阿里钉钉叶军:钉钉的两个边界

阿里副总裁、钉钉事业部负责人叶军

我手上有一份重磅白皮书,来自于IDC,名为《Salesforce的经济影响力:2019-2024年将共创造420万新工作岗位和1.2万亿美元的新业务收入》。结论是:围绕Salesforce的全球生态,要比Salesforce本身大很多,而且,增长速度也更快。

根据IDC的预测:2019年,Salesforce每赚1美元,它的全球生态将赚4.29美元。而到了2024年,Salesforce每赚1美元,它的全球生态将赚5.80美元。

这引发了我的好奇:

因为中国缺乏SaaS的生态(详见《从美国企业使用的88个独立App说起》,国内很多VC实际上是按照Salesforce来看钉钉,尤其是:钉钉在疫情期间出现了爆发式增长,用户一年之内翻倍到了四亿,企业组织数量达到了1700万。在这个迅速爆发的To B生态里:

钉钉如何“界定”它的生态玩家?又如何“界定”它和生态玩家之间的“边界”问题?

1月20日,我和阿里巴巴副总裁、钉钉事业部负责人叶军(花名:不穷)做了一次深度沟通。叶军原负责阿里企业智能事业部和政务钉钉,是大型企业和组织数字化的亲身参与者。以下是我和叶军的对话,希望能把大家关心的问题的答案带给大家。

钉钉的两个边界

请问:钉钉如何去定义你们的生态?以及目前这个生态里有多少参与方和角色?

叶军:我们是这样来理解的:钉钉天生就是一个靠生态成功的模式。就像Salesforce,它一开始自己做CRM,后来不停收购,最后大家殊途同归:都是在打造底层平台的能力,希望能够吸引更多生态进来。

目前钉钉的生态参与方还是挺丰富的,主要有六类:第一类,是公开售卖的软件开发商ISV;第二类,是钉钉上近1700万的组织。每个组织背后,都有几家一直在合作的软件公司,他们以前单独为这家企业开发软件,并且也是在独立部署的环境中开发,现在,他们在钉钉上帮这些企业开发软件。

第三类,是我们的服务商,因为to B的东西不像to C,几乎所有产品都需要服务商去部署、培训和日常运维;第四类,是钉钉全国各地的渠道商,他们在帮我们做新用户的拓展和售卖我们的商业化产品,然后,拿到佣金。

第五类,钉钉长期的合作伙伴,他们拿到的空间会更大,包括蓝凌、洛可可、销帮帮等;第六类,钉钉上的开发者,大概有几十万,随着我们低代码平台的能力更强之后,开发者的增长非常快。我们原来有27万专业的开发者,随着低代码开发的普及,钉钉上的开发者数量可能是数百万。

请问:你们如何“界定”这个边界?什么事情由钉钉来做,什么事情交给生态来做?这也是国内非常多VC关心的。

叶军:这个问题我们内部讨论过很多次。这个边界的产生,其实要从两年前我做“浙政钉”开始说起。

浙政钉是钉钉上最大一个组织,有141万人,超过100万的日活。而我在做浙政钉的过程中,在好几次与客户的共创中,我们的客户帮我们找到了边界。他们认为:钉钉首先应该去做一些最基础的、与业务无关的、通用的能力。

所谓跟业务无关,是指:没有行业化的特征。因为在钉钉的生态里,每个行业都已经有一些公司,我们不能去跟他们竞争。

我举一个例子,比如说低代码。钉钉上其实已经有不少低代码公司,像氚云、轻流、简道云等。但为什么我们还要做呢?

我们的观点也很简单:第一,我们不拒绝已经存在的低代码平台,也支持他们,但我们的原则是:要介入到非行业化特征的基础平台的能力,而低代码平台,天生是一个aPaaS,算是一个典型的与业务逻辑无关的平台,它架设在云上,而云和业务逻辑也无关。我们也跟钉钉里这些低代码公司聊过,这个市场非常大,做应用级市场不可能有一家公司就全做完了,他们也非常认可。所以,这是第一个边界。

第二个边界是:如果某一业务对行业有重大改革意义的,我们应该进,这样才能加速行业的变革。然后变到一定程度,我们有可能让出来,但在行业数字化的早期,我们进去,可以帮助生态提速更快。

举个例子,中国有亿万量级的农民工,他们背井离乡,在城市里打工。这里有一个社会性问题需要解决:农民工的工资发放问题。尤其是在建筑行业,这个事经常会演变成社会事件。我们可以帮政府、工人和建筑公司三方,解决这个问题,我们用钉钉的打卡,让农民工每天的出勤数据,通过钉钉同步给政府主管部门,同时,每一次的出勤连接到保险公司,这就构成了一个典型的行业化的产品。

对于白领,可能会觉得打卡很烦,但对于农民工,打卡非常重要,因为它解决了农民工劳有所得的问题,包括各种安全问题。所以,它是行业里要解决、但以前没解决,或是解决起来代价太大了的问题。

综上,我们在边界问题上就这两个原则,其他的都放开,能交给生态伙伴的,就交给生态伙伴做,能交给对行业有Know How的公司,就交给那些公司做。并且,我们要培养、支撑和服务这些公司。

钉钉不是APP store

请问:过去几年因为App Store非常成功,所以很快成为了一个主流模式。但App Store本质上是to C的,您认为to B和to C的生态,有哪些关键性的不同?

叶军:这也是一个我们内部经常讨论的问题。我自己在阿里做了10多年,也走访过很多企业,我感觉到最大的不同是以下三个方面:

第一,App Store能解决to C的很多问题,因为软件下载下来后,你自己玩就行了,但to B,要去解决工作问题,而几乎所有工作问题,都需要协同,但协同的工作系统特别复杂,流程多,角色多,链路也分散。就像打游戏。游戏也to C,角色很多,但它的线索是单一的,只能沿着一条主故事线往前走。其实所有的to C,包括天猫淘宝,都一样,你不管怎么逛,最后都会到购物车,然后都会支付,确定性很强。

所以,App Store其实比较适合流程简单确定、且一个人就能够完成的、不需要太多人帮助就能解决问题的事情。而也是这个原因,造成了App Store上的应用系统是孤岛。

而对to B来讲,它的存在就是为打破孤岛。几乎所有to B的企业,从农业到制造业到服务业,几乎都是在连接a的价值和b的价值中间进行价值的增值,这是to B的特点。所以to B所有的业务系统跟软件,他都不希望是孤岛,一旦是孤岛以后,就会把他的工作节奏变慢,效率变低。而这又带来了一个问题:如果一家企业在App Store上发布一个to B的软件,几乎是很难去解决它的深层次业务问题的。

第二,to B还有一个特点,它各行各业的软件,比如说制造和教育行业,财务做的事,没多大区别,但他们财务用的软件,也不一样。这是因为:每个公司的管理模式和风格都不一样。To B软件的复杂度,远远胜过to C软件,定制化非常强。

第三,而也正因为定制化强,to B软件的客户群体没有to C那么大。比如淘宝,全中国人都能用,但你下载一个财务系统?不是每家公司都能用的。

所有这些,都决定了App Store模式在to B市场里会不一样。所以,Salesforce也是提供了软件定制化的能力,但定制之后,它是通过丰富的生态,而不是通过像App Store这样集中售卖的方式,来实现。

如何做到三年1000万个应用?

请问:那么根据您刚才说的这种to B与to C的不同,你们计划如何去促进钉钉这个非常典型的to B生态的繁荣?

叶军:我们在2020年底发布了“繁星计划”, 钉钉面向生态开放了丰富的API接口,让生态能够快速接入平台基础能力,满足客户的定制化需求,大幅减少生态伙伴的开发成本。

其次,我们会有流量方面的倾斜。我们最近正在开大流量的口子,会给钉钉上做得比较好的一些合作方,加大流量投放。因为钉钉现在已经是一个亿级产品,流量非常大。我举个例子:双11期间,我们有好几家生态伙伴当月的收入就超过了千万。我们最近有一两家企业已经在准备上市,他们自己做得也不错,钉钉繁星计划也给了一些支持。

第三,客户直接推荐:我们把生态伙伴的产品和方案,整体打包到我们的解决方案里,当我们面向重要客户时,我们会进行直接推荐。

这是我们现在在做的事。因为to B都是这样的,第一个客户的突破,需要一些前期的“冷启动”过程,我们会把他们带上,借助整个阿里云的前线的行业化的销售能力,和钉钉的客群触达能力,把他们直接带到客户面前进行方案的路演,从而帮助这个客户在当地快速的本地化落地。

第四,降佣金。我们对钉钉上的重要合作伙伴做了一个降佣金的活动,直接降到了15%。另外,如果他做一定的量,每月还有百分之几的返还,基本上,相当于是很低的佣金了。

而所有这些都是为活跃生态。因为现在正好是在一个风口上,我们希望这个生态能够加速繁荣。

最后,就是我们最近在搞的低代码开发大赛。我们希望通过低代码平台,能够让更多开发者成为生态,从而来给客户创造更多的数字化产品。

因为要让工作中的每一件事,都能够数字化,数字化充分以后,就有机会带来流程重构、流程再造。我们的判断是:所谓流程再造,不应该是一个老板突然想出来的要改变工作方式,而应该是:大量数字化之后的一个,自然而然的结果。

请问:有没有一些现在时间未到,所以无法做,但的确在你们规划中去繁荣生态的一些举措,比如说跟开发者的分成等?

叶军:肯定有。现在开发者这块以免费为主,是为扶持,但未来,我相信一定会有更好的商业模式,因为这样才能让这个产业生生不息。

具体的时间表,我们认为未来三年,应该会有1000万个应用在钉钉上长出来。所以我觉得,当这个应用量级接近千万级的时候,是进行商业化考虑的一个非常好的时机。

生态一定会比钉钉赚得多

请问:您如何看Salesforce和它生态间的关系,即2019年Salesforce每赚1美元,生态将赚4.29美元,甚至到2024年将达到近1:6的关系?

叶军:这个数据有一定参考的价值。我给你举个例子,比如说钉钉上的一家公司,我们给它做云加钉的解决方案,整个过程,他一年花10万元去买云的服务带宽。然后一家软件公司在这个云上,给它开发了一套系统,那么这套系统,价格一般都会在50、60万元左右。

这是钉钉上在大量发生的真实的事。所以这方面,差别不大。包括现在,钉钉很多大客户也是这样,大客户的订单,其实大部分收入都是生态的。

因为生态要做大量的基于钉钉和云的定制化开发,我觉得这是一个很合理的比例。生态一定会比钉钉赚得多,否则,就不是生态,就是外包了。

有云会更有竞争力

请问:但阿里跟Salesforce还不太一样,Salesforce没有云,阿里有全球第三大的云。这种情况下去看,两者的生态又会有哪些不同呢?

叶军:肯定不一样。首先,我们的客户群不一样,我们既有中大客户群,也有中小客户群,而在中小客户群方面,Salesforce其实是没有我们多的。

中小客户有一个特点,它不像中大客户那样会有专业的IT部门管理,它是连IT部门都没有的,所以,中小企业非常需要钉钉这样直接在产品上就能完成操作的东西。

而第二个不同,就是我们有自己的云。在整个阿里云智能体系中,钉钉的定位是下连IT技术设施,上连企业应用。这也决定了:我们在中大客户的玩法方面,也会跟Salesforce不同。

因为有了云,你就可以承接非常复杂的需求,可以把以前历史上的系统跟公司资源,全部撬动起来。我们可以先把它转成为云的客户,然后,慢慢往后做。但这对Salesforce来说,是很难的。这是我们在打法上的巨大差异,就是说:我们能够更好地利用已有的中国IT基础设施和过去的中国的IT沉淀,所以我们的商业模式,肯定不一样。

而现在,Salesforce收购了Slack,你也可以这样来理解:因为Slack上有大量的欧美中小企业,这些中小企业一定有很多业务系统方面的需求,而不只是协同办公,这些业务系统需求一定会由Salesforce来承接,Slack做不了,所以,Salesforce一定会去整合,去把业务系统打通,而不只是导流。

那一整合,Salesforce在中小客户的触达能力方面,就和我们越来越接近了。但在中大客户方面,因为它没有云,差别还是会很大,而产生的结果,就是我们在面向中大客户时,会比它更有竞争力。

另一方面,钉钉其实还有一个特点:我们是to B起家的,但现在你会发现:微信越来越to B了,而钉钉,却反而越来越多的增加了to C的能力(包括我们最近重点推的“合作空间”和“服务窗”这两个产品)。而这种能力,是Salesforce所不具备的。

因为Salesforce就是完成了工作,没有社交,所以它只能用Slack去补位。而在钉钉上,很多企业已经直接在服务它的最终客户,包括服务它以及它的上下游供应链,采购商和渠道商进行连接,这就是一个典型的破除私域的连接能力。这个连接,就是让钉钉未来能够同时具备面向to B和to C的能力。

所以总结就是:在生态上,我们未来可能会比Salesforce更丰富,因为可以做的事情会变得更多,企业甚至会在我们这个界面上完成他的二次下单,针对客户的更多的服务,等等这些东西,其实是要比原来简单的企业内做个信息化系统,内涵丰富得多,价值也会变得更深。