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美国自动驾驶法案大调整：最高10万辆车上路测试及免除“方向盘”规则

美国有关自动驾驶的一项新草案值得关注——将允许像福特、谷歌和 Uber 这样的公司可以更容易在美国公路上测试和部署自动驾驶车辆。

该法案名为——“Safely Ensuring Lives Future Deployment and Research In Vehicle Evolution Act”，相关规定如下：

随时间推移，美国政府将允许科技巨头和汽车公司在美国测试最高达 10 万辆高度自主的自动驾驶车辆。不过要获得允许，这些公司必须向政府证明：目前其自动驾驶技术与在公路上行驶的老式汽车一样安全；同时作为交换，交通部可以免除某些联邦政府对安全的要求，包括自动驾驶车辆必须要有“方向盘规则”的潜在要求。

值得注意的是： “SELF DRIVE Act” 也是美国联邦政府对自动驾驶车辆政策的第一次重大调整，超出先前通过的各个州“自愿”指导方针。

目前，美国已有 20 多个州有自己无人驾驶法规，而汽车业一直主张由“联邦政府”而非“州”来统领监管，目的是实现更多一致性并鼓励创新。众议院能源和商业委员会为此介入，并以 54：0 票通过（两党没有任何争议）向全体议员提出 “SELF DRIVE Act”，该草案禁止各州擅自对无人驾驶汽车的设计、运营、软件强加自己规定，但各州仍会在一些方面保有权力。

当然，这也是苹果、福特、Lyft、谷歌、通用及 Uber 等公司的一个重大胜利，他们已经为自动驾驶车辆能在全美得到更好测试进行广泛游说。

不过，“SELF DRIVE Act” 还远未成为法律，目前只是获众议院能源和商业委员会投票，即将提交给众议院审议。参议院也表达了兴趣，但立法者还没正式提出法案，鉴于目前美国国会非常可能陷于历史性的立法僵局，该草案也可能要拖到明年才有结果。

一语成谶 Uber模式反思：当资本成为“激素”

以下文章来自美国顶级投资机构 Greylock Partners 合伙人 Simon Rothman

写于去年 5 月，现回顾简直“一语成谶”：企业“自找苦吃行为”发生了；第二，Lyft 刚刚日接单量达到 100 万笔，虽对策略为全球运营的 Uber 还很少，但 Lyft 正处迎赶状态，其预测美国本土年接单量将达到 3.5 亿笔；第三，目前两家公司在二级市场股票交易时估值都低于其最后一轮私人融资估值；第四，战役将继续激烈，值得一看，不管之后如何发展，这有关商业历史如何形成。来看下 Simon 这篇文章，本文已获 Simon 翻译授权。

我最近写了《Uber 为什么赢了》，产生大量有见地的反馈，我决定分享一些后续想法。

我在文章里提到 2010-2015 年间很多公司把“融资/现金”作为武器购买增长和规模，Uber 是最极端例子，而我认为 “Uber 赢了”，是因为他们用资本作为“激素”破解了流动性。现在先来回顾下我之前观点。

三种购买“规模”方式

市场上有三种购买“规模”方式，分别是——购买增长、购买速度和/或购买流动性。

在购买增长方面：创始人和投资者都评估价值牵引，每个人都希望看到有强大客户获取、交易量和地域扩张，但不幸的是：有时即便这是一种“坏”的增长，增长也已成为“成功”代名词。

如果客户获取成本（CAC）比客户终身价值（LTV）高，那么这就是“坏”的增长，公司可能因此死亡，过去几年我见过大量类似案例。创始人的工作不是不计代价的增长，而当我们谈论增长时，投资者谈的也是有可持续性商业模式的“可持续增长”。

下面再来看“购买速度”。

对于市场，速度提供了强大竞争优势——但这不是指谁第一个进入市场，而是指“流动性”（仅仅有“网络效应”是不够的），比如 Airbnb 不是第一个进入市场的公司，Uber 也不是，事实上第一个发现该市场的是 Lyft 和 Sidecar，所有这些案例里，“速度”都很重要——Uber 和 Airbnb 在花钱买用户和招聘工程师方面执行速度要快得多。

不过，很多人都混淆了“速度”和“增长”概念，如果 CAC 小于 LTV，增长可持续，那么这种情况下，购买“速度”的公司可以更快到达其“可持续”临界点，并同时能专注如用户体验、质量和客户留存率等要素，这是有关“速度”。但如果单纯买增长将使公司陷入不可持续方向，完全偏离轨道，从这个角度看，增长是种“虚荣心”，——或更糟，是“无能”。

下面来看“购买流动性”。

我经常重复有关 “Marketplaces” 的一个核心目标，即“流动性”不是最重要东西，而是“唯一”东西，因为如果你没足够买主，卖方不会来；同样如果你没足够卖家，买家不会来，因此一个 “Markerplaces” 应专注于快速获得初始流动性。

很多方法可以做到这点，而在一个可用资本作为“激素”的时代，融资获取现金是破解流动性的最可行方式，公司可以用钱来买“供应”，并且他妈的见鬼，甚至可以用钱来买“需求”，而两端如果都购买足够，市场可以控制流动性到一个点，在这个点上，它可以实现自我维持而无需人造补贴。也就是说：网络价值将超过总用户成本，这是一个战略问题，就像金融问题一样。

Uber 为什么赢了

然后 Uber 把所有钱都用来干什么了呢？不是购买“增长”、“速度”或“流动性”，它购买了上述所有，Uber 在用资金作为药物激素方面非常具侵略性，同时适用于“进攻”和“防守”。

如果时光回流到 2012，Lyft 推出 P2P 的 Ridesharing，及 Uber 进入 Black Car Marketplace。Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租服务是个更大空间的更大想法，并且就像大多数市场，有“赢家通吃”机会，或至少“赢家通吃大部分”机会，那时三家公司都还只在旧金山，且都在争取流动性资金，因为都已看到只有如此，才能在美国其他城市获得优先权。

Lyft 有个大的开始，但 Uber 紧随身后。

然后 Uber 开始积极战斗，首先保证司机按小时收费，并花钱获取司机，简单讲：补贴票价，发放免费乘车，直到市场上有足够需求和司机能赚足够钱。然后逐个城市实现，推动 Uber 达到流动性。

这里，通常一个理性竞争者会单独只买“速度”——尽可能多用户，只要保证 CAC 小于 LTV。但这种策略虽然谨慎，在这种情况下却是错的，因为它只有在对手也这么干时才能奏效。而 Uber 不只是在买用户，还在买网络，成本变高，但在“赢家通吃”或“赢家通吃大部分”市场，其价值无限。这就是金融思维和系统思维的差异。

Uber 把资金作为一个“武器”而不是一个“工具”，它奏效了。

但往前看这样战术不会奏效，获得资本不再像以前那么容易，相较依赖现金，公司需要更多依赖“创造力”，所以虽然 Uber 现在领先，但战役还没真正结束。

并非“赢者通吃”市场

需要注意的是：在美国，这不是一个“赢家通吃”市场，事实上多数国家包括美国，这都是“双头垄断”市场，用资金武装在这场激烈战斗中或许有效，但也可能有长期后果。

第一，独特处境：本地按需服务需逐个城市赢取，理论上说，不同公司可以赢得不同城市，但这在实践中几乎不可能，这是因为在地理上扩张流动性资金比“解锁”流动资金更容易，这也正是 Uber 成功原因，赶在 Lyft 前成功扩张到其他城市。

第二，默认垄断：一旦市场搞清“流动资金”和“货币化”区别，就很难替换，考虑到 Lyft 和 Uber 都是流动性公司，且用户对其转换成本低，Lyft 还是有潜力超越 Uber。

即便市占率发生变化，此时在美国默认状态是“双头垄断”，企业明智战略决策或自找苦吃行为都可能改变竞争格局，甚至可能将”双头垄断市场“转成”垄断市场”。但不管如何演变，对消费者包括司机甚至公司本身，都最终有益，因为 Uber 和 Lyft 应该共存，没什么比互相约束/监督更为重要。

从“激素”到“排毒”

另外需要注意的是：资本廉价和 10 亿美金支票时代已经结束。在这个新资本约束市场，购买规模不再是下一代创业公司的可靠杠杆。即便是 Uber，如果它是今天创建，其成长曲线可能也完全不同。

第一，断奶症状：我们正进入对晚期公司有冲击的新资本约束环境，Uber 多年来一直在用“钱”作为增效药，且似乎已上瘾，但公司花钱能力一般会超过筹资能力，Uber 必须制定一个底线利润或摆脱对资金依赖，如果不，将可能产生一些严重“断奶”症状——增长速度减慢，并削弱服务协议。

第二，能力萎缩：关于钱的另一个挑战是：当一个公司有钱，就会倾向用钱解决所有问题，但一般提高公司问题解决能力（包括创造性解决方案）的是“需求”，而非“欲望”。现金充裕公司问题是：当停止依赖资金解决所有问题后，会发生什么？当市场流动资金能力较强时，相对对业务市场也会宽容，但它真的能足够宽容吗？

接下来这个时代，“增长”将让位于“盈利增长”，资金利用将让位于“杠杆化人员和产品”，公司重点将从资产负债表转移到损益表，重心将从金融转到战略。是的，后“资金作为激素”时代将更加艰难，但创业公司将更具可持续性，并建立在更坚实基础上，因为创始人将用“创造力”而非“金钱”解决问题。

Lyft 和 Uber 都同时有流动资本和自己的发展规划，这场战役将继续激烈，值得一看，不管之后发展如何，这有关商业历史如何形成。

Uber需要一个临时CEO了

今早消息：Uber 创始人 Travis Kalanick 决定“休假”——离开一段时间，什么时候回 Uber 没有时间表。

这个决定发生在 Uber “疾风暴雨”般过了三天后：

首先，公司内部文化调查结果出炉，董事会马不停蹄在周日开了个会，据说小部分人此前已看到调查结果：“It’s ugly”；

紧接着周一“炸弹”落下：Uber 创始人心腹 Emil Michael 被传将被迫辞职；周二也就是美国时间的今早：这位 Uber 高级副总裁确认离开；随后 Kalanick 决定“休假”。

“这家公司在很多地方都出错了”

针对 Uber 内部调查始于 2 月（详见硅发布报道《20万人删除Uber, 史上最牛独角兽何以跌落神坛》），并至少已有 10+ 位高管离开，而最新出炉的调查结果把 Michael 也卷了进去。

此人是谁呢？——Uber 二把手，在 Uber 融资方面扮演关键角色，曾代表 Uber 做过收购自动驾驶货车 Otto（目前正和谷歌打官司）及 Uber 退出中国等交易。

他在调查中被卷入“韩国酒吧”事件及以下这件相当诡异的事：

2014 年 12 月，印度一妇女被 Uber 司机强奸和殴打，该司机已有至少四项刑事指控，之后被逮捕，后判终身监禁。

不久 Uber 被印度政府禁止在事故发生地运营，直到 2015 年 6 月恢复。但 Uber 虽已公开道歉，很多高管却不信，据美国科技媒体 Recode 报道：

Michael 直接下属 Eric Alexander （不清楚是私人行为还是公司指派）就在印度调查，并设法获得强奸案的医疗鉴定（被怀疑可能获得方式不合法），然后将文件递给公司高管。

通常情况下：事涉刑事调查，高管会把文件交给律师，如果还可能涉嫌非法获取，会立即解雇此人。

但 Uber 一些高管，尤其是 Kalanick，把焦点指向印度竞争对手 Ola，认为可能是它在搞破坏，一些高管被告知：这个被强奸女人的故事是不真实的。

而 Michael 还在 2014 年因一件事而出名：

当时，硅谷有女记者写专栏指责 Uber 存在“性别歧视”和“厌女症”，并称自己已删除 Uber。

Michael 随后在一个晚宴上说：计划花 100 万美金雇 4 个顶级研究人员和 4 个记者，派其去追踪新闻从业人员的“个人生活和家庭”，以让媒体尝尝滋味；

他还说：这个女记者该为所有 Follow 其而删除 Uber 的女人“负责”——被司机性侵犯。此事曝光后，Michael 公开道歉并承认非常后悔。

实际上 Uber 高管还用公司工具跟踪过女记者，因为其写了比较 Uber 和 Lyft 的文章；甚至投资人 Peter Sims 也被吓到：2011 年他收到一个短信，说他在芝加哥 Uber 的一个 Party 里被全程定位追踪，他随即表达恐慌，却被告知“冷静”，而且还要“为被 Uber 选为跟踪的人而感到荣幸”。

Uber 显然在很多涉及管理“判断力”方面的事上都出错了。Recode 评论：这家公司迫切需要成年人监督，尽管它许多领导人实际上都是成年人。

谁将替代 Michael？

Michael 接替者目前已经揭晓——Uber 战略副总裁 David Richter。

此人是 Uber 高管中相对沉默寡言的一位，甚少讨论 Uber 近来事宜，甚至讨论时，也让人感觉此事离他甚远，据说这与其细致务实性格有关——”开口说话前会思考很多。”

Richter 在 2014 年加入 Uber，很明显马上将可以行权自己股票，也因此他被很多人 Argue：为何还要继续留在这家公司？

有些人说他不缺钱，妻子是 Twtter 非常早期员工，现在领导着一个风险投资机构；

或者这位耶鲁大学法学院毕业生对公司真的很有感情；还有说法是：他之所以留下，是因为喜欢智力挑战——“而 Uber 刚好就有世界上最棘手的难题。”

一个目前世界上最有前途的私人公司，估值 680 亿美金；同时各种丑闻缠身，且公司还没有 COO、CFO、CMO 或工程副总裁，而 CEO 刚刚做出决定：暂时离开，且没有回来的时间表。

Kalanick 确认离开

2017 年对 Kalanick 个人是非常恐怖的一年，各种动荡在 2 月始就没停过，5 月 30 日消息：他母亲还在一场划船事故中去世，父亲则受了很重的伤。

Uber 董事会上周日碰面的另一件事，就是讨论是否需要让 Kalanick 休假三个月。

截至今早，事情关注点还在 Kalanick 可能会拒绝离开。

但 Kalanick 大概别无选择。失去家人相当“后院着火”，对任何一个人都非常艰难；同时面临董事会压力，及迟迟不做决定已引发的系列恐慌。

几个小时前 Kalanick 在发给全员工邮件中提到：

“很难制定一个时间表，它（我离开的时间）可能比我们预期的更短或更长。失去亲人对我来说很难，我需要恰当地说再见。”

如果说 Michael 走了，还有 Ratuer ，那么短暂换下 Kalanick 后，谁来接管这样一个“烂摊子”，Uber 董事会可选择余地少之又少。

截至目前，关于 Uber 各种 Upate 还在铺天盖地，不过不知道大家有没有思考：

Uber 这样的公司，出现概率大概是万分之一/甚至更小，但其长期存在的问题是否会爆发概率又是多少？大概直到现在，还有很多人认为这个爆发概率比前者要小。

第二，经历这么多事后，Kalanick 没有“被下台”/能在自己位置上坚持这么久，你不能否认：这是有关在硅谷，一位有魅力的创始人的权力的证明。

玩火烧身的Uber创始人：从一个受欺负者变成一个侵略者

以下是我们为后台 Deal Maker 推出的“硅谷人物”系列之二：来看下《纽约时报》作者 Mike Isaac 对 Travis 的个人特写，以下为我们翻译简写。

Travis Kalanick 于 2015 年初访问了苹果总部，这次访问让他心有余悸。

几个月来，他指使公司员工在苹果上伪装一个更快的 App 以欺骗苹果工程师，这样，即使 Uber App 已被删除，苹果也不会发现 Uber 已秘密识别和标记 iPhone。这种欺诈性侦查手段违反了苹果隐私条例。

但苹果识破了 Uber 诡计。当 Kalanick 穿着他最喜欢的亮红色运动鞋和艳粉色袜子到会议室时，库克已经做好准备。“我听说你违反了我们条例，”库克平静地用南方口音说：要么停止耍花样；要么 Uber 会从 App Store 消失。

Kalanick 感觉到压力。如果 App 被下架，Uber 将失去接触数百万 iPhone 用户的入口，这相当摧毁公司业务。他选择了前者。

为追求垄断地位，Kalanick 曾公然无视各种规章制度，只有在被抓到或被逼无奈时才肯退让。他违反交通运输安全法规、给竞争对手挖坑、利用法律漏洞和灰色地带获取商业优势；与此同时他拓宽了运输业边界，Uber 业务遍布全球 70 多个国家、估值近 700 亿美元，而且还在增长。

但与库克间纠纷表明，Kalanick 还是需要为“风险”承担责任，尤其，当这种风险会将 Uber 推向崩溃边缘时。

这不是 Kalanick 的初犯。对 Uber 超过 50 位在职和前任雇员、投资者及与高层有私交者的采访表明：Kalanick，今年 40 岁，是位雄心勃勃的人，他鞭策自己：凡定下来的目标，都要不计代价完成。而现在，他的个性导致 Uber 陷入自 2009 年成立以来最持久的危机中。

“Travis 最大优势是，他会为他目标‘横穿’墙壁；Travis 最大弱点是，他会为他目标‘横穿’墙壁。这是描述他的最好方式。”达拉斯小牛老板，亿万富翁 Mark Cuban 说。

“无视规则”在硅谷企业家中并不罕见，但在 Kalanick 带领下，这变成一个走得过远且会反复发生的行为模式：监控苹果、破坏竞争对手、用名为 Greyball 的秘密工具瞒过执法机构。

Uber 正努力应付烂摊子。过去几个月，这家公司因上级对下级的男权主义、谩骂、不当肢体语言甚至性骚扰声名狼藉；2 月，公司创始人搭乘 Uber 时和司机大吵一架，这事被司机录下并传到网上，公司形象更雪上加霜（现在，Kalanick 已雇佣私人司机）。

但事件带来的损失还在蔓延：Uber 反对者们开展了一场”#删掉 Uber”草根运动、公司高管流失，以及 Uber 的一些投资者公开谴责这家公司。

Kalanick 领导地位现今面临质疑。尽管它投资者中包括高盛和沙特阿拉伯公共投资基金等大鳄，以及 Kalanick 和几个朋友依然控制公司大部分投票权，并赶走了多个曾投资他会成功的董事会成员。董事会做出结论：他必须改变管理风格，并迫使他这样做。

Kalanick 已经对自己行为公开道歉，并首次表明需要管理方面的帮助。目前，他已在面试 COO 候选人，尽管有员工质疑引入新管理者是否能改变事情；他也在和高管重制公司价值观；Uber 内部文化调查结果预计会在这个月公布。

Kalanick 挑战“限制”的行为模式起源于他童年：在洛杉矶，他从一个受欺负者到变成一个侵略者，这些经历贯穿多年，影响他在创办两家技术公司时不断冒险，最终在 Uber 时固化成型。

高效率地销售

Kalanick 在洛杉矶长大，他父母从小教导他和哥哥：凡事不要止于空想。他天生好胜、热爱运动，在跑步和橄榄球方面表现出色。

在 Patrick Henry 中学，他是个成绩优异、瘦长结实的学生，高年级学生因此喜欢欺负他。直到有一天， Kalanick 发誓再也不会被欺负，然后将欺负他的人压在桌子下暴打。

他很早就展现了企业家迹象。读书暑假，他为刀具公司 Cutco 挨家挨户销售刀子；18 岁时，跟合伙人创立一家 SAT 培训公司 New Way Academy。

考入 UCLA 学计算机工程专业后，他感觉到创业的召唤，于 1998 年退学，和几位同学创立 Scour，一家和 Napster 类似的 p2p 公司，让人们可以分享数字化音乐和媒体文件，尽管存在违法风险。

Scour 最终因涉嫌侵犯版权被诉讼 2500 亿美元，于 2000 年 10 月宣布破产，因而免受诉讼。这次失败没有阻止他创业，4 个月后他在洛杉矶创立 Red Swoosh，这个公司开发一种高效传输大型文件和数据的技术，当时投资人之一是亿万富翁 Mark Cuban。

该公司前任销售副总裁 Sean Stanton 谈到 Kalanick 时说：“Scour 是家关于效率的公司，Swoosh 也关于效率，这就是他大脑思考事物间关联的方式，就像现在 Uber 运行方式：从 A 到 B，怎么做才能最快最便宜最高效？这种思考贯穿了 Kalanick 的人生。”

从 Red Swoosh 开始，Kalanick 展现出他标志性的争强好胜。当公司陷入困境，他和一位合伙人从员工工资中扣下本该付给 IRS 的税款，然后，将这笔钱重投入创业，即使朋友和顾问都警告：这样做潜在违法。

不顾一切要保住 Red Swoosh 的 Kalanick 搬回父母家，为防止再次破产，他又启动另一轮融资，被他任性挪用的税款，最后还给了 IRS。

为节省开支，2006 年 4 月 Kalanick 和他软件团队溜到泰国，同时，将这次行程作为一次团队建设活动。

他不仅仅是对生意感兴趣，2003 年他拿了一份加州州长报名表，并注册了一个网站 travis4gov.com，把自己定位为“独立候选人”，尽管他一场竞选活动都没参加。值得一提的是，他曾是任天堂 Wii 网球游戏世界第二高分保持者。

2007 年，Kalanick 将 Red Swoosh 以 1900 万美元卖给云服务公司 Akamai。这笔交易让他变为百万富翁。

从那时始，一些顾问开始对他感到厌倦。Red Swoosh 前任顾问和长期技术执行官 Peter Yorke 说：“17 年前我认识的这个人，他为追求自己目标可以无情到牺牲那些支持他的人，他沉迷于自己瞎编的故事，且满嘴鬼话。”

但其他人力挺他。MP3.com 首席执行官 Michael Robertson 说，他曾告诉过 Kalanick：“在商业中，有时你必须与制度斗争，而且整个过程可能变得残忍和丑陋。”

在旧金山，Kalanick 和他稳定女友 Angie You 买下一座 Castro 山上的联排别墅。尽管这对情侣已经分手，但两个人关系仍旧亲密，还会定期聊天。

Uber 崛起

Uber 这个 Idea 第一次浮现是 2009，源于 Kalanick 朋友 Garrett Camp，这个人屡次在旧金山打不到车，于是想用智能手机 App 来呼叫私人豪华专车。

Garrett 不停谈这个想法，包括在 Kalanick 别墅 “Jam Pad”里，创业家们经常在这座别墅搞头脑风暴，别墅甚至有个由 Kalanick 控制的 Twitter 账号。

2010 年 5 月，被称为 UberCab 的 App 在旧金山开始服务。Camp 和 Kalanick 取这名字是为强调从 App 里叫车的便利性。创办 Red Swoosh 后，Kalanick 希望全职创业生活中不那么操劳，所以他和 Camp 任命 Ryan Graves 来任 CEO。

几个月后，Kalanick 改变主意并开始任公司首席执行官，他很快就定位这次创业将为用户提供出租车行业之外的选择。当时，出租车公司在很多城市受到严格管制和要求。城市要求诸如出租车基站，安全措施等多项配套设施和流程控制。

Kalanick 无视这些规则。“我们正在进行一场政治竞选，候选人是 Uber，对手名字是出租车，”在一次科技大会上，他说，并粗鲁描述：“没人喜欢他（出租车），他不是个好人，但它跟官僚机构搅和一起，总让人们感觉欠他一样。”

Kalanick 工作强度极大，喜欢在 Uber 总部办公室到处转圈、踱步、奔走工作。他父亲曾说：有次他甚至把地毯走穿了一个洞。

Kalanick 专注快速扩张。针对一个新城市如西雅图，公司通常派出小型突击团队进入，激进地通过 Craigslist 等招聘网站招募新司机，接着推广 UberCab App 增加乘客量。这种模式，引起监管机构关注。2010 年 10 月，旧金山官方视其为无证无照推广的出租车公司，发出勒令停止信函，此后公司名缩短为 Uber。

为说服当地立法者接受，Kalanick 采取了一些额外措施。

2014 年，Uber 聘用 Ben Metcalfe，这位工程师在 Linkedin 上形容自己工作是构建“支持公民参与立法”的工具，以推动“社会福利和社会改革”，Metcalfe 和他团队创建了一套电邮系统来帮 Uber 用户和司机直接联系当地立法者并游说他们允许 Uber 运行。这个系统类似推动社会变革在线请愿网站 Change.org。市和州政府官员很快就收到汹涌而来的民众意见信，这些信件高声支持 Uber。

在一些地区，Uber 员工编写很多脚本，在城市管理调查中自动帮打车服务刷票，以达到支持效果。

策略奏效。2015 年当纽约市长 Bill de Blasio 试图限制 Uber 数量时，Uber 在 App 里添加了一项 “de Blasio”公告栏，向乘客显示：如果针对 Uber 限制令生效，他们等待时间会变长。人们可以在 App 上一键向市长和市议会发送支持 Uber 的 email 表格。

最终 de Blasio 放弃，限制令没有生效。

长袖善舞

随着 Uber 声势渐猛，Kalanick 也逐渐成为聚光灯下的人物。

但这不是天生的。有位朋友回忆起几年前一个夜晚，单身汉 Kalanick 和一群已婚人士去旧金山一个脱衣舞俱乐部玩，Kalanick 拿出笔记本电脑，朋友们在看表演，他在处理 Uber 表格。

Kalanick 早期顾问 Andy Abramson 说：“和他一起工作，需要不一样的心态和技能。”他将 Kalanick 比作和亚马逊 Jeff Bezos 一样带个人特质的创始人。

Kalanick 最终被别人哄得更沉迷于享受万众瞩目的感觉。Uber 投资人 Shervin Pishevar 常在周末带他去洛杉矶俱乐部，还给他提供豪车和去 club 的行头。Pishevar 拒绝对此做出评论。

好莱坞明星们十分渴望入股 Uber，因为他们已经在用 Uber。像 Edward Norton、Olivia Munn 和 Sophia Bush 等都有 Uber 一小部分股份。Kalanick 和高级副总裁 Emil Michael 有时会和 Leonardo DiCaprio（也是个投资人）、Jay Z 一块儿玩，Jay Z 老婆碧昂斯还在 2015 年拉斯维加斯泳池 Party 上给 Uber 员工表演过。

一次，Jay Z 给 Michael 汇款想投 Uber 更多股份，被 Michael 和 Kalanick 拒绝，他们把钱打回去，说：“已经有太多对 Uber 股份感兴趣的人了”。Jay Z 拒绝对此发表评论。

Kalanick 也曾幻想吸引名人任 Uber 顾问，一个目标是说服 Oprah Winfrey 加入董事会，Uber 高管认为此事在 Kalanick 和 Winfrey 在西班牙某岛 Party 上面谈过后有希望，但这事最终没成。Winfrey 发言人拒绝评论。

Kalanick 开始同精英高管建立联系，他与高盛总裁 Cohn 相交甚密，据说两人几乎每天都会聊天。Cohn 对此拒绝评论。

领导准则

Kalanick 开始为 Uber 编撰核心文化，他特别欣赏亚马逊，这家电商巨头信奉包括“学习并保持好奇”和“坚持最高标准”在内的 14 个领导准则，基于此，他也为 Uber 创造了 14 条价值观，包括“超越激情”和“永不止步”。

有些员工很钦佩 Kalanick 对 Uber 的事必躬亲、全身投入。Uber 的 1 月离职员工 Chris Messina 谈到他时说：“TK 在推新产品时会亲自上阵，他非常关心产品和搭建产品的人。”

Kalanick 口头禅是“增长第一”。

这意味 Uber 里表现最好的人会常被升职和受到保护。曾有位市级经理在下属面前怒扔咖啡杯，投诉信到了人力资源，但却没了下文。只因那位总经理所在城市业务很强。

其他类似投诉也石沉大海，大家装聋作哑。

在 2013 年一场抵制 Uber 针对东海岸暴风雪时“动态定价”（在需求增多时涨价）事件后，Kalanick 对失望乘客的回应是一大堆经济和数学数据。

他在《连线》杂志一次采访中说：“在我们定价方式下，订单增多而非减少了。我们给了人们更多出行选择，这才是 TM 全部目的。”

他朋友和员工告诉 Kalanick：你至少假装关心一下 Uber 用户日渐增长的敌对态度。有人形容他是“情商低能”。

Kalanick 还有其它失误。

2014 年，他和当时女友 Gabi Holzwarth、Michael 及一些 Uber 员工在韩国喝酒唱 K。唱歌地方可以花钱请陪酒女郎，派对上有人带陪酒女郎出去过夜。这事被 The Information 报道，导致当时曾参与此次“活动”的员工投诉 HR 部门（因为名声）。

同年，Kalanick 在接受 GQ 采访讨论 Uber 如何让他对女性需求暴增，戏称 Uber 为 “boob-er”。而就在今年 2 月，一名前员工写博客详细描述 Uber 内部性骚扰几天后，Kalanick 出席了好莱坞名利场奥斯卡奖 Vanity Fair’s Academy Awards，他同事对他的迟钝反应感到惊讶不已。

Kalanick 对增长的渴求很少有止境。2013 年 Uber 进入中国，他投入数十亿美元和滴滴鏖战，直到去年才退出，部分原因是损失惨重。Kalanick 现在重金押注印度以赢取市场，甚至扬言：为让 Uber 在印度扎根，他愿申请印度国籍。Uber 表示：2016 年不包括中国在内，共亏损 28 亿美元。

赢家为王

Kalanick 给 Uber 设定的公司宗旨是：员工所有行动是为确保打车服务赢得市场，无论以何种方式、何种代价。

他们花了大量精力应对 Lyft。Uber 热衷竞争情报，它从一个叫 Slice Intelligence 的分析服务购买数据。Slice 收集客户邮箱里 Lyft 的发票收据，然后匿名将数据卖给 Uber。Uber 用这些数据判断 Lyft 业务健康程度（Lyft 也有类似情报团队）。

Slice 承认：他们销售基于 Uber 和 Lyft 乘车收据的匿名数据（意味客户名字不会在里面），但拒绝透露谁购买信息。

Uber 也试图把 Lyft 司机挖来。Uber “司机满意度评级”这一内部指标自 2016 年 2 月已经下滑，约 1/4 司机平均 3 个月就会离开。据《纽约时报》看到的一份 Uber 内部对司机收入水平报告，Uber 视 Lyft 和麦当劳为其吸引新司机的主要对手。

为打击 Lyft 司机，Uber 派成批员工去预定 Lyft 的车，然后取消，其它则派出说客去劝说 Lyft 司机转到 Uber 全职。2014 年，当 Kalanick 得知 Lyft 在开发“拼车”功能后，Uber 就创建自己拼车功能 UberPool，并比 Lyft 提前两天发布。

甚至那一年 Uber 差点就并购了 Lyft。

他们在 Kalanick 家开了场会，用中餐招待 Lyft 总裁 John Zimmer。John 要求获得 Uber 15% 股权作为交换，结果，Kalanick 和 Michael 就 Zimmer 的“大胆”要求不停嘲笑了一小时。Lyft 拒绝对此事置评。

竞争愈演愈烈。2016 年，Uber 在墨西哥城为高层管理员举行峰会，会上分发阻碍 Lyft 业务的“剧本”，并讨论如何中伤对手。

为发展业务，Uber 回避当局。有些员工开始用一个叫 Greyball 工具欺骗那些试图关闭 Uber 业务的官员。这个工具原旨在保护驾驶员安全和戏弄那些假的乘车者，基本功能是通过展示一个假的 Uber App 来掩盖专车和司机位置。很快，这就成为 Uber 司机在服务视为非法时躲避执法的方式。3 月当《泰晤士报》报道了 Greyball 后，Uber 表示将禁止员工使用此工具来对抗执法。

愚弄苹果这一想法始于 2014 年。

当时，Uber 正处理中国等地存在的大量账户诈骗：骗子会买被盗后转售的 iPhone，这些手机已被抹除数据，一些 Uber 司机创建了几十个假 email 来注册新乘客账户，然后把账号和手机捆绑，之后，轮流用这些手机呼叫乘车服务，这样他们可以同时一边快速接单。当时 Uber 正给司机发奖励，司机可以通过这种方式赚更多钱。

为阻止这种行为，Uber 工程师用一个叫“指纹识别”的程序给每台 iPhone 固定一个 ID，这样，即使在设备被擦除数据情况下，Uber 也能识别每部 iPhone 以防刷单欺骗。

但这样做的问题是：给 iPhone 固定 ID 破坏了苹果规定。库克认为：擦掉一台 iPhone 数据意思是：应该确保没有所有者身份信息留在那台设备上。

于是 Kalanick 就让工程师“围攻”苹果在加州 Cupertino 总部，这是一种电子识别在任何查看 Uber 用户地理位置的人的办法。Uber 会对该地理区域人进行模糊代码处理，就像画一个“数字套索”隐藏整个区域用户信息。苹果总部员工无法看到这些用户 ID。

这个伎俩没持续多久。Cupertino 以外的苹果工程师发现了 Uber 做法，随后库克致电 Kalanick 到他办公室。

据在场者回忆：Kalanick 当时被库克的叱责吓到了。但这种“吓到”只是暂时的，毕竟，Kalanick 在面对面对抗苹果后，Uber 仍然幸存了下来，Kalanick 赶明儿还可以继续战斗。

20万人删除Uber, 史上最牛独角兽何以跌落神坛

一年半前就听说 Uber 文化糟糕，没想到最近“公开化”爆发。这两个月对 Uber 是“梦魇”，而且事情还在变得越来越糟。

继 1 月有超过 20 万美国用户删除 Uber 软件，以下檄文再次将 Uber 推到风口浪尖，来自 Uber 前工程师 Susan J. Fowler，披露 Uber 工作环境有反复的、系统性“性骚扰”问题。警方涉入调查，截至今天已有两位主要高管因与调查间接相关而“下台”，其中一名是产品和增长副总裁。

Uber 近两个月集中爆发的系列丑闻无疑将影响这家世界最牛独角兽继续招聘最优秀人才：Blind 是硅谷一个让众多科技公司员工匿名交流的 App，每次有 Uber 人发言，下面“嘘声”一片。来看看这篇檄文，从另一角度了解下这个成立 8 年、融资 88.1 亿（不算两轮 debt funding）、估值接近 700 亿美金、迟迟不上市的独角兽另外一面。以下是我们翻译简写。

我在 Uber 很奇怪的一年

就像大多数人知道的：我在 12 月离开 Uber 并在 1 月加入 Stripe。很多人问：为什么离开以及是否可以形容下在 Uber 的时光？这真是段奇怪、迷人又有点“恐怖”的故事，它值得被说出来，所以让我们开始。

2015 年 11 月我作为 SRE 加入，这时作为工程师加入恰逢其时，Uber 还在为整体 API 外的微服务（Microservices）争吵，事情混乱，有很多令人兴奋的可靠性工作要做。我加入时 SRE 刚成立，因此有难得机会选择加入其中任何一个有我想做工作的团队。经过几星期培训，我选择了符合我专长的团队，而事情，就从这里开始变得怪异。

在我正式上任第一天，我新经理通过公司聊天系统给我发了一连串信息。

他说：他身处一个“开放式关系”，他女朋友很容易就能找到新伴侣，但他不能。他说他试图在工作中不要制造麻烦，但总是不能避免撞上一个又一个麻烦，因为他总在不断找可以和他发生性关系的女人。

很明显，他在故意挑逗我。这无疑已经越界，我立即把聊天消息截图并报告给 HR。

Uber 当时已经是个很大的公司，我对他们该如何处理类似事还是有非常标准的期望值的：我想 HR 会妥善处理，然后生活继续；但不幸的是：事件走向截然不同。

HR 和高层管理都告诉我：这种行为很明显是“性骚扰”，但他算初犯，只要给个警告、严肃谈谈就够了，其它处罚就过头了。高层管理人员还说：这个人“绩效傲人”（即上级对他评价非常高），因此犯下这样一个对他来说可能是“无辜”的错误也不好再多加问责。

然后，我被告知必须做出以下选择：

（i）去另一个团队，然后再也不必和这人互动；或
（ii）留下，但必须明白这个男人在评估我绩效表现时可能会给糟糕评价，而他们对此也不能干涉。

我回答说：这似乎不叫选择，我想留在团队，因为团队目前正吃力完成的项目中我有强劲专业技能（对公司，我在这个团队才符合最佳利益），但他们的回复每次都一样。

一个 HR 代表甚至明确告诉我：如果我之后得到负面绩效，也不能算是他对我的报复，因为我已经被“给予选择”。

我曾尝试过将情况上报，但最后还是落到了 HR 处或者就是我自己身处的“管理链”（他们坚持认为已经找他严肃谈话，且不愿因为“初犯”就把他整个职业生涯给毁了）。

所以我离开了团队，并花了好几周了解其他团队后才加入（我真不想和 HR 再费口舌了）。我最后加入一个新 SRE 组，在那他们给我很大自主权，我找到让自己快乐和做惊人工作的方法。实际上，这个团队中的工作后来变成我畅销书《Production-Ready Microservices》的素材。

接下来几个月，我开始与公司里更多女工程师碰面。当我了解并倾听她们故事，我惊呆了：她们一些和我有相似遭遇，有的甚至与我事涉同个经理，她们在我加入 Uber 前就已经上报过这个经理的不良行为。

很明显，HR 和管理层都在撒谎，这不仅不是他的“初犯”，而且肯定也不会是最后一次。几个月内，这个人因为不良行为再次被举报，但举报他的人仍被告知：这个人是“初犯”。

仍然没有任何措施被做出。

我和几个举报过他的女性决定与公司 HR 部门安排一个会议，我们坚持一定要采取措施。会议上，和我交谈的代表告诉我这个人之前从没被举报，只是犯了唯一一次错误（即和我交谈中那次），和他们开会的其他女性都对这个人没有负面评价，所以不可能采取进一步措施。

这是明目张胆的撒谎，我无计可施，我们都无计可施。自那后，我们放弃了。最终，这个人“离开了”公司，我不知道他到底做了什么，以至公司最终终于决定解雇他。

还有个背景是：基础设施工程组的上层管理层发生着明目张胆的权力战争。似乎每个经理都在和自己同事斗争，试图破坏他们的直接上司，这样好自己取而代之、进一步高升。

对此，这些经理们毫不避讳：

他们在会议上吹嘘，并直言自己企图，我记得与我经理的无数次会议和那些“越级表现”，我坐在那里，什么都不说，我经理会吹嘘自己对“越级”的赞赏，我应该期望他们在一个季度或两个季度内就会坐在他们上级的位置上。

我还记得一个非常让人不安的团队会议，其中一个主管向我们团队吹嘘：他已经从一个高管处拦截关键业务信息，这样他可以讨好其它高管（他面带微笑地告诉我们：这很有效！）。

这些政治游戏结果显而易见：项目被搁置、互相推诿、OKR（目标及关键成效）每季度都改多次，没人知道我们组织需要优先处理的事今天过了明天是什么，基本上什么也没完成。我们都生活在团队会被解散的恐惧中…不得不重组，又不得以一个不可能完成的 Deadline 来启动另一个新项目。

在这一切混乱中，我如此幸运能与湾区一些最惊人的工程师一起工作。尽管混乱，我们还是保持头脑清醒，把工作做好（有时是伟大）。我们爱我们的工作，爱工程挑战，爱这个让人发疯般的 Uber 机器/软件，我们团结一致，在重组和变化的 OKR、废弃的项目和不可能的 Deadline 间找到门道。我们彼此帮助保持理智，让 Uber 巨大生态系统保持运行，并告诉我们自己，事情终会变好。

但事情没有。

工程师们开始调任到比较不那么混乱的工程组中。而当我完成项目并发觉事情不会有改观时，我也要求了调任。我符合所有调任资格——有经理希望我过去、完美绩效得分——我本以为应该没问题了。但调任受阻。

我经理、他的经理和主管称：受阻是因为我有“无事实证明/无正式文件”绩效问题。

我指出：我得分完美，绩效表现从没收到过投诉。我已按时间表完成所有 OKRs，甚至是在组织异常混乱下，我没错过任何截止时间，并且还有经理等待我加入他们团队。

请问我的绩效问题是什么？他们没有给出答案。起初，他们说我技术不强，我指出是他们自己给的 OKRs，如果想看到我不同类型的工作成果，就该给我他们期待看到的工作类型。

他们退后一步，不再说这是问题。

我一直追问，最后被告知：“绩效问题不总与工作有关，但有时可以是工作外的事情或者你的个人生活。”我无法理解，决定留下等下次绩效评价。

业绩评价季来了，我结果优秀，没有任何投诉。我等了几个月，然后再次尝试调任。但又被告知：我业绩评价和分数在官方评论校准后发生变动，所以我不再有调任资格。

当我问为什么评价在结果出来后又改变（且为什么改变了还没让我知道？），管理层说：我没有显示出任何向上的职业轨迹。

我指出：我与 O’Reilly 出版了一本书，在大型技术会议上发表过演讲，我整个职业都体现“向上的轨迹”，但他们说这不算数，我需要以一个工程师方式证明自己。我被困在了一个死胡同。

我经理说，新负面绩效没有现实后果，我没必要担心。但那天回家后我哭了，因为除了对工资和奖金有影响外，这事对现实世界有后果——而且是我管理链里的人都该清楚的重大后果。

我参加了一个由 Uber 赞助的斯坦福 CS 研究生课程，而 Uber 只赞助具高业绩分数的雇员。我明明是有资格的，但拿到这个鬼祟的新负面评分后，我不再有资格了。

而真相竟然是——让我继续呆在团队里能让我的经理看起来不错。我无意中听到他向团队里其他人吹嘘：即便其它团队多多少少都在流失女工程师，他团队里至少还有一些。

当我加入 Uber，我所在组织有超过 25% 女性。当我试图转到另一个组时，这个数字已下降到不到 6%。

女性正在流失到其它部门，不能转的也准备被 Quit 或准备 Quit Uber。这里有两个主要原因：组织混乱；组织内部有性别歧视。

当我问一位主管：与公司其它部门比，我们组织中女性人数不断下降原因是什么，他回答：简而言之，Uber 的女性只需行动起来，变成更好的工程师。

每天事情都在变得更荒谬可讥。每次发生荒唐事，每次有性别歧视的电邮时，我都向 HR 部门发送一份简短汇报，目的是为保有纪录。而事情真正上升到严重关头，是一封来自我们工程组织主管的电子邮件。

关于皮夹克。我们每个 SRE 都有定一件。

年初时，我们组织承诺为每个人定皮夹克，采集了我们所有身材尺寸；我们都试过了，拿到自己尺寸，并下了订单。有一天，所有女性（应该只有包括我六个女性这时还在这个组织）收到一封电邮，说女性没有夹克了，因为女性数目不够，不能下订单。

我回答说：如果 SRE 能买得起 120 件男士夹克，我确信 Uber SRE 预算是充足的，有能力为 6 个女人买夹克。

主管回答：如果我们女人真想要平等，那么拿不到夹克才意味有平等。因为组织中男性占大多数，对男装有大量折扣，但女士就没这么多了。如果女性拿到夹克成本比男装夹克多，那这就是不平等、不公平。他告诉我们：如果想要夹克，我们就得找到与男装夹克大批量订单价格相同的女装夹克。

我把这封荒唐邮件转发给 HR，很快，他们要求面谈。在经历一系列丑态百出后，我本以为他们再做出怎样反应我都不会意外，但他们的荒谬行径还是超出了我想象。

人力资源代表开始会议，代表首先向我提问：是否有考虑过我才是这一切问题的根源？我告诉她：在我上报文档里已很清楚显示这一事件我是受害者，而非加害者。她却说，人事部没收到任何与我声称受害有关的文档。（很显然这是谎言，我提醒她：我存有聊天记录和所有邮件/证据）。随后，她开始转移话题，和我说起 Uber 里的女性职员。

她问了许多有关女性职员问题，如我和其他女性职员是否是朋友，多久沟通一次，沟通使用的主要电邮是什么，我们常去的网络聊天室等。

我拒绝遵守这一荒谬和带有侮辱性的要求。当我指出女性网络工程师在 Uber 内屈指可数时，她告诉我说：每个人都有合适自己的定位，不同性别和种族背景往往有不同最佳定位。想以此证明女性 SRE 数量稀少是奇怪的。

这次会面，以她斥责我保存邮件记录告终。并且她还告诉我说：通过写邮件方式向 HR 部门报告是非常不专业的事。

这次会谈后不到一周，我经理和我安排了一对一面谈，他说我们之间会有场艰难对话。

他告诉我：我将因为向人事部举报而陷入尴尬。加州是个遵行随意雇用原则的地区，也就是说，如果我再这么做，他们可以随时解雇我。

我告诉他这是违法的。他回答，他在这行干了很久，他知道什么违法、什么不违法。

很明显在他看来，以“解雇”来威胁我而让我不再向人事部举报不违法。会谈后，我向 HR 部和 CTO 举报了他行为，他们都承认这“违法”，但仍然没有任何一个人做了点什么（后来我被告知：他们无动于衷，是因为这名威胁我的经理“绩效卓越”，是公司里佼佼者）。

之后不到一周，我有了份新工作 Offer。

我在 Uber 的最后一天，我计算了仍在组织中的女性比例，SRE 里有超过 150 名女工程师，只有 3% 的女性。

当我回顾 Uber 的日子，我还是很高兴，能与最好的一些工程师一起工作的感恩心态克服了一切。我为自己所做的工作自豪，并为我对整个组织产生的影响力自豪，也为自己所写的一本书能被世界各地其它科技公司采纳自豪。

但是当我回想起上面提到的这些时，我感到很悲伤，但仍情不自禁对这些滑稽荒谬的事情感到好笑/嘲笑。多么奇怪的经历。如此奇怪的一年。

Note：我暂时把这个博客的评论关闭了，因为实在有太多评论了！

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附：Uber 最近两个月大事记

1 月 28 日爆发大规模“删除 Uber”运动：纽约出租车工作者联盟发起 1 小时罢工，抵制特朗普移民禁令，随后 Uber 把动态调价 Surge pricing 在肯尼迪国际机场取消，这被视为是 Uber 企图从中获利。这很大程度上对 Uber 是不公平的，不过 Uber 处理问题方式造成结果是超过 20 万用户删除 Uber （有些用户因为发现实际上删不了账户数据而导致运动进一步反弹，Uber 几年来都不允许用户可以“自动删除”账户数据，而是需要通过公司内部有人手动操作，直到要求删除软件需求突然集中性爆发，人工删除不够用了……“Delete Uber”随之愈演愈烈）。

2 月 19 日 Uber 前工程师披露 Uber 有反复、系统性“性骚扰”问题。之后不断有人以实名或匿名方式跳出来写自己类似经历。Uber 创始人 Travis Kalanick 在压力下安排检察官涉入调查。

在大量投资人压力下，Kalanick 召开全体员工会议并承认错误；几天后他又被拍到晚上乘坐 Uber 并和司机发生激烈争辩（Kalanick 暴躁脾气又发作，快速出口：“你知道吗？有的人不愿为自己问题承担责任。他们把生活中的一切都归咎于别人。祝你好运！”），这个视频被公开。Kalanick 迅速公开道歉，并第一次承认自己“需要长大”。

2 月底，谷歌自动驾驶品牌 Waymo 诉讼 Uber 和 Otto（已被 Uber 收购），称谷歌前员工也就是 Otto 联合创始人之一涉嫌窃取 Waymo 激光雷达系统专有设计（离职时下载 14000 个“高度机密”文件到外部硬盘驱动器并发给一系列人，包括 Waymo 雷达电路板设计，据掌握资料，谷歌高度怀疑是发给了 Uber，激光雷达是自动驾驶最重要技术之一）。此事法律上还没最终说法，但硅谷炸开锅。
因“性骚扰”调查，截至 3 月 3 日已有两位 Uber 主要高管因与调查间接相关而辞职，其中一名是产品和增长副总裁 Ed Baker。
3 月 3 日《纽约时报》发表《Uber 是如何在全球各地欺骗当局的》一文，指出 Uber 使用了一种名为 Greyball 的技术工具，对世界各国执法部门进行大规模监控。

待续……

“滴滴快的”跑到美国来了!

Uber 大举杀入中国同时，“滴滴快的”可能也在积极反向进入美国。

我从北美猎头圈获得的消息：国内一家顶尖互联网公司要在美国建立研发中心，月底 CTO 等高管会直接飞到美国做现场面试。而这家互联网公司，具有如下特征：

“已完成多轮融资并将于 1-2 年内上市”；
“细分领域市场份额做到 90% 以上”；
“背后资本是阿里巴巴和腾讯”；

那么，它最可能是谁呢？

“滴滴快的”？

如果做排除法，这三个充分必要条件，仅第三项“背后资本是阿里+腾讯”，基本已可以排除绝大部分互联网公司。腾讯和阿里，能在一起投资实属不易，两者在资本方面的联手近年才开始发生，美国市场代表是 Snapchat。

腾讯在 Snapchat 融资 B 轮时进入，时间是 2013 年 6 月；之后，坊间一直传阿里想入股，直到阿里真出现在投资名单，是今年 3 月，阿里砸了 2 个亿美金。

而两者在国内市场联动，共有三次披露：第一次发生在 2013 年底，双方联手进入 Fintech 即互联网金融领域，成立“众安在线”：阿里持股 19.9%，是最大单一股东；中国平安、腾讯分别以 15% 并列第二大股东。

第二次，发生在 2014 年 11 月，通过二级市场操作，阿里、腾讯分别持股华谊兄弟 8.08%，并列第二大股东；第三次，马云、马化腾参与中国平安的定向增发。

而“滴滴快的”合并，无疑是两家在资本联手层面最受舆论瞩目的一次：

阿里在“快的” A 轮进入；腾讯则在“滴滴” B 轮进入。两者今年初突然合并，合并之纠结，滴滴天使投资人王刚曾有自述：

“滴滴创始人程维和我在阿里巴巴 B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012 年我们先后离开阿里，准备创业。”
“利用逆袭‘摇摇’这次机会，我们开始了 B 轮融资，并做出我们最纠结的融资决定——接受腾讯投资。
通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下正直、简单和友好的印象。但对我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。”
“如果不拿腾讯的钱，我们最大担心是：快的已经拿了阿里投资，如果腾讯等不及，转身去投资‘摇摇’，滴滴将非常被动。此外我们优势在线下，如果微信强大入口不为我们所用，滴滴就失去一个最好战略资源。程维和我在一个足浴店里进行了最后讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。”
“融资后，形势起了些微妙变化。是继续火拼，还是握手言和，共同面对其他竞争者，双方开始认真进行更有诚意的沟通。阿里和腾讯态度也都变得更开放。”
“（合并后）市场竞争远没有结束，我们因为共同敌人走在一起，Uber、易到仍是活跃竞争者，新传统租车巨头也会挤进这个领域，移动出行是个非常广泛的领域，‘美好出行’征途才刚刚起步。”

国际化野心？

再来看看这个团队的基因/野心，同样来自王刚自述：

“补贴大战进行同时，有一天，程维打电话告诉我，他想挖柳青过来。我当时狠狠吃了一惊。这两三年来，我对我投资或孵化的 CEO 们讲的最多一段话就是：“一定要持续找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗，很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你领导力水平最核心的是看你能领导谁，谁愿意跟你混。”虽然我也觉得程维是个没给自己设限的 CEO，但敢挖柳青，还是超出我预料，程维太敢想了。”
插播一下柳青背景：柳传志之女；2000 年北大计算机系毕业；2002 年获哈佛硕士学位；同年加入高盛（亚洲）集团投资银行部负责“分析员工作”；2004 年转投直接投资部工作；2008 年晋升执行董事；2012 年晋升为高盛（亚洲）有限责任公司亚太区董事总经理，是高盛史上最年轻董事总经理之一。
“在我看来，她和程维商量站在一起时，肯定是要打造一个数百亿美金的公司，否则对不起他们的代价。”
“记得去年我们 D 轮融资拿到 DST 一亿美金后，DST 联合创始人兼总裁尤里.米尔纳曾到滴滴，说了三句话：‘第一、Uber 要灭了你们；第二、如果要活命，只有一个办法，和‘快的’合并；第三、合并后，我可以再给你们十亿美金。’

可以看出：这是个非常 Aggressive 的团队和董事会。而目前，“滴滴快的”和 Uber 融资战火已经烧到什么程度：

Uber 去年底美国拿了 12 亿美金；又从百度拿了 6 个亿美金；今年 2 月，又拿了 10 个亿美金，现在传说，还要在中国市场继续融资；
“滴滴快的” 5 月拿了新浪微博 1.42 亿美金，目前也传正寻求新一轮融资，估值将因此增至 120-150 亿美金。

那么：“滴滴快的”这些钱，都将花到哪里去呢？我和几个朋友讨论：

国内针对司机端补贴仍然停不下，尤其是专车业务，Uber 给司机补贴很高（Uber CEO 今年计划向中国市场投资 10 个亿美金）；
暂时很难想象双方战场往中国二、三线城市转，一个三线城市的出行不是痛点，性价也不会太好，因此扩张城市应该有一定条件；
“滴滴快的”现在/未来一定会重视国际化，跑到美国来和 Uber 正面较量，海外的华人同胞也确实不少啊；
越和 Uber 对标，估值越高，如果能像 Uber 全球接近 100 个城市拿下几个城市，做出气势，钱再进来不是问题；

不过，现有迹象看，“滴滴快的”美国现阶段目标，应该还在“技术改进”和“人才挖掘”方面，Analytics is very important to drive operation efficiency。

再补充一个信息：我几个朋友在美国用 Uber，回国时，死都不肯装“滴滴快的”，因为觉得用起来复杂。这还是两个用户体验不太一样的软件，我回国时，也死都不肯装，觉得繁琐难用……

Uber 已经过时? 看 Chariot 怎么颠覆公交系统

有些东西你也不知该怎么分类，但就是觉得“狠酷”。我注意到 Chariot，是因为它允许我自己设计交通路线，真好玩，就像小时候搭积木。

但找来它 App，没看懂；又找来网站，搞懂一些；最后，一头撞到它天使投资人，挖了些目前 Chariot 还没全局展现的东西。

有个背景是：先不讲美国公共交通，远未和诸如 Apple Pay 等高科技结合，单从路线看，已存在上百年的 Bart Route，不少设计也已经很不合理。比如旧金山某路公车，从“渔人码头”开始，这段著名的“吃喝玩乐”路线，经常性人爆多；而有些路线完全相反，某些时间段，一个人也没有。

我相信这个问题，中国也有。来看看 Chariot 是怎么解决的。

1，我在哪

先给大家一个概念：我在哪。看下图，我在右下角，City 名叫“Fremont”，如果我要去旧金山看望各大科技公司好友，考虑到三番 Parking 实在恐怖，而且经常性一不小心就被罚款，加州目前穷疯，警察埋伏在各个你想也想不到的地方，我的最佳方案是：不开车，改坐 Bart，因为打 Uber 也不省事，它太贵，来回要 100 美金呢。

所以：从右下角始，噼里啪啦我坐 45 分钟车左右，到达左下角 South San Francisco 这站。但问题在于：硅谷只有旧金山，公共交通还有点像中国城市；更多地方，它就是大漠一片，如果没车？几乎寸步难行。

2，解决方案：自制路线

怎么办？Chariot 来了。打开它网站，我被提示的第一个功能：Roll My Route。也就是说：我可以自制路线。这太棒！虽然记者整天基本没固定路线，东南西北乱闯，但一周内某几天，我也是会固定出现在某个星巴克的，所以第一步：自制路线。

隐私起见，我这里写的出发地和终点，都是我乱填的，我想从 Fremont 这个 City 的 Kraftile Road 的 990 号，到 Newark 这个 City 的 Enterprise Drive 的 7855 号。假设：它是从我家，到我办公室的固定路线。看下图，我每天要横跨的距离，也就是那两个粉色大头针的距离。

接下来，有点意外：它让我自己命名路线名字，而且以我的注册名“Lynn”为默认选项。起啥名字呢？我选了个“Lynn’s Run”。

哈哈，突然，我感觉自己像是杨致远或 Nvidia 创始人 Jen-Hsun Huang，向斯坦福一掷千金后，有了座以自己名字命名的教学楼公共建筑；而我，还不需要一掷千金……

3，分享—众筹

接着按“Next”，页面出来啥？Chariot 说，这条路线目前还没人赞成开通，赶紧把它分享出去，让更多朋友“Vote”。当然，我这条新路线，也会被 Chariot 存在它数据库，而等投票到一定指标，它就会被展示在 Chariot 官网，供更多我不认识、也不认识我，但和我有共同路线需求的人投票。

所以从网站走，Chariot 其实有三个功能：一，用户设计路线；二，用户对新路线投票，如下图，Chariot 从数据库选了投票率最高路线，供大家进一步表决。而表决到一定程度，比如 100% Rolled，该路线就会开通。

第三，它野心是囊括整个交易，所以也包括“支付”。Chariot 支持用户购买虚拟信用票（Credits）。为测试，尼玛，我把自己 Debit 的卡号也绑上了，终于弄明白它逻辑：

选第一个选项 “93” 美金，我可以一个月内，无限制坐它上面所有路线；10 美金，乘坐两次；47 美金，乘坐 12 次；90 美金，乘坐 24 次，并且，这些虚拟信用票永不会过期。

由于公司还很新，估计它上面路线，至今都没开通几条，但美国人，确实很多愿为自己想要的服务预付费。所以，Chariot 其实是在用“大数据+众筹”理念，设计并运营公交路线。

4，投资人旁白

但单琢磨 Chariot 已有样子，有些问题琢磨不明白，比如新路线开通，由什么车运营？以及美国政府介入吗？

搞笑的是，Chariot 成立于去年，今年 4 月拿了 300 万美金种子资金，进入投资者包括：Tyson Hendricksen、Major League Baseball Ventures、Joel Englander、Wilson Sonsini Goodrich & Rosati、Winklevoss Capital、Sandy Kory 等，我还看到了 YC。

但 Crunchbase 数据，真的既不及时，也不准确。昨晚，我给 Party 中的天使朋友郭威打电话，他竟然是 Chariot 最早投资者之一，而 Chariot 创始人就在他身边，正喝得酩酊大醉，我晕！下面，是郭威给到我的一些信息：

路线开通条件：每段路对“投票”数要求都不一样，比如有些路线本来公车就多，人也多，那就说明它火，所需投票数也就少。以此逻辑推。
Chariot 数据库：除用户生成数据，还包括：政府提供数据，及第三方交通公司提供数据；
除自制路线、支付购票外，用户拿着 Chariot 移动端 App，未来还可实现功能，如等 Bart 过程中，就可看到过来车辆是否有空位，还是已人满为患，即永不会有“站票”情况。
在美国，公司可通过资金和公司信用资质获得“租车”权利，Chariot 运营模式是：通过“租车”掌控所有专车，因为它的一个理念：Uber 不控制车和驾驶员是“问题”，Chariot 目前司机 75 名，所有司机为公司雇佣关系，都经过严格训练。
服务对象：偏中低收入；有固定航路；甚至是连自己车都没有的用户。

郭威还给我讲了一些其他信息：

“我非常爱 Uber，它在努力解决一些问题，但新问题也在不断爆发。原因第一，涉及政府利益；第二，交通最重要要素之一是 Safe，做不好是要死人的，旧金山 2013 年发生过一件事，一个小男孩，因为 Uber 司机是新手，驾车不专业，男孩被撞死，另外印度发生多起和 Uber 有关的强奸事件。所以这些，都是非常痛苦的问题。Chariot 易受政府支持是因为：它帮政府解决了怎么用科技改善公共交通系统。环保等原因，美国政府鼓励工薪族上下班乘坐公交，甚至允许因此减免部分税收，大概可申报税收减免，按个人收入占比 30%-50% 左右，所以买公车票，可获税收减免权，Chariot 也享受这个政策，也就是说，乘坐 Chariot 比打车软件便宜 30% 左右，但因为要赢利，比政府公交系统贵 10%-15%，但会舒服很多，因为它受政府支持的另外一个原因，美国公车目前人太杂，没人在管，最后几节车厢，吸毒的吸毒，撒尿的撒尿，2009 年还发生过一件轰动全美的事，就是因为‘让座’问题，一个中国大妈和一个黑人妇女在公车上大吵，然后，黑人妇女出手打了一拳中国大妈，中国大妈也非常强悍，‘啪啪啪’几下击退黑人妇女，同时连骂好几句‘Fuck You！’因为都不是白人，涉及种族问题，这个视频在全美引起轰动。”

我在 Youtube 用关键字“Muni Fighting San Francisco”找到了这个视频。可能内容过于敏感，没获得腾讯视频审核通过，Youtube 上也标注：“This video may be inappropriate for some users”，需要选择“I understand and wish to proceed”，才能播放。

我截了个图。哎，是发生在旧金山“中国城”的一段公交路线。

Youtube 视频上传用户叫“NBNN: North Beach News Network”，他还留下了一段说明：

“Oct 7, 2009 10am, Chinatown San Francisco. This fight occurred on the Muni Stockton route (the 9 i think) just before the stockton tunnel. As you can see, a simple argument about seat-hogging quickly turned into a full blown brawl. It’s pretty clear who threw the first punch, you can see the bus’ serial number, and the exact time in the video. By the way, this is the same bus where I was attacked 3 weeks ago, so I thought documenting the event was the most important thing I could do. This fight was NOT reported by the driver OR by the MUNI person who happened to be at the final stop (Stockton and Sutter). I’ll be walking to work for a while.”

最后，让我咆哮一句：坐公车，真的挺好，又省钱又安全。自己开车，你不撞人，别人也会撞你。这两天，我 Parking 在家门口的车，神奇地被 Stupid Driving 撞了，我还在屋里想，哪来的一声巨响？接着，好心的目击证人来敲门。撞我的车，估计够惨，刮落了一大块东西掉地上，我把它捡起来，收藏回家了……