本期#思维方式#，转载并授权自公号“千读”（ID: QianduSV）
沃顿商学院最年轻终身教授、全球 25 位最具影响力管理思想家之一 Adam Grant 在 TED 的演讲。《Give and Take》是沃顿商学院最受欢迎课程，也是《纽约时报》超级畅销书，被《财富》杂志及《华盛顿邮报》列为必读商业经典。
作为一名组织心理学家， 我花了很多时间去研究职场， 结果发现到处都有妄想症，人为引起的妄想症， 我叫他们“ Taker（索取者）”，索取者在职场互动中总以“自利”为目的，总在想：“你能为我做什么？”，这些人的对立面叫“ Giver 付出者”，他们在职场互动中总是想：“我能为你做什么？”
大家可以想想自己是哪种类型。我们都有付出和索取的时候，你的类型取决于大多数时候你对别人的方式，也就是你的默认类型。
我有个小测试， 看看你们是偏向“付出者”还是“获取者”， 现在测试开始！【测试】 第一步：花点时间想想你自己；第二步：如果你到这步， 你不是自恋的人， 但你在笑之前，沉迷于“自己”的时间越长， 我就越担心你是“索取者”。
当然，不是所有“索取者”都很自恋，有些是被伤害过太多次的“付出者”。我很好奇，这种极端的人有多普遍， 于是我研究了 3 万多人，来自不同行业不同文化背景，结果发现：大多数人正好处在付出和索取的中间。
他们选择了第三种类型， 叫“互利者”，如果你是互利者， 你会力求付出与获取的平衡等价交换——你帮了我，我才会帮你。这似乎是种稳妥的生活方式，但这种生活方式是最高效的吗？
我研究了许多组织， 成千上万人。 我让工程师们估测自己工作效率；我观察了医学生成绩； 甚至营销人员的销售额。出乎意料的是：上述工作中表现最差的都是“付出者”。
完成任务最少的工程师， 总在帮别人多，回报却很少，他们光给别人干活了，完全没时间和精力干自己的活；在医学院，成绩最差学生基本都“十分赞同”类似陈述：“我很乐于助人”，这说明你信赖的医生，在读医学院时怀揣着“我谁都不帮”的想法。
在销售中， 最低的销售额来自最慷慨的销售人员。我曾接触过一个，他付出者分数很高，我问他：“你怎么做得这么烂……” 我没敢这么问，但是——“在销售中，慷慨大方的代价是什么？” 他说：“我太在意我的顾客了， 所以我才不肯把垃圾产品卖给他们。”
出于好奇， 你们有多少人比起“索取者”和“互利者”，觉得自己更偏向于“付出者”？ 请举手。好吧， 我讲这些前应该人会更多。
但实际上有一个意外发现：虽然“付出者”总牺牲自己， 但他们让整个组织变得更好了。
我们有大量证据，许多关于团队或组织中“付出”行为频率的研究都说明：人们越乐于帮助别人、分享知识或提供指导， 整个组织各项指标都会变好——高利润、高顾客满意度、低员工流失率，甚至经营成本也会变低。付出者花了很多时间去帮别人，使团队进步，不幸的是：他们却要独自受苦。因此，我想聊聊：怎样的组织文化才会让“付出者”取得成功。
一
既然付出者的工作表现不好， 那谁的表现最好呢？ 先说好消息：不是“索取者”。
“索取者”通常在工作中得道容易，失道也容易，并且一般会栽在“互利者”手里：如果你是互利者，你会坚信“以眼还眼”——一个“公平”的世界，当你遇到“索取者”时， 你觉得自己被赋予了一项使命，那就是要把这个“索取者”整得无法自理。
于是正义得以伸张，因为大多数人是互利者， 这意味：如果你是索取者，终有一天会面临正义的审判。
“风水轮流转，你做了什么，总有一天会轮到自己头上。” 所以符合逻辑的结论应该是：工作表现最好的一定是“互利者”。然而事实并非如此，在我研究的每种职业每个组织中，工作表现最好的也是“付出者”。
让我们看看从几百个销售人员那收集的数据：他们的销售额。
“付出者”在两个极端，在最低销售额那端，他们占了绝大多数；但也同样占了最高那端。同样规律也适用工程师工作效率，及医学生成绩。从任何一个我可以追踪的指标看，“付出者”明显分布在最低端和最高端。
这又提出一个问题： 我们应该创造怎样的世界， 能让更多“付出者”成功呢？不仅仅指企业里，还有非盈利机构、学校，甚至包括在政府机构里。
第一件事十分关键，认识到“付出者”才是你最有价值的员工，但他们自己不留心，很容易就精疲力尽，所以你不得不保护他们。我是从《财富》评出的人脉最广的人那学到的，他叫亚当·里夫金，是位非常成功出色的企业家，同时也花大量时间帮助别人，他的秘密武器是——“ 5 分钟小忙”，亚当说：“想成为付出者，不是非要像特蕾莎修女或甘地，你只需帮一些给别人的生活带去巨大价值的小忙。”
这可以简单到只是为两个人做介绍，而他们却会因结识彼此获益；也可以是分享知识或给一点反馈意见，甚至可以是简单地说这么一句话：“唔…我想试试看，我能不能找到那个做了很多事，但却一直没有被注意的人。” 这些 “5 分钟的小忙”，对帮助“付出者”划分界限和保护自己很重要。
如果你想创造一个让付出者成功的文化， 第二件重要的事是： 打造一种氛围， 把求助当成家常便饭，每个人都乐于寻求帮助。
每个成功付出者都具备的特质是：同样也愿被施以援手。如果你在管理一个组织，你可以让这变得简单，让开口求助变得不那么困难。我和几个同事研究了医院情况，发现某几层楼护士求助很频繁， 但其他楼层却很少。
这几个楼层求助之所以频繁且常见原因是：每层都安排了一个护士， 她唯一工作就是帮助其他护士。当有这么一个角色， 其他护士觉得：“找人帮忙，不会很丢脸，也不会招来闲话——反而应该如此。”
二
鼓励求助不仅在确保付出者成功， 保护他们利益非常重要，更关键的是能让更多人向付出者学习。
数据显示：组织中 75%-90% “付出”行为都始于一个请求，然而许多人不想求助人，不想被觉得无能，不知道找谁帮忙，也不想麻烦别人。但如果没人求助，组织里的“付出者”们就会变得萎靡不振，而只要知道谁需要帮助，以及怎么帮，付出者们就会站出来帮助他们。
想构建有利付出者的组织文化， 我认为最重要的事，就是认真挑选你团队成员。一开始我以为：如果想构建这种有效的慷慨文化，我就多雇些“付出者”，后来我惊讶地发现：这是不对的，“索取者”对文化的负面效应通常是“付出者”正面效应的 2-3 倍，打个比方：一颗老鼠屎能坏一锅粥。
假如把一个“索取者”放进团队，“付出者”都不愿帮忙了，他们会抱怨：“我周围都是小人和骗子，我何必帮那么多忙？” 反过来，假如你把一个“付出者”放进团队，大家不会突然变互助，相反久而久之人们会觉得：“太好了，事情都能给那个人去做！”
所以高效的组建团队不是单纯增加“付出者”， 而是要清除“索取者”。 如果你能把这做好，就会只剩下“付出者”和“互利者”，付出者会继续慷慨相助，因为不必担心结果；而互利者的美德也会让他们遵守规则来付出。
那么如何及时找出“索取者”呢？ 其实很难分辨，尤其是仅凭第一印象，因为有一种性格会迷惑我们双眼，那就是“亲和力”，亲和力强的人热情友好。
三
我们怎么可能找得出别人的毛病呢， 因为我们在不停调整自己，以取悦别人。而亲和力弱的人就很少这样，他们爱挑刺、质疑、反驳别人，且相比其他人，更可能去上法学院，这是证明过的事实。
所以我一直假定：亲和力强的人是”付出者“，而亲和力弱的人是”索取者“，然后我收集了一些数据， 却惊奇发现：它们之间没有联系。最后结果说明：亲和力强或者弱只是一个表象，只是和你互动时表情是否显得愉悦。
而“付出”和“索取”却是源自内在动机，你的价值观是什么？你对别人目的是什么？亲和力强的“付出者”很容易看出来， 他们对任何事都说“好”；亲和力弱的“索取者”也很好区分。
别忘了另外两种人。亲和力弱的“付出者”，在组织中随处可见，这些人表面强势且脾气差，但心底里还是为别人着想，引用一位工程师的话： “噢，脾气差的‘付出者’啊，就像是个非常优秀的操作系统，不过用户界面不太友好。” 但愿这个比喻你能懂。
亲和力弱的“付出者”，是组织中最被低估的人，因为他们给出的批评性建议没人爱听，但每个人都需要去听。我们应该要更好地评价他们，而不是拒之门外，并说“这个人很难搞， 一定是个自私的‘索取者’。”
最后一种人则最为致命——亲和力强的“索取者 Taker”，又名“伪装者 Faker”，这种人表面上和你客客气气， 然后转身在背后插你两刀。
我最常用的鉴别办法是，在面试时问这个问题： “能否告诉我，你在工作中用心培养过的四个人的名字？” 通常，“索取者”会告诉你的 4 个人 都比他们自己有影响力，因为善于一边奉承上级，一边打压下属；“付出者”则会列举几个层级比他们低的人，这些人并没有多少权力，也不能带来太多好处。
如果我们能把“索取者”扫地出门，能让“求助”变得安心，能保护“付出者”，不让他们觉得精疲力尽，而是在实现自己雄心壮志同时，对他人施以援手，我们就能改变人们对成功的定义——不是在竞争中独占鳌头，而是意识到成功更多是付出与贡献。
我坚信最有意义的成功是帮助他人取得成功。如果能传递这个信念， 我们就能完全颠覆偏执症，它有一个新的名字，叫”积极妄想”，积极妄想是一种妄想信念，相信其他人会密谋着让你飞黄腾达，他们还会悄悄在你背后，把你夸得天花乱坠。
值得庆幸的是：“付出者”的文化并不是妄想，而是现实，在我梦想中的世界里，“付出者”们都获得成功，希望你们能帮我实现这个梦想。
（- From TED.com）