔记，你就越难不用他。

Pinterest：你收藏越多，你就越依赖，毕竟它储存这么多可以反映你个性、爱好的标签。而且当你关注越来越多，收藏图片越来越多时，它会给你推送更多个性化、符合你审美的内容。

另一方面，很多匿名社交软件如 Secret 和 Yik Yak 可以轻松增加用户，但却很难留住用户，它们失败在了第二级。

Twitter 则不是，它可以帮你塑造自己网络形象，你的新 Follower 或新 Follow 你的人就是你的使用收益，而停用后，你整个关系网的消失就是损失。

总而言之：产品要想留住用户，需要提供可观、逐步增长的“收益”，并强调停用后的严重损失。

第三级：产生循环效益

有稳定增长的用户数和让人停不下来的产品后，接下来一个问题是：这些用户可以给我们带来“循环效益”么？

最高级循环效益链是这样的，比如 Pinterest：越多用户通过它收藏 → 它上面有越多内容 → 用户可以探索到越多他们想要的东西。

还有另一些“循环效益链”，比如：用户在 Pinterest 上发现一个有意思的东西 → 分享给他好朋友 → 好朋友也很感兴趣，继而注册；

又如：B 用户转发了 A 用户的收藏 → A用户收到消息提示 → A 用户登录 Pinterest 查看消息，不知不觉在 Pinterest 逛了好久。

但“循环效益链”非常难创造，很多产品甚至都不具备。

比如 Evernote，前文提到它可以轻松增加用户、留住用户，但却在第三级落下马来，它很难实现“循环效益”。其实，它更偏向于为用户创造价值，而不是去找内在的循环效益。

Tinder 倒有些“循环效益链”。但仔细一想：一段成功的勾搭，应该会让男女双方都不再使用 Tinder，循环效益链在这里就断裂。

一言以蔽之：是“循环效益链”推动着一个公司前进。

Medium 就正在朝着“参与层次理论”终极目标前进。

现在来看看测量方面最重要的事

我们已经讨论了“参与层次理论”的三个等级，而观察一个公司最直接方式，就是观察它产品的用户表现。

这表现为以下两个指标：1）每周完成产品核心任务设定的用户数；2）完成核心任务设定的用户占比总用户数的比重。

用户表现能揭示出产品的发展趋势、体现产品参与度，并检验产品的用户粘性。

如果你能监测用户表现，你在面对投资者时就一定能很好阐释你产品的“参与层级”。记住：用户参与度，是造就一家超过 10 亿美金市值公司的关键。

CB Insights 制作了一个“独角兽时代伤亡公司实时更新系统”：自 2015 年以来业绩没实现预期因而被下调估值的公司名单，目前 64 个。

我想起 Fred Wilson 去年底说的那句名言：“类似估值减记，接下来还将络绎不绝”。但是表格非常干巴巴，我先帮你们来分解一下比较有意思的一些数据：

• 小米在列：它在表格 Category 里显示为“RumoredTo Be Raising Down Round”，下降数值为“N/A”，“N/A”是英文“不适用”的缩写，因为小米新一轮 F 轮还没确定有人接盘，但因为没完成销售预期而遭到投资者对其 460 亿美金天价估值的质疑在美国最早由《华尔街日报》报道，下图是我从 WSJ 找到的数据图。

• 较有名公司 Foursquare：1 月完成 E 轮，Down Valuation($M) 250，Prior Valuation($M) 600。这轮新进入者是摩根士丹利，其它 Union Square Ventures、At16Z、DFJ Growth、Spark Capital 都为原有投资者。
  
• 独角兽 Jawbone：1 月完成 F 轮，Down Valuation($M) 1500，Prior Valuation($M) 3300。去年 Fitbit 上市后可穿戴火热，不过我们看到的其它美国市场投融资数据：“可穿戴”是美国创业融资活跃度方面下滑较明显的一个分支。
• 独角兽 Box：去年 1 月上市获退出，但也属于 Down Exit，Down Valuation($M) 1670，Prior Valuation($M) 2400。下表也包括同为 Down Exit 的 Square，但 Square 大家比较熟，这里不列了。
• 独角兽印度网商 Flipkart：融资都已经到 J 轮，怎么能拉得这么长……但也是和小米一样悬而未决，所以下降数值同为 “N/A”，之前估值是 160 亿美金。
• 较有名公司美国递送领域 Doordash，一周前刚完成 C 轮，Category 显示“Share Price Decline”，这轮投资机构除 Wellcome Trust 外，以下都为原有投资者：红杉 Sequoia Capital、Khosla Ventures、KPCB，比较奇怪的是我查到：早期孵化器 YC 在投资它种子轮后，这轮 C 轮也跟进了投资。
• 所属分类：互联网 25 个；计算机硬件&服务 4 个；手机/移动&通讯 14 个；医疗保健 12 个；电子 2 个；消费级产品&服务 3 个；金融 1 个；软件 1 个；媒体 1 个。

请特别注意：

• 该表格中似乎没包括 Snapchat、Dropbox、Zenefits 等这些由“Fidelity 事件”爆发引发的著名估值下调公司；
• 表格中估值曾达到“10 亿+美金”即标准独角兽公司为 8 个，但还有不少属曾达到“1 亿+美金”以上的快要独角兽公司。
• 名单还在不断增加，比如我今早刷了下，发现又多出一个刚完成 D 轮的安全公司 Bromium，涉及较有名机构包括：At16Z、Lightspeed Venture Partners；
• 这种事情对 VC 们意味着什么呢？请点击这个文章《VC们的两难选择》；
• 私人市场特点是不“透明”，所以应该还有估值被减记公司没在这个表格中“公开”；
• 中国私人市场则更加属于 Double 的信息不对称：中国目前看到 2 家，除小米外，还有“国信灵通”（NationSky）。不过时间所限，可能我在识别中国公司名字方面有遗漏，欢迎纠错/补充。

63 家业绩没实现预期因而估值下调公司

先来看一张酷毙的图。此人是谁？

竟然是我。

其实我只是像往常那样坐在星巴克，拿出手机打开一个 App，背景瞬间消失，我进入“时光隧道”，酷毙。

最近正重看黄金圣斗士，这样的造型真是非常应景，但为什么我的嘴巴是歪的呢？因为蓝莓冰淇淋正吃到一半，所以我其实是被吓傻了！

接下来，更恐怖的事发生。我按下 App 右下角的拍照/视频切换，几秒钟后出来下面这个东西，请大家认真看：

https://v.qq.com/x/page/b0190zgpokx.html

可我明明是在星巴克，只是对着一个 App 摇头晃脑啊……怎么会在一个头盔里动来动去呢？？？

实时 3D，酷毙！

好想能 Figure out 它到底是怎么运作的，于是我就冲到星巴克外面的大太阳底下。

应用首页就是下面这样：和美图秀秀/所有人类脸部 App 差不多。不过，中间有个明显脸部轮廓，把它对准自己脸，魔术就发生了……

我一开始没去深想：它技术可能和“眼球感应”有关。也就是说：一旦风把头发吹到遮住眼睛，它就不 Work，镜头里又变成你自己的脸。

但没回过神来前，我也是真够傻的。

我竟然以为它放不放电取决于我的“意志力”，黄金圣斗士看多了……于是就拼命爆发“小宇宙”。下面视频，可以看到为了让魔术发生我是多么痛苦。

https://v.qq.com/x/page/d01909jgva5.html

而到“老虎”时，我已经明白过来：头发不能遮住眼睛，所以我就折腾到了密不透风的车上。

但人类本能是多么奇怪啊，会在面具面前情不自禁模拟起面具来，比如我竟然模拟起老虎咀嚼吃东西的样子；而到“深海潜水”，我已经痛苦得像是坐在马桶上大更，但又更不出来了……

扎克伯格 20 天前买了它

这个 App 名叫 MSQRD，我知道它还是晚了些，美国小朋友们已经玩得狠起劲，今早在 Facebook 上问候一个德国朋友，也被告知已经玩了几个月。但是让我们来看下它出生日期：

2015 年 12 月圣诞节之前上线，也就是说出生才 3 个月，除创始团队来自俄罗斯而非硅谷外，其它都很像 WhatsApp 翻版：团队规模也就 10 人左右，然后，小扎 20 天前买了它。

小扎下手前，它下载用户数已经达到 1600 万。下面是我在 Google Maps 上做的 MSQRD 传播路线，它的激情之路从东欧开始蔓延，横跨大西洋一路传到美国。

得到扎克伯格青睐也是让 MSQRD 投资人乐得不要不要，其中一个投资人 Nikolay Davidov 说：这是俄罗斯之梦。甚至，俄罗斯还有个科技园区就叫 “Zuckerberg calls”（现在已经改名），意思是：接到扎克伯格电话，就意味你真创业成功了。

这个投资人还说：MSQRD 最强的是它技术，比如脸部追踪和实时 3D 图形渲染就要比欧洲另一个应用“Looksery”（也是目前一个炙手可热应用）要好，原因是：MSQRD 其中一个联合创始人研究这个应用背后科技已经 3 年。

但为什么 Facebook 会收购呢？

说原因前，我们先来看下另一个收购新闻：就在前天，Snapchat 以 1 亿美金收购 Bitstrips。

这个 App 我以前经常玩，它运作原理是这样：第一步，先选自己卡通 Avatar；

第二步，从 Bitstrips 一大堆漫画堆里选出符合你心情的漫画，然后在上面写一段你想说的话，最后，把它发到社交圈。

想象一下：如果有个人，隔几天动不动就在朋友圈发以她/他自己名字命名的漫画，你会不会好奇到爆。反正，我就是因为好奇到爆然后发现这个 App 的。

而我说到 Bitstrips 原因是：

这个 App 去年初还推出了一个独立应用 Bitmoji，提供大量卡通造型，不过作用更像“大头贴”，分发方式更无所不在，类似 Facebook 一年前推出的 “Stickered”。这 2 个 App 特征都是超级傻，走好玩+年轻人路线。

比如 “Stickered”：打开 App，会出来各种萌到爆的动物，随便点一个，动物就长你头上了。更傻的是：你还可以把它捏来捏去，变大变小，甚至各方向乱转。然后，你还可以回到 App 再抓出五、六只或更多动物，把它们全叠在一起。看下图，简直不能再傻了。

所以美国科技界对 Facebook 此次收购说法：1）为了 MSQRD 技术；2）为年轻人市场，尤其是激烈竞争下日益萎缩的移动 IM 市场，需要一些更 Fun 分发方式，它集合到 Facebook 旗下的 IM 应用指日可待。

如果沿着这个思路想得再深入一点，或许还可能与人类情感类数据有关，移动 IM 的”文字输入”只是一种输入方式，这些涉及“情感”类用户数据信息在人工智能领域理解人类情感方面或许可以有所作为。

更吓人一个视频

最后，再来看个更吓人的视频。先给认识我的朋友提个醒：不要打开后笑死或吓死……

MSQRD 目前有两个面具提供“双人换脸”，所以那天，我其实还在星巴克找了位美国朋友测试。显然，他已经被吓坏，属于在惊吓中出的镜，而”换脸“后特别神奇地方在于，认真看：我说话时，是他的脸部在动；他说话时，是我的脸部在动……

https://v.qq.com/x/page/m0190ex7ff9.html

PS：MSQRD 所以能快速从东欧传到美国，和他们推出一个”好莱坞明星“面具有关，不知道如果哪天他们更新版本推出一个和中国语境相关的面具，会不会也在中国迅速传开……

本期#思维方式#，为中国分类信息网站百姓网 CEO 王建硕写于 2010 年的一篇博客，原名为《做好人的原因》。

在一个培训里，我们做了个有趣的游戏。那个游戏是一个“囚徒困境”的翻版，是为证明双赢的可能性和重要性。简化来说，是这样的：两个人猜拳，每个人都可以出剪刀或布。积分规则如下：

• 若两人都出剪刀，各得 1 分；
• 若两人都出布，各得 3 分；
• 若一人剪刀，一人布，剪刀者得 5 分，布者得 0 分。如此往复很多次，积分最多者获胜。

如果是你参加这个游戏，你会选择以何种逻辑出拳呢？如果是几百个人，两两玩这个游戏，8 小时以后，最高分获胜，你又会怎么玩呢？

局部和整体

如果从个人自私和理性角度判断，任何人在任何时候都该出剪刀。在对方出剪刀和布两种情况下，自己出剪刀总比出布得到更多积分：

• 如果对方剪刀，自己出布，得 0 分；
• 如果对方剪刀，自己出剪刀，得 1 分；
• 如果对方出布，自己出布，得 3 分；
• 如果对方出布，自己出剪刀，得 5 分。
  
  

同时，把两个玩家积分相加，就得到总财富的增加。两个人都是剪刀时，总财富加 2，一个剪刀一个布，总财富增加 5，而只有两个人都是布时，总财富增加最多，是 6。从集体角度，每个人都出布最佳。这是一个虽然游戏双方都知道出布对于整体更加有利，却又不得不出剪刀的困境。

最优解

在二十年来的竞赛中，最高分算法如下：第一步永远出布；第二步和对方上一步出的相同，以此类推。

这是个出奇简单的算法。尤其是第一招就出布好像挺傻，但最终，这种做事准则总能赢得最多分数。为什么呢？

出布，可以说是一个友好牌。他向对方表明自己的善意，虽然这对自己而言危险，等于把赤手空拳的自己把一把匕首交给陌生人。现实社会，会有人真么傻吗？

出剪刀，是防卫牌，是不合作牌，是准备损人利己，或至少也是正当防卫的牌。

赢得战斗还是赢得战争

对永远出剪刀的人，他几乎赢得每一次单独战斗（不是比对手多得 5 分，也是至少和对手打个平手）。但最终因为：

• 没有人会傻到当他出了多次剪刀以后依然和他出布，他每次得到的只是 1 分；
• 就算有人因为过于善良或仅仅是愚蠢，或他利用第一次接触机会，占了对方便宜，得到 5 分，他的可怜搭档会因为他的欺负，在后面比赛中会尽快被淘汰；
• 他能利用的人越来越少了，能得到 5 分的机会也就越来越少，直到最后，使出全力也只能每次 1 分的艰难争分。

如果把这个世界简单的分为好人和坏人，好人喜欢和好人打交道，而坏人也喜欢和好人打交道。最终，是一个好人和好人可以持续生活下去的世界。他赢得所有战斗，却最终失去真战争。因为，从你死我活角度看，他赢了；但从两人整体角度，他输了。

更多出现在整体失败回合中的人，也不会积累多少财富。对永远出布的人，也是死路一条。没有原则的“善良”，是没有原则的放弃自己利益，是最快被淘汰出局的。

而对最终获胜的那个仅仅出于自己私利（就是获得最多个人分数），却展示了如下美德：

• 善良。第一个回合向对方表达善意，希望以此找到同样善良的回应，并开创一路“布”下去的搭档。
• 复仇。对不善良的/背叛的行为，立刻不加犹豫的惩罚。因为对方如果处于一己私利，只有在受到惩罚后才会有重新出布的可能性。
• 原谅。当对方重新回归友好以后，自己立刻给予友好的回应。

这是个很神奇的结论。它从实验和推理的角度告诉我们为什么要对别人友好，为什么不要做坏人。

现实意义

这个实验的分数设置是有讲究的，它模拟了我们现在社会：这不是个零和游戏（不是你死，就是我活），而是一个可以双赢的游戏（只有合作，才能让社会总财富增加，自己的那一份也要增加）。

在这样的游戏中，如果只有一次交锋，或许出剪刀是正解。但如果是多次多人游戏，最终，选择做好人是可以被验证的正解。

这也告诉我们为什么我们见面时会需要握手，虽然对方不见得一定会伸出手；为什么在电梯里需要向邻居问好，虽然在现在社会，会给与回应的机会不会很高；为什么在竞争时，不要出损人利己的招，因为看似一个公司占了另一个公司的便宜，却实际上伤害了两家公司所处行业，最终伤及自己。

做好人，不仅仅是乌托邦理想，和不切实际的道德要求，更是自己利益最大化的必由之路。

以下是由 CB Insights与《纽约时报》根据数据驱动/算法排名最新出炉的全球最优秀投资人名单，排名参考了几大因素：

• 退出成绩：包括频率、规模、进入时创业公司阶段；
• 人脉网络比重：和其他投资者关系，类似谷歌的 Google Pagerank；
• 一致性：投资阶段和行业的一致性；
• 不能立即变现的投资组合公司估值：频率、规模、进入阶段（但公司还没退出）。这项所占权重较小，因为都还只是账面估值；
• 近期表现：专注 2008 年开始的数据，所以下表列出的是“今日”世界上最好投资者，而非上世纪 80 年代、90 年代或 21 世纪早期“历史上”最好投资者。

好了，看干巴巴的下表前，我来帮你 Highlight/分解一下比较有意思的一些数据：

• 中国面孔中排名第一是红杉中国沈南鹏，他在这份名单中排名第 9，超越《从零到1》作者、Founders Fund 的 Peter Thiel，Peter 排名第 12 ；沈南鹏也超越了 Andreessen Horowitz 两位大佬：Marc 和 Ben 分别排名 15 和 27。
• GGV 纪源资本的李宏玮排名 17，超越 Andreessen Horowitz 的 Ben，后者排名 27。
• 俄罗斯 DST Global 的 Yuri Milner，排名 33。
• 共出现 7 位中国面孔（不包括只在美国投资界出没的华裔面孔），分别是：红杉中国沈南鹏，排名第 9；GGV 李宏玮，排名 17；DCM Ventures 林欣禾，排名 26；IDG 资本李骁军，排名 62；DCM Ventures 赵克仁，排名 63；晨兴创投刘芹，排名 96；IDG 资本章苏阳，排名 99。
• 看看机构实力：Sequoia Capital 红杉是上榜人物最多且综合排名最靠前机构，上榜 6 位，分别排名第 5、第 9、第 13、第 18、第 31、第 46，没有排名 50 之后的上榜人物。不过红杉其实还有位上榜人物，在下表里排名 75，此人最近被美国媒体爆出一段长达 13 年的性侵丑闻，和一位加拿大脱衣舞娘正打官司，后者称此人强迫其成为性奴，期间使用暴力性侵等恶劣手段，官司目前未有结论，但此人即刻被红杉开除，所以他在这个图表中状态是：ex-Sequoia Capital。
• Accel Partners 也上榜 6 位，分别排名第 25、57、65、72、77、89；KPCB 上榜 5 位，分别排名第 21、39、69、83 和 85；Benchmark Capital 上榜 4 位，分别排名第 1、8、24、86（但中位值很高了）。
• Benchmark Capital 的 Peter Fenton 摘取皇冠，而不是其它看似更“如雷贯耳”的名字。这个人 1972 年出生，2007 年时排名”福布斯 Top100 技术投资人”名单第 94 位；2008 年蹿升为 62 位；2009 年第 50 位；到 2011 年排名已到第四；2015 年时排名福布斯榜单第 2。他投资历史上有 2 个神奇一天，第一个是 2012 年 8 月 22 日，他投资的两个公司同在这一天被收购，分别是 FriendFeed 被 Facebook 收购，SpringSource 被 VMware 收购；另一个神奇一天发生在 2014 年 12 月，他投资的两个公司同在这一天上市，分别是 Hortonworks 和 New Relic。

全球最优秀投资人前100名出炉

以下文章，来自欧洲专注“概念轮”到“种子轮”的早期投资基金 Forward Partners 管理合伙人 Nic Brisbourne，他对世界范围内的“复制美国模式”现象进行了批判。

YC 毕业的美国食品递送网站 SpoonRocket 这两天被传即将倒闭，这真是个耻辱，不仅对它员工，还有砸了它 1350 万美金的投资机构。当然，耻辱还因为它激动人心的产品策略：承诺 10 分钟内把价格 10 美金的食品递送到消费者手中。

由于这个承诺，SpoonRocket 在脱离 YC 前就获得大量媒体报道，而且在它募到约 1100 万美元时，英国已出现大范围复制者，包括 Rocket Internet 支持的 EatFirst。就我所知，复制猫就不止三家，但 Eatfirst 目前已调整策略，而除 Eatfirst 外，我还没听说英国哪家复制猫做得还不错。

对 SpoonRocket “验尸”后人们认为：它不太可能在按其承诺价格同时保证服务质量。也就是说它基本面有问题：扣除配料成本后，它在“准备”和“配送”方面赚的已所剩无几，根本不能覆盖顾客获取成本。因此有人强烈建议：削减食材预算，然后把数字做到平衡，但这样一来，它食物质量得不到保证，用户流失惨重。这其实也是我们没投任何一家复制 SpoonRocket 模式创业公司的原因。

今早我们在办公室讨论了 SpoonRocket 这类公司被大量复制的原因，不能忽视的一个现象是：

企业家们为下次创业“想法”而四处寻找创意，其中来自美国的创意又尤其容易引起瞩目，这种情况下，又尤其是那些还是由 YC 资助或是已获很大数额 A 轮投资的美国创意。

而有趣的是：为什么像 SpoonRocket 这样的公司运营模式会被“不加鉴别”就全盘吸收？创始人们在思考以下两个问题上，严重偏向了前者：

• 是否能融到钱？
• 是否这个“创意”模式能长久生存？

这里，还有发挥了作用的一种假设：即复制美国公司模式，并将其大肆炒作就足以拿到融资了，根本没人去研究模型本身。

是否能长期成功远远要比短期融资重要，这点显而易见，但这种策略很可能一开始会需要更艰苦工作，不过就像 SpoonRocket 展示的，艰苦最终会给你带来红利。

需要注意的是：SpoonRocket 消亡不代表食品按需递送作为一个分支种类走不通，比如 Sprig，它得益于“更高价格、更慢的递送”这样的 Point 赢得了成功/运行良好。

最近国内不少 SaaS 创业者在问 Slack 实际使用体会，独角兽 Slack 是个致力解决创业公司内部沟通、杀死电邮的企业级应用。以下文章，来自 Fileboard 市场和产品发展总监 Satya van Heummen，是分析 Slack 比较好的一篇文章。

Slack 是有史以来发展最快的创业公司，这点对一个 SaaS 公司不可思议，短短 2 年就发展起来，也难怪大家都在研究如何为自己赢得这样的成功，但是如果我们看市面上已经有的分析：

第一种，将其归功于 28 亿美元的秘密武器，在 Metalab 的 Andrew Wilkinson 帮助下像病毒一样扩散。Metalab 是家设计机构，帮 Slack 创始人将他代码转化成有趣产品。作为一个设计师，Andrew 结论是：Slack 注重设计，无论看上去、听上去或感觉上，Slack 都和其他无聊竞争对手不一样，所以 Slack 有很多用户，使它成为“独角兽”。但据我所知很多创业公司看上去、听上去或感觉上都比他们竞争对手特别，但最后都以惨败告终。

所以不久后第二种分析出台：Slack 竞争对手 Hipchat 设计师提出：设计不是 Slack 秘密武器，而是它设计、产品、时机、团队、炒作和市场营销使它成为“独角兽”。这种说法将 Slack 的成功归结于运气，认为只是占了天时地利人和的优势。

之后 Slack 创始人自己讲了经验（必读）：从一无所有到上亿美元，堪称史诗般的启动策略，结论是：Slack 所以成功是因为团队非常聚焦于教育、用户反馈、用户满意度和计量分析。

我认为上面分析统统不够精确，它们显然没错，但都太笼统。我们使用 Slack 已经超过一年，公司内部交流基本都靠它，现在让我来告诉你 Slack 成为“独角兽”的真正原因。

真正原因

有一天，一个新成员加入我们公司，使用 Slack 不久后，他问了这样一个问题：

“嗯…我想回复之前一条评论，那个评论是 Satya.Vhs 在 5 月 9 号发布的，但我不知道该怎么回复…所以，是没办法回复吗？还是他的评论就是条长长的线？”

这让我想起我们刚开始用 Slack 的情景。就像我新同事指出的，Slack 用起来不方便，所以我当时真不喜欢。它就像一条连续的信息流，你必须时刻关注（如果你有 1 个以上频道，那就是好几条信息流）。使用 Slack 很容易漏掉信息，让我分神和紧张。

所以我这样回答他：

“Slack 魅力在如果你不时刻关注，你就失去谈话控制权。所以你必须每天 24 小时在线，这样就没事啦:-D.”

这个回答突然提醒我了，并且这就是驱动 Slack 成功的原因：如果你不时刻关注，你就无法再参与到和你组员的讨论中，这就导致了：

1、社交孤立/压力

如果你没时刻关注，你就无法了解其他人所知道的 Slack 上的信息，也就无法参与到他们对话中。在公司，你必须知道当下在发生什么，这不仅仅是工作需要，对你职位和未来发展也很重要。跟随 Slack 潮流，让你开始感受到社交压力，然后每天 24 小时都在关注它。

2、上瘾

你开始时刻关注 Slack，就像上瘾一样，这给你带来无意识的压力，因为你总会觉得错过什么。我一些同事无论半夜、周末、休假或老婆工作时都在刷 Slack，Slack 基本上和邮件、Facebook 和 Whatsapp 处于同一水平了。

3、单一信息源

现在大家都因为 1、2 非常关注 Slack，它上面信息也就越来越多（这正是它拥有成百上千集成的原因，而且每周都在快速增长），Slack 已经获得高额投资。

而在你意识到已经无路可逃时，Slack 已经成为你公司和公司文化一部分，接着，你就意识到你需要付费了。

为什么 Slack 商业模式如此出色？

Slack 商业模式本质上是以历史消息为基础，免费信息搜索（以及可见极限）是 10000 条信息，如果你想在 Slack 上查看历史消息，无须付费，你能找回 10000 条消息。

这就意味：如果你没付费，你就无法再看到别人对话，你也就无法摆脱这种社交孤立。但如果你付费了，你公司人越多，你就会越快达到 10000 信息极限。举例：如果你公司每人每天发 100 条信息，而你们团队一共 100 人，那么用 Slack 第一天你就需要付费了，这样才能避免社交孤立。

而在你发现前，已经有一半人错过对话，发现自己已经“与世隔绝”，为防止公司内部沟通和企业文化因此失败，你开始为 Slack 买单。

为什么 Slack 替代品没能发展起来？

你可能会问：为什么 Slack 替代产品没能发展起来，Slack 前还有 Yammer、Campfire、Hipchat 以及 Skype。这些软件我都用过，但没有一款像 Slack 这样让人上瘾。

原因是：这些软件要么是实行嵌套评论，要么就没信息限制。你不用时时刻刻查看，因为即便几年后，你依然能参与到对话中。这些软件产生不了社交孤立效应、上瘾效应，也没必要时时查看。

如果我是 Slack 竞争对手，我会立即在我免费计划中实行这样的信息限制。

Twitter 为什么会失败？

然后我开始思考：商业模式方面 Slack 就像 Twitter，但为什么 Twitter 失败了呢？Twitter 也是这样的连续信息流，如果你不经常查看，会错过大量信息。

但我很快意识到：Twitter 没给人带来这种社交压力，因为它是关注“个人”，而 Slack 关注团队。你错过 Twitter 上信息无关紧要，但如果你错过 Slack 上信息，你错过的就是工作上的很多信息。

这也是 Facebook 成为上亿美元公司的原因：你不经常关注你朋友信息，你还算什么朋友呢？迫于社交压力，你会时刻刷 Facebook；Snapchat 也一样，你需要时刻刷，不然就错过。

该如何复制 Slack 的成功？

Andrew Wilkonso、Matt Hobb 及 Slack 创始人 Steward Butterfield 总结得很到位：想复制，你需要一个设计优秀的产品、经验丰富的团队、完美的时机以及出色执行力。

但说实话，很多创业公司在这些方面做得很出色，但却没有获得像 Slack 这样的影响力。所以当你创建、营销、出售一件和 Slack 类似产品时，你还需要考虑心理学。

如果用户因为社交压力而在情感上和你产品产生联系，你就成功了。这种压力会使他们对你产品进行高额投资（Slack 通常需要人们在里面投入 2000 条信息后，他们开始上瘾），这就是 Slack、Facebook 及 Snapchat 这种社交平台取得成功的真正原因。

也是 Twitter 失败的原因。

PS：我们也用 Slack 啦，Slack 这两天在用户内部做的一个调查：以下是他们自己概括的八个可能性优势。