爆文一篇:消费级创业公司已死?

一篇在Medium上非常火爆的文章,来自投资机构KPCB合伙人Eric Feng。他曾任视频网站Hulu和阅读器Flipboard的CTO,并一直在KPCB和创业之间来回折腾,做了一年KPCB合伙人,出去创业,又回到KPCB,又出去创业,又回到KPCB。以下是硅发布翻译简写。

十年前的7月10日,苹果公司首次推出App Store,并开始了我们有史以来见过的最大产品创新、企业成就和破坏式建设,即“用户叛乱”时期(Consumer Rebellion)。

就像十年前的互联网起义,“用户叛乱”时期也催生出从小公司发展为行业巨头的一大批初创企业。所有这些,都由新计算平台“智能手机”引发。

2008年,共有智能手机用户2.37亿。五年后,这个数字成长到了原来的六倍之多——14亿。如今,全球有几乎30亿智能手机用户。智能手机无疑是所有技术发展史上传播最快的技术。

那么,这其中都有哪些“用户叛乱”的代表性企业呢?2009年,Pinterest、WhatsApp和Uber启动。2010年,是Instagram和小米。2011年,是Snapchat。2012年,是中国的今日头条。这些,都是最具代表性的消费级公司,每天接触超过10亿移动用户。而所有这些公司,都在2009年至2012年这四年里建立起来。

的确这样的情况在一代人中只有一次:由超级大的消费级业务,驱动出几百亿美金的公司估值,且不知怎么地,他们总是以单独的“一次四年”的大爆发方式出现。

黄金时代

为说明这个情况,让我们来看一些重要的时间线。下图,是我根据CrunchBase上数据,描绘出的成立于2005-2018年间的消费级独角兽公司的数量:

2009年始,移动App经济急剧上升。这个时候,正是App Store推出以及随后Airbnb和Instagram等用户叛乱公司巨头成立的时间。

但奇怪的是:在2013年,出现了一个陡峭下降。换句话说:消费级独角兽公司的黄金时代是2009年-2012年,然后,衰落。

但图片也许只是不完整,毕竟公司的发展和价值增长需要时间,所以今年的消费级独角兽公司数量,显然会因为时间因素而减少,但是这不能解释:2013年之后,消费级独角兽公司数量的持续下滑现象。

这些公司到现在,已经有4-5年发展的时间,已经有足够的时间让赢家在市场上凸显。换句话说,2013-2014年成立的消费级独角兽公司应该已经成熟了,即便我们再等几年,它的数量也不会发生重大变化。

为说明这一点,我们再来看一个图表,但是这张图里,我添加进了企业级独角兽公司的数量:


蓝线为消费级,红线为企业级。有意思的是:2013年和2014年之间发生了什么呢?

随着消费级公司独角兽数量急剧下降,企业级公司的独角兽数量却与日俱增。换句话说:2013-2014年成立的企业级创业公司已经有足够时间爆发。

是的,现在要去评价2015-2018年建立的公司最终表现如何,可能还为时过早,我们也将看到,会有更多新独角兽公司脱颖而出。但对在2013-2014年成立的消费级公司和企业级公司来说,得出结论的时间却不为时过早。我得出的结论是:事实上从2013年开始,用户叛乱型公司的成功几率变得更差了。

原因:帝国反击战

2013-2018年,确实创造出了一些伟大的消费级创业公司,但它们没跟上2009-2012年这一“用户叛乱”高峰纪录的步伐。再次重申,许多消费级创业公司都创建于2009-2012年这显著的四年内。想想Uber、Pinterest和Snapchat,这就引发出一个问题:下一个Uber、下一个Pinterest和下一个的Snapchat在哪里呢?

用户叛乱出了什么事?智能手机使用量增长的潜在消费者行为是否发生了改变?答案是——绝对没有。自2013年以来,移动用户的使用量比以往任何时候都要多,超过15个亿的新智能手机用户。但是消费者在移动端需求的主要“受益者”发生了变化。叛乱的初创企业从2009年到2012年受益匪浅,但从2013年开始,智能手机增长的受益者就变成了一个完全不同的群体:帝国主义。

帝国型公司是消费级技术的市场领头羊、建立者,曾处于劣势,现在却占据了统治地位。这包括用户叛乱最初的先锋,如Uber、Pinterest和Snapchat。他们已经从有前途的创业公司,成长为真正的行业巨头。但是说到帝国特色,没有人能够比FAANG更能体现,这是指:Facebook、苹果、亚马逊、Netflix和谷歌。

2008年,当App Store首次推出,按市值计,FANNG中还没有一个成员跻身于全球价值最高的30家公司之列。但是让我们快进十年,这五家公司总价值增长了约3万亿美元,以至于除了Netflix,其它四家公司现在全部跻身全球价值最高公司前十。而这个落后者Netflix,恰巧是FANNG中增长速度最快的一个公司,自2008年以来,它的市值增长了100倍。

而更有趣的是:帝国军队FAANG价值中的80%,其实也正好是在2013年之后产生的。这里有一张图表说明了这一点:

再想想过去的五年,Snapchat在估值上增长了20000%,今日头条是10000%,Uber是2000%,Pinterest和小米是600%。而Instagram的估值,被预计为是1000亿美金,使其成为有史以来最成功的公司收购之一,估值增长了10000%。令人惊讶。

所以,2013年这个时间点,不仅仅是针对FAANG,事实上对那些在2013年前就爆发了的初创公司来说,过去的2013-2018这五年,扩大了他们的领先地位。换句话说:他们在2009-2012年这四年,成为新市场的领导者,然后在2013-2018这五年,加强了自己的市场领导者地位。

网络效应、渠道分发和人才

“用户叛乱”已经停滞不前,帝国们则绝对地占据了后App Store的世界。为什么?导致帝国反击的因素是什么呢?

先,是“网络效应”。帝国军队已经很好地转化了智能手机的价值。从沃尔玛到迪斯尼,从耐克到AOL,世界上曾经出现过主导的消费级公司,但从没有哪家消费级公司,可以有这种能力,把所有的移动用户连在一起,并用以造福整个生态系统。

更多的Snapchat用户,可以提供更好的内容共享和选择,以便人们即时通信(直接的网络效应);更多苹果iPhone用户,带来更好的网络基础设施,比如4G,改善了移动体验(间接的网络效应);更多Uber司机,导致更便宜和更快速的乘客乘车(双面的网络效应)诸如此类。由于每个人都喜欢、分享、点击、观看、购买、出版、订阅等等,帝国军队也越来越强大。

二,每一个消费级公司显然都需要成就消费者,而帝国军队有无可比拟的分销优势。

Facebook和谷歌的分销能力显而易见,但Netflix和亚马逊也具有巨大的分销优势。

Netflix的会员订阅留存率超过了任何一家公司——每月选择取消的人的比例,不到1%。 这个成绩比其它视频订阅服务公司好上5倍。这允许Netflix比其它公司在每个订阅用户身上花更多钱(约100美金),因为这些订阅用户将停留更长时间,来偿还Netflix获取他们所花费的营销费用。

而亚马逊已经推出100个自有品牌,并迅速发展,它们可以把自己平台上的购物流量,转向自己品牌的产品。例如,当用户通过亚马逊语音设备Alexa购买电池时,亚马逊的自家产品不仅仅是首选选项,而且是唯一的选项。因此,与Facebook和谷歌比,Netflix和亚马逊的分销能力或许不明显,但是有效。

第三,用户叛乱公司需要世界级的产品和人才,来建造伟大的消费级产品。但是帝国型公司已经聚集世界上最大和最有天赋的建筑师。亚马逊是去年整个美国在研发支出方面最大的科技公司,达到了226亿美金。苹果、谷歌和Facebook也不少,都跻身前十。

帝国者们不仅是战场上最大的军队,还被赋予了别人没有的独特洞察力和能力。例如,苹果的iOS应用程序工程师,可以用平台的特性(私有APIs),其它的移动开发人员则不被允许。

所以难怪帝国夺取了这么多的智能手机价值,并为“用户叛乱”型公司带来黑暗时刻。

消费级创业公司已死,消费级创业公司长盛不衰

作为消费级创业公司的投资者,我们其实很难确定投资哪些消费级公司是对的。我们做出的绝大多数投资决策,最终都错。但是当我们的决定正确时,它会是一个巨大的成功。

事实上,投资者依靠正确的决策来弥补不可避免的错误决策。这正是我们业务的本质,也是为什么我对“是否有什么东西会限制热门消费级公司的创立”感兴趣的原因。“用户叛乱”时期结束了吗?帝国是否已经终结消费级创业公司的下一轮爆发?

答案是:没有。

帝国者的优势——网络效应、分销渠道,以及人才资源——令人难以置信地强大,但是并非不可克服。让我们来尝试克服它们。

击破第一点优势:网络效应

“网络效应”应该说是帝国最可怕的优势。其提供的价值呈指数增长。以帝国公司的规模,用户利益是如此巨大,以至于很难建立起一个能够提供足够价值来竞争的替代品。

那么,解决方案是什么?很简单:避免竞争。移动用户现在很精明,他们同时使用多个服务,来看看一些数据。现在,平均一个移动用户:

  • 活跃于近3个社交网络
  • 有超过4个购物应用程序
  • 在2个即时通讯上通信
  • 订阅两个按需视频服务

这还只是普通用户的数据(不仅仅是高级用户),他们经常在多个服务之间切换,而不是停留于单个服务,甚至在帝国统治的业务类别中,也如此。

因此,为在消费级类别中获得吸引力,破坏性的创业公司不必打败并取代被网络效应护城河保护的现任。一个创业公司可以避免直接竞争,并与现任企业并存,因为用户已经证明:有能力并愿意采用其它多种服务。

击破第二点优势:分发渠道

App Store顶级免费应用列表是消费级创业公司成功的晴雨表。自2008年,每个伟大的消费级创业公司,都出现在这个名单上,所以这个列表被投资者、企业家、经营者、叛乱和帝国密切关注。

一开始,列表是动态,不断变化的,列表上的产品有希望获得用户关注。但是再一次,2013年的时候,情况发生了变化。

下面,我查看了2013年以来每年的“7月1日”,并绘制了美国100强和500强App中有多少新的非游戏类应用。我把“新”定义为是:过去两年内推出,并且我排除了游戏类应用,因为游戏App的排名波动太大,以至出现在列表上的成功,没有一致性指标。

趋势是显而易见的。2013年的7月1日,有171个有前途的“新”App在前500名单,并有29个,冲进了前100榜单。因此,虽然流行的App大多数是由既有大公司生产,但是新公司的产品,仍然占了头部空间的30%,在用户手机上成为图标的竞争依然存在。但到2018年的7月1日,前500名中的新公司名字减少到了55个,而只有4个,打破了前100名的榜单。

换句话说:现在,初创企业只能争夺5%的顶级市场,因为顶级免费App的列表主要由既有公司主导。Facebook(4个App)、谷歌(6个App)和亚马逊(4个App),他们中的每一个App,都在应用商店里的前100名单里。

不过,虽然新App占比很低,但关键是——它并非为“零”。每天,少量的新App仍然在继续争夺消费者注意力,甚至能够偶尔获胜。以下是过去三年中,在App Store里至少有一天获得排名第一的新App:

  • Sarahah
  • TBH
  • FaceApp
  • Hooked
  • Face Swap Live
  • Live.ly

这些公司并没有一个特定的类别。在某个时间点,他们比强大的Facebook、Instagram、Snapchat和YouTube都更受欢迎。当然在过去三年里,又有几十个消费级App闯进过榜单前十,吸引了百万人的注意。

5%可能是很小的比例,但再次声明,它不是“零”。而更重要的是:在过去4年中,5%这个新App比例,在排名前100的App榜单里保持不变。换句话说:门虽然不像以前那么宽了,但是它仍然敞开。

击破帝国第三点优势:人才资源

如果你去LinkedIn上找那些在FAANG任职时,有“产品”或“工程师”头衔的人,你会得到约10万个结果。这是一个吓人的数字,但实际数字肯定比这还高。且除FAANG外,帝国里应该还有更多公司,他们都有自己的建筑大军。

回到我在微软的日子,“资源”就是成功的信号,也是成功的指示器,你的项目不会重要,除非你有100多号工程师致力于此,并且每年都有更多的员工让你领导,否则,情况不会变好。

但一个奇妙的事情正发生在产品开发上,即——技术正在使创造中的技术,更加地简单和便宜。互联网,让物理媒体摆脱了过去长期开发、测试和维护周期;而云和虚拟化,让硬件摆脱了不得不购买和操作服务器。基于服务的体系结构和开放源码,消除了从头构建产品每个部分的麻烦,因为您可以有效地利用其它人的工作。

由于涉及的时间、资源和成本迅速减少,每个人都有机会制造伟大的产品,无论是用户叛乱公司,还是帝国。技术不再是数字游戏,它比以往任何时候都更易接近。这削弱了帝国的资源优势。我们可以重建“消费者的反叛”。

“消费者反叛”的回归

初创企业很难成功,而鉴于目前这批市场领导者的主导地位,现在消费者初创公司的成功比以往任何时候都更具挑战性。以前,行业里从未出现过有这么多人才、规模、盈利能力和雄心壮志的既有公司,他们被强大的“网络效应”推动向前,获得了以往无法想象的高度。新公司有什么机会,能够对付这样一个令人望而生畏的对手呢?

然而,回顾历史,IBM在微软之前,是技术成功的顶峰;微软在谷歌之前,是技术成功的顶峰;谷歌在Facebook之前,是技术成功的顶峰,等等。不到十年前,我们见证了消费者初创公司最伟大的热潮之一“用户叛乱”。一批令人惊叹的公司,从不起眼的开端开始发展,到不久前成为世界变化的力量。现在有理由相信:从消费者采用多种服务,到应用程序一夜之间仍然可以成为热门,到各种形状和大小的构建者更容易访问技术,这一切都会再次发生。

所以(你觉得),2009-2012年成立的这波“一次四年”的消费级公司高峰,是消费级企业的最后希望吗?


中国创业圈”年龄歧视“真实写照

红杉资本董事长 Michael Moritz 今年初在《金融时报》写专栏,称中国科技公司的“职业道德”远胜过美国竞争对手:高层经理上午 8 点左右开始工作,直到晚上 10 点才离开,其中大多数人是每周工作 6 天,而且很多其实是 7 天都这么做。今年初,雅虎酋长杨致远也谈到了中国科技界的 996 现象,称令人钦佩。以下文章来自 Bloomberg:前者与后者,其实是一个硬币的两面?本文为硅发布翻译简写。

年过三旬?在中国科技界,你已经太老了

2017 年 12 月,一个寒冷的早晨,时间刚过 9 点,欧建新向妻子和两个子女道别,离开家去公司。他在中国智能手机制造商中兴通讯的深圳总部工作,任研究工程师。约一周前,欧建新被公司劝退,但管理层想找他再谈一谈。

“公司有内斗”,他曾这样告诉妻子:“我很可能成为牺牲品”。尚不清楚那天欧建新是否面见了管理层,外界只知道接下来发生的事:他到公司后去了研发园区他曾工作过的办公室,从 26 楼跳楼身亡,年仅 42 岁。

事发四天后,欧建新的妻子在博客平台“美篇”上发文,写了丈夫的死和死亡情况。她在博客中说:中兴通讯拒绝给出欧建新被解雇的理由。据彭博社报道:当时彭博商业周刊记者试图与该公司联系,两天后,欧建新的妻子将博客撤下,她和中兴通讯的发言人都没有回应评论请求。

然而,欧建新的故事却有自己的生命:事发后四个月里,阅读欧建新妻子的博客成为了一种“病毒现象”,美篇平台内容仅注册用户可见,站内博客浏览量超过 10 万,但通过口耳相传和媒体报道,故事到达率达到了百万级别。

中兴劝退欧建新的原因和他自杀动机依然无从知晓,但对谈论这个故事的网民而言,这些都不重要。几乎立刻,读者抓住了欧建新的年龄:42 岁。在中国,他可能会被认为太老而无法胜任工作。根据中国最大招聘网站“智联招聘”数据:四分之三的科技工作者年龄小于 30 岁,中国互联网多年来的焦虑在这一刻集体爆发,并被称为“ 30+ 的中年危机”。

Helen He 留着波波头,皮肤光泽,看上去与女大学生无异。她在上海一家科技公司做招聘官,深知年龄的压力:她已经 38 岁,而老板让她不要招任何超过 35 岁的应聘者。

“多数 30 多岁的人已经结婚,而且必须照顾他们的家人——这导致他们难以专注于高强度的工作,“她也认为这是社会共识。但也许她已经料到:自己有一天要离职换工作时,也可能会面对同样情况:“如果一个 35 岁的应聘者不是来应聘“经理”的,招聘公司甚至都不会看他简历一眼。”

“理想化的年轻人”是美国科技产业的DNA。乔布斯、比尔·盖茨和扎克伯格,都是著名的大学辍学生,分别创办了:苹果、微软和 Facebook,而在这些公司文化里,充满了对权威的不信任。

自 2015 年以来,谷歌一直在加利福尼亚州应对一场与年龄相关的集体诉讼,而在 3 月,ProPublica 调查显示:过去五年中,IBM 在美国裁掉 20,000 名上了年纪的雇员,以“大幅增加 1980 年后出生的员工数量”。两家公司都表示:他们遵守了就业法。

而在中国,歧视的年龄边界甚至比美国还要年轻。

讽刺的是:中国大部分知名科技公司都由 30 岁以上的男性创办。雷军 40 岁时创办了小米,这家智能手机制造商预计今年上市,估值 800 亿美元。马云创办阿里巴巴时 34 岁,而李彦宏创建百度时 31 岁。腾讯的马化腾是个例外,创业时年仅 27。然而,互联网行业新一代创始人要年轻许多——滴滴出行的程维和今日头条的张一鸣,事业起步时也就 20 来岁。

科技行业的工作和职业运动员类似。

中国各行各业都存在对年长员工的压力,但在科技行业尤甚,狂热雇佣年轻人才,反映了中国渴望证明自己的全球领导者地位。中国已连续几十年通过科技进步推动经济快速发展,但习近平主席的“中国 2025 计划”把活跃度带到一个更高水平,科技行业也迫切需要实现自己的野心:在半导体和人工智能等先进技术中领先全球。

表面上看,欧建新的死与 2010 年和 2011 年富士康低薪工人自杀潮有相似之处,都可以被广泛归因于劳动滥用。然而,谈论和回应欧建新故事的人,在意的是事件揭露的另一个问题。

在一个拥有 14 亿人口的国家里,许多中国科技公司发展速度远远超过其它海外竞争对手,而雇佣年轻员工,比雇佣经验丰富的人所花费成本更少。为应对激烈竞争,中国互联网公司经常期望员工按所谓的 996 时间表工作:上午 9 点上班,晚上 9 点下班,每周工作 6 天,节假日照常。前文提到的 He 女招聘官曾在知乎写过一篇文章,讲人过了 30 岁后,很难从熬夜中恢复过来,生活重点从工作转向家庭,加班加点成为更大的负担。“在人力资源方面”,她写道:“我发现,刚到 30 岁中年危机就已经开始了”。

在智联招聘,数以万计的招聘信息都要求 35 岁以下的应聘者:京东招聘高级经理,要求有硕士学位;携程招聘销售,要求年龄在 20-28 岁间(京东称,其严格禁止基于年龄或性别的招聘限制,携程拒绝评论)。北京一家技术初创公司最近招聘前端开发人员,招聘公告中表示:该公司愿放宽对教育程度的要求,但限制年龄;大学学位不是招聘必须的,但如果你超过 30 岁,就别再来应聘。

“在科技行业工作,就像是当一名职业运动员”,曾投资小米和 Twitter 的企业家、天使投资人 Robin Chan 说:“你在 20-40 岁时要尽可能地努力工作,爬到行业上游,成为佼佼者。之后,你可以去干点儿别的,把机会让给年轻人”。

中国的国家法律禁止基于性别、宗教和残疾的歧视,但基于年龄拒绝聘用某人是完全合法的。

“因为年龄原因被解雇的人,很少向律师寻求帮助”,福特汉姆大学法学院的社会活动家和访问学者 Lu Jun 说,他曾成功争取禁止中国雇主歧视乙肝携带者的立法,而在这之前,歧视很常见。

由于没有诉讼的法律依据,很少有人采取行动,但也有其他方法可以对雇主施加压力。2011 年,深圳证券交易所在其网站上发布招聘公告,要求应聘者年龄在 28 岁以下。当地一家非营利组织的负责人就此事给人力资源和社会保障局写了一封公开信。媒体进行了报道,在深圳证券交易所核实此事后,这条招聘信息被删除。

公共机构在迫使政府做出改变上功不可没,因为经常被私企当作学习的例子。Lu 说,这会造成涓滴效应。去年秋天,在欧建新的故事开始流传前不久,人权律师 Zhang Keke 听到几位同事谈论,深圳检察官办公室职员的职位要求,年龄上限为 28 岁。“与中国其他城市相比,深圳已经足够开放,我不相信居然会发生这种事,”他说。中国第五大城市深圳被誉为是全国的硅谷——中兴、腾讯和华为总部都在那里,各方面也更为开放。

张因涉及有争议的案件闻名,两年前创立公益律师网络,负责处理歧视案件。他将深圳招聘信息发送到他的网络上,最终召集了一个由八名律师组成的小组,向深圳检察官办公室写了一封公开信,建议他们通过考试方式取代年龄限制。

在中国,不是每个人都以“对抗”的方式,来回应与年龄相关的招聘压力。

有些人说,这个系统教会他们比 30 多岁的同龄人更努力工作。成都诺基亚公司 33 岁的刘怀义,感觉在这个公司 IT 部门里,他的价值被缩小了,但这“促使我改变和提高技能,以能够获得一份更好的工作。”

他说:“我不认为 35 岁后就找不到工作,IT 业的人都必须不断学习跟上。”经过八个月努力,他被跨国医疗保健公司的一个 IT 职位聘用,这个岗位能提供给他更多工作保障。

顶尖技术人才的竞争,促使产生更高薪水同时,也放宽了对诸如 AI 和机器学习等复杂领域技术人员的年龄要求,这往往需要高级学位。

根据世界银行集团数据:中国人口中有 47% 的人口年龄超过 40 岁,20 年前这一比例为 30%。而这一数字,到 2030 年预计将上升到 55%。尽管独生子女政策已经结束,去年中国出生人数是 1720 万,而 2016 年是 1850 万。

技术招聘人员 He 仍然希望年龄歧视在中国能最终消失。“人口老龄化意味着更少的年轻候选人可供选择。”她说:“如果你没有更多的年轻员工,你将别无选择。”

就目前而言,她正为有朝一日自己的年龄会对不上自己的工作而准备。她在上海有两套房子,第二套已经租给别人,以获得额外现金,但她也梦想写一本书,并正致力于作为一个作家和在线影响力作者的职业生涯。她开了一个微信号,读者如果喜欢她的文章,可以给她小费。她在 4 月还发布了一本电子书,介绍公司可以如何用微信接触求职者。

她建议其他人也照着做。“我们担心随着年龄增长可能失去工作。那个时候,我们如何支持自己的家庭,并过上体面生活?”她问:“我们得现在就开始做点什么。” 

中国创业者“性生活”真实写照


Founder/VC 栏目第 26 期,本文作者:两位刚刚拿到新一轮融资,并要求匿名的连环创业者。

李克强总理说“全民创业,万众创新”,然后各地纷纷出台对创业利好的政策,还有一堆赌钱心态的天使们推波助澜,于是一堆年轻人纷纷打了鸡血一般要创业;一堆本来在公司里踏实干活的人也纷纷跟老板辞职要创业;于是出现 2 个始料未及的后果:

  • 人才市场恶化:创业公司更难招到靠谱的人;
  • 市场竞争残酷:任何一个看着像风口的领域都有一堆人在拼杀;

于是直接推导出 1 个让很多创始人羞于说出口的事实:创业者压根没时间过性生活。

但是创业者也是人,是人就要过性生活,而对中国的创业者来说,这个问题普遍过得不怎么样。当然,我也听说过很多“非典型”创业者私生活混乱,我相信这种是少数,我们讨论有固定女朋友或已婚的。以下说的一切,均来自朋友和自己实际情况:

频次低了:首先创业者太忙,性生活的时间都没了

  • 频繁的出差,让和对象的相处时间变少,但是为了事业,没办法;
  • 加班太多,原先每天到家可以和对象一起吃饭,现在为不打扰已经睡着的她,自己到另一间房间睡了;
  • 老婆准备了烛光晚餐,买了五十度灰里的同款情趣内衣和道具,希望度过浪漫的时光,结果却被我和投资人一晚上的电话沟通毁掉;
  • 一个朋友有个女儿,女儿早晨上学和他分别时都是说:爸爸,后天见!因为他每隔一天就会和部分加班到很晚的团队睡在公司;

质量低了:创业者太累,性能力下降了

  • 我自己包括很多创业朋友,压力随着公司发展越来越大,抽烟抽得越来越厉害,自然对性能力有影响,但在当时,顾不上这些,会为了提神、减压停不了抽烟;
  • 每天坐在电脑前,缺乏运动,即使自己意识到这个问题,买了装备,办了健身卡,仍无法坚持,依然更享受每天加班到凌晨,而不是 8 点后去健身;
  • 如果因为对方有需求,非主动做爱情况下,容易被工作搞得分心,例如总是某个 idea 缠绕,导致容易阳痿,也就是不举了;
  • 有个创业者不幸阳痿,没办法响应女朋友需求,又不好意思直接说,甚至以“其实我是 Gay”为借口来回避;
  • 一位好朋友,工作很拼命,30 岁不到,对性方面自己却深感力不从心,并尝试服用”伟哥”,才能在性方面找到自信;

感情淡了:改变世界的路还没走多远,自己却分手了

  • 女朋友经常抱怨我做完爱之后,又立刻回到电脑旁写邮件,没有了拥抱、没有了温存,感情也就越来越淡,久而久之,分开或者出轨的风险就越来越大;
  • 有个不会聊天的创业朋友,做完爱之后,她女朋友问他感觉如何?他却回答:没有工作有意思。可想而知对方被伤害有多大;
  • 在一起腻歪的时间少了,以前可以场场不落看完每一部上映的电影,现在忙完了所谓的“重要事情”后再想去看这部电影时,发现已经下映。以前每个月都会去周边小旅游,每半年都会去大旅游,现在创业两年多,没有任何旅游过;
  • 吵架是感情生活中少不了的小菜和作料,和创业者一起聚会的时候,会发现我们都越来越懒得去吵架,因为太浪费时间,我们主动承认一切错误,花钱买一切合理范围内的礼物,只要能快速解决问题,怎么都行,但是发现越这样,越浪费时间,因为吵架越来越频繁;

案例

下面具体讲一讲我的情况。和当下很多年轻人一样,被无数创业传奇故事而莫名感动,为巨额融资上市消息而热血澎湃,2012 年我决定离职创业,但是遇到的第一个问题是:我老婆不支持。她说:家里刚刚有几十万积蓄,日子稍微好过点,你就要放弃月薪 5 万的工作,你有病吗?

我说家里这时没有什么压力,也没有房贷,也不可能靠打工给你买别墅,那好像只有创业实现梦想才可以。可惜我没能说服我老婆,于是我最后只好拿着自己的几万块私房钱出去创业了。

这个代价就是老婆很少理我,不再管我,我也暗自发誓要做一番自己的事业。

创业刚开始,没钱也没人,一个人创业,什么事都需要自己来。于是周一到周五我早上 8 点到公司,晚上 12 点离开公司;周六周日可以多睡半天,中午 12 点去公司,晚上 8 点回家。整个人每天时刻都在想着 3 件事:

  • 怎么把产品早点做出来,
  • 怎么能请个牛逼的工程师,
  • 怎么能把早点融到钱发展壮大。

每天对着 3 个男性工程师,晚上离开公司见到的也是值班保安,性对象都见不到,更别提什么性生活了。

2014 年

有句话说天道酬勤。确实经过 13 年的打拼我们把产品做的还不错,工程师虽然没有很牛逼,但是够用,然后也比较顺利的拿到天使轮几百万投资,本以为可以喘口气了,结果发现全然不是那么回事,因为你遇到更难解决的 4 个问题:

  • 投资人给钱后需要你加速跑,因为 TS 上都写了 5 年后 IPO,不然要赔钱的。
  • 团队方面如何请到优秀的人并且能很好的用他们,留住他们是个难题;
  • 市场上竞品很多,竞争残酷,怎么在产品和推广运营上超越他们?
  • 天使的钱只够 12 个月,怎么能在 6 个月后快速融更多钱?

此时此刻,作为一个典型的“土老板”,一方面要自己干产品、技术、运营、推广,另一方面还有各种合作的事需要自己跑,各种谈融资机会需要自己上。更要命的是:团队里面一堆人和事情等着你回复邮件,等着你决策。每天工作时间完全没有机会少于 16 个小时,并且你会一直很焦虑,很焦虑,很烦躁,这种时刻我想说每个创始人都有过切身体验,这个时候,坦白说我其实已经失去了对性生活的兴趣。

我唯一想的就是让公司壮大起来,快点融 A 轮。经过持续 200 多天这样的日子后,产品打磨不错了,推广运营效果也有了点,用户也多了起来,商业模式也开始探索清晰,更重要的是自己的运气,我们融到了 A 轮 500 万美金。

2015 年

几百万美金到帐的那天还是感觉很幸福的,我早早回家跟老婆宣布了喜讯,那个周末我没有加班,带着老婆孩子去外面住了一晚酒店,苦逼的是孩子吵得要死,她在 9 点半给小孩洗澡的时候我已经躺在酒店床上睡着了,一觉睡到第二天中午。

幸福实在太短,创业是持续苦逼的事情,因为又有 10 件事等着我解决:

  • 要搬家找新办公室,还有那些公司证照法律文件相关的一堆破事;
  • 产品研发市场推广运营每个地方都要招更多的人,而且要异地招人;
  • 早期员工全部要加薪,核心团队怎么发稳稳的留住,怎么赶走不满意的人;
  • 公司需要规范化管理,需要招聘靠谱HR和财务,不然发工资时候很痛苦;
  • VC 的期望继续非常激进,不快速跑基本不可能实现目标;
  • 业务小组变成几个部门了,人多起来,不好好管就很容易混乱;
  • 竞争对手仍然有一些,大家在很多地方的拼杀很激烈;
  • 市场上的巨头开始关注这个市场了,动作不快很可能就被干掉了;
  • 可恶的是每天要接到 10-20 个广告推销电话,极烦;
  • 融来的钱可能也只够花 18 个月,发展半年后马上要开始准备融 B 轮;

也许真的是因为自己把过性生活时间都贡献到了公司发展上,所以我很幸运的在这个资本寒冬到来之前融到过冬粮草。但是,但是这次丝毫没有快感,因为那 10 件苦逼的事继续围绕着你,完全没办法很轻松的过上一天。写到这里我自己都快要流眼泪了,因为这日子真的好苦,所谓“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”才能好好体会。

这就是中国创业者的性生活真实不完全写照,而悲惨的是,即便创业者多么努力,仍然有 95% 的人最终以失败告终,之后或踏上下一个征途,或回到大公司打工,仅有少数能成功,实现财富自由。

号召所有在性生活方面有困扰的创业者们:锻炼身体,少抽烟,有问题早点治疗,多花时间和对象在一起,否则很容易最后创业没成,对象也散了!有创业想法的朋友看到此文,请收藏起来,因为当你决定真正要创业的时候,不妨再看一下这篇文章,看完如果真的还想创业,那就开干吧!

【干货!】创业公司怎么找投资人?合伙人?分股份?招人? Fire 人?

如果不是因为这个演讲,我还不知道原来百姓网有三个联合创始人-:)。前两天,我在 Symantec Building Q 听百姓网联合创始人李佳做了一场分享,我觉得非常干货。

一个创业者从开始 Run 项目第一天,就会听到各种各样的建议,但是你的时间很宝贵。我特别推荐它是因为,这是一个真正经历过创业的人的经验教训,以及真正站在创业者角度思考问题的一个大脑。

以下是我记录的李佳的观点。我注意到:现场大概有百来号人,也就是说,只有一百来号人分享到了这些东西。I think it’s a pity,我希望即使你们远在千里也能从中学到东西。Enjoy Jia’s insights!

今天分享的这个“人”的策略适合什么样的公司?第一适合你在做一个全新的 Solution 或产品,在国内没有或从没人做过;第二,你所在行业是一个在快速变化行业。

基本上我对人的认识是在这样一个环境,所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业,可能今天我所讲的所有跟“人”有关的东西和你一点关系都没有,因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。

第一个会遇到的人:投资人

可能你要做一个东西时,第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样,包括我们以前吃过的亏或者经验教训:首先你要找投资人时,投资者角色应该是一个 Financial Service Provider,就是它跟银行本质上没什么区别,你找银行去借钱和找投资人借钱时没差,这是投资人最重要的角色;

然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是,很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源,然后有时候也会有很多同学跟我讲说,哎你看,我找投资人最重要的是他有多少资源,但其实我觉得这个按照我的经验是错的。

首先投资人他必须是一个好的 Financial Service Provider;然后第二重要的是,他是不是个好的 Partner,这两点比什么都重要。为什么?因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人,因为他和我们说了一句特别实在的话。

他说:“你们想好了没有拿我们的钱?”我说:“我觉得想好了。”然后他说:“我告诉你你在干什么。你现在在做的这个决定是在 Hire 一个 Employee,但是这个 Employee 你永远不能 Fire,而且他还可能 Fire 你,所以你想好了没有你要 Hire 这么一个 Employee?”

我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则,所以你要找钱时,要想一想你愿不愿意跟这个人聊,愿不愿跟他沟通,然后沟通时是不是很顺畅,这是一个很重要的标准。

很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他,我也不喜欢他,然后他有很多资源,然后为了我的创业公司能成功,为我的公司能顺利发展,所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。

那为什么呢?有两种事。第一个他可能有很多资源,但是你们俩合不来,然后你说往 A 方向走,他就说 B 方向好,那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员,他又可以 Fire 你,这时候你们两个如果打起来就很讨厌,比如我给你插个人进来,这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因,在美国我觉得其实也一样。

然后第二点是说,我有资源,但给不给你用是两回事,那可能在融钱时你看重的是他的资源,但合同全部签完后,他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去 100 个项目,如果把他的时间每天除以 100,你算一下能够出多少时间给你?也就是说,他的资源对你不见得有效。

所以我的经验就是说,你就老老实实地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足,会不会说投完后过两天突然就没了,然后讲哎,咱们你这个钱回来点行不?

然后第二点,这个人你去跟他投过的公司聊一聊,他是什么风格,特喜欢插手的还是说投完后从来不管的,然后你自己喜欢什么样的?就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。

这两点如果都满足,那基本就差不多了,如果他还有资源,那自然最好,但如果没有,也不错。但现实中经常你的现实是:一个人是特别职业的 Financial Service Provider 但没资源,另一个有资源但有点恶心。那按照我的经验,我会选第一个而不会选第二个,所以这是我对投资者的一个看法。

你是创始人你控股,他能怎么影响你?(下面提问) 但如果他一定要董事会席位呢?虽然我不能控制你,但是我可以捣乱嘛,就是每次你投票我就投反对票,你恶心吧?一个创业公司恶心就已经是快死了对吧,我就恶心你好了。然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去,你可以把我踢出去嘛,没问题的。就是这种问题,就是说不帮忙就已经很好了,总归是:这种情况下他什么都不做都比恶心你好。

第二个人:Co-Founder

其实我的经历是这样,第一个问题是:你是不是有必要找 Co-founder?有时候我和几个朋友在聊,他说我要找个 Co-founder,然后我就问你要做个什么 Business?他说我要做个在线教育,那个东西是什么什么样的,然后听完我就说:你这个平台一点基础难度都没有啊,你干嘛要找个 Tech Co-founder?你找个技术的 Manager,甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来,你干嘛找个 Co -founder ?

为什么说这个话呢?因为一家公司死你去看所有原因里面,我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是这样,所以如果你不确认这哥们是个很好的叫 Co-founder 的人,其实你不要去找 Co-founder,你去找个很好的工程师或者很好的团队经理,你给他百分之几的股份就够了,已经足够足够。

那什么样的人是比较好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你们之间一定要互相非常非常信任,我可以把身子转过去这边是你的,那边是我的,然后我们一块儿打,比如说被人围起来的时候,你不用担心说这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗?后面来人给你弄一下。也就是说,如果你发现一个人你们没法背靠背地信任,对不起,这个人没法做你的 Co-founder,他可能是个 Employee,可能是个什么东西,但肯定不是 Co-founder。

然后第二点,对这个 Business 对你在做的这个事,一定要和你有一样高的信仰和信心,他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。这件事特别重要,之前我们遇到的事情是说,很多 Co-founder 之间是特别好的哥们,然后呢我创业我去找你,但是这哥们做来做去就变成这样:咱们哥们真的挺好也有信任,但是这个 Business 我真的不是那么看好它。

我想说的是:在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心,是很难做下去的,因为会遇到各种各样的困难,然后他唯一不走的原因是说:我们是很好的哥们。那这个时候我觉得其实又是有点问题的,因为他要带 Team 嘛,你想一下如果你这个 Team 的 Leader 不是那么坚信地相信这个 Business,但同时他对 Team 又有潜移默化的效应。

第三从能力来说,要有互相钦佩的感觉。就比如你找个 Tech co-founder,你要有这种感觉,我一想到他就说,啊这个人真牛逼他太牛逼了,然后他一想到你就是:啊这个人做产品和 Market 做得特别棒。就是你们要有这种感觉,这是对劲的 Co-Founder 的感觉。提到这个东西,你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的,我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础,它也是一种证明说:你们之间的 Skill 是偏互补,而且各自一定是很强的。

最后一点是:Skill 互补,千万不要找个 Co-founder 和你是彻底 Overlap 的,那你们知识结构不互补完全重叠,你找他干嘛呢?第二,你们知识结构和 Skill 互补,但要有一点 Overlap,这一点我觉得也挺重要的。

这个其实是百姓网经历,我们三个人特别互补,可以说在过去那么多年,有段时间我们几乎是谁也不问谁,就是这块是你的,你全拿走干掉,那块是你的,你全拿走干掉,但就是说:过了五六年后会有一个问题,就是当遇到一些事时,我们彼此看到的东西是不一样的。我举个例子,曾经有一次我们发生分歧,就是我们负责融资的 Co-founder 跑过来说我们一定要融资。

我说,你看我们团队 Work 得很高效,然后银行里还有 500 万现金,干嘛要融资?然后他说一定要融资,你看看外面的世界一定要融资。然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。但后来证明他是对的:因为那个时候是金融危机,就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。

但这里的问题是什么呢?我只看公司内部运营,然后他看着外面所有东西,就是说他看到的东西是我从来没看到过的,所以 Co-founder 间,你要知道说他看到的东西是是什么,不然就会产生我们这个问题,就是没法沟通,因为大家看到的东西根本不一样,所以这是一个很重要的问题。

怎么分股份?

关于怎么分股份,我相信大家最头痛的问题也是这个。我们的经验是这样:第一不管你有几个 Co- founder,五个也好三个也好,但一般超过三个就很少看到有成功的。先假设你有三个:第一条一定要有一个人控股

平分股份是最傻最傻的一个做法,这种做法一定不要有。或者你们两个人 51%、49% 也可以,但你绝对不要 50%、50%,因为不管你现在关系有多好,没准哪天你们就会争起来。

然后最痛苦的是这种争有时候是说,大家都是对公司好,但是我们看到的东西是不一样的,那在这种时候谁对都行,但你必须要有个结论,你不能两边没法有结论,因为你不能来回晃,一晃这个公司就死定了。

第二点是一定要签四年的协议,就是即便你是创始人,所有人的承诺都是四年,必须有四年投资,就是说我可以答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。

这是很重要的保证,因为创业时经常是这样,一开始时大家觉得一辈子都会在一块,就是那种感觉你知道吗?但还是那个问题:人是会变的,然后可能你遇到的困难,或者这个公司走的方向,过了六个月以后你不喜欢,那怎么办?如果你没有这些签署,我占了你 49% 的股份,然后我拍拍屁股走了。

最经典的例子在美国,两个女人创立一个公司,然后说我俩特别要好,各自 50% 和 50% 股份。好,然后所有合同 Sign 完第二天,那个姐们说拜拜。从拿 A 轮开始,她就拿 50% 的股份,然后一直到这个公司卖掉。这个是最经典案例在美国,所以对创始人来说,一定要有这些东西,我答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。

然后第二个问题可能是,很多时候大家不好意思去 Argue,你给他 30%,是不是太少了?他会不会不高兴?然后我不好意思和他去争这个东西。但这时其实是个很好的经验,你必须和你的 Co-foounder 坐在一块,把这种撕破脸皮的问题摊清楚,那怎么摊呢?我的建议是摊贡献

就是你认为你对这家公司的贡献会是什么?你把这个东西一个个列出来,比如融资、业务、政府关系、PR、市场等等。然后很多时候你发现说这个东西很难讲,因为一切还没开始做呢,我不认为你有那么多怎么办?那我们就先做两个月试试看,看看这两个月进展,然后根据进展我们再来做一遍,看看你是不是值这么多。那做一遍后,大家自己会心理有数,你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。

还有一个问题是 Co-founder 走时你是给还是不给股份,给多少或者怎么样。这个其实是很随意的,就看你怎么定。一般有两种做法,一种是你所有股份都没有;另一种是你保留,保留到公司并购或者 IPO。那多数公司走的是第二种,但也有走第一种的比如奇虎,因为周鸿祎很 Aggresive,只要你走,你什么都没有。

这个系统一般是怎么定的?(下面提问)因为你是 Founder,所以所有的系统都由你来定,然后看大家是否认同。那这里的规则很简单,如果你不认同你可以走,所以这里的关键是大家都认同,那如果都认同,那就是合理。另一个是说今天你不 Argue,你不好意思,你觉得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份啊?那你为什么不好意思说呢?

另一个 Co-founder 躺四年怎么办?(下面提问)如果他可以睡四年觉,这是你的问题,你为什么不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入钱?(下面提问)假设一个公司注册资本是一元,一般是你出几毛,我出几毛,那大家按分法投入嘛。

初创公司文化不能“多样性”

什么是企业文化?我的理解是说,它就是一系列公司都认可的价值观,比如说我们怎么沟通,怎么做事,怎么看待一些事物。那这个东西是怎么形成的?其实形成特别自然。

最重要决定企业文化形成的是创始人,基本上公司 80% 都会由创始人决定,因为你会招你喜欢的人,然后你喜欢的人一般都和你性格有点像,然后慢慢地,你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。

比如说百姓网,我们企业文化是这样的:第一有话直说;第二较真;第三永不停步。然后你去看的话,基本上他跟我的性格是一样的,因为你是一个 Founder,你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧,那你为什么开这家公司呢?所以基本上,创始人会决定一个公司的企业文化是什么。

然后文化有没有用?我认为文化是最后招人时最重要的东西。这里很有意思的一点,你会发现很多人过来应聘,他原来是大公司做的,然后他会和你来说一个词叫 “Diversity”(多样性)。

这里有个问题,你们觉得小公司要不要 “Diversity”?这个问题其实特别有意思。这个词我跟你们讲我听过好多好多次,就是每次我新招一个 Team Manager,他招了一个人,然后我说这个人和我们不是一类人,对不起我不要,然后他就跟你说公司一定要 Diversity 才行,公司不 Diversity 怎么活啊,你不能不要和我们不一样的人啊巴拉巴拉。

一开始你可能觉得,对噢我们不能不要和自己不一样的人,然后我们就试着接受了一下。然后那个亏吃得真是……。所以我们的总结是:创业公司一定不能“Diversity”,或者应该这么说:多样化的东西不能是文化,文化永远不能多样化,就是如果你不是 Culture Fit,对不起你就给我走。

可以 “Diversity” 的是技能,但很多人就会拿着这个东西来和你 Argue,但其实 Diversity 不是这个事。另一个可以的东西是“性格”,Team 里有种人叫润滑剂,他在时大家都很融洽,他不在时大家不是很融洽;还有一种人是 Push 团队往前冲的,就是说这种 Diversity 是 OK 的,但它偏技能或性格,但文化绝对绝对不能 Diversity,对小公司来说,不然绝对影响效率。

比如对我们,我们的文化就是有话直说,然后突然来个人总在那绕,然后就是所有人都恨死他了你知道吗?那效率低得就几十倍的下降,所以遇到 Culture 时,我们的经验就是:绝不能 Diversity,而且绝对没得商量,你不 Fit,那对不起你就不适合这里,我们不是一类人。

那可能你大一些的时候,这种企业文化你就变弱,比如三个月里你要变成 200 个人,那这个没办法,所以创业公司因为扩张死掉的特别多,原因是你会招进来一些奇奇怪怪的人,然后彼此的沟通方式不一样,价值观也很不一样,做事情的方法也不一样,最后导致很多老员工很不爽,很多老员工会走,所以这就是为什么很多创业公司迅速扩大会死的原因,因为 Culture 这个东西守不住

下一个问题:怎么招人

关于这个问题有各种说法,有人说招人要慢开人要快,我们是典型的 Hire 慢,所以每 Hire 一个人时,我们也特别小心,原因是公司太小,我招一个人等于我招了 5% 的人,所以我就很慢。

但比如说你是做团购的,那可能完全不一样,因为整个团购行业就是需要 PK 谁快谁猛,你没办法 Slow ,所以这个东西说到底和你的 Business 有关。如果你的 Team 很小,你希望是很精致地做你的产品,那么在 Hire 人时一定要特别特别小心。

另一点是说怎么 Hire 人,你要注意什么。我画了一个图,最大的那个圈是一个 Culture Fit。就是首先,你要闻闻味这个人是不是 Fit,然后你觉得跟这个人聊天舒服吗,你觉得和这个人出去玩是否会爽?那这种如果 Fire 掉了,基本上其它东西就别管了。

然后再在这个基础上去看三个东西。我们认为一个人基本分三个层次的能力,分别是: Experiences、Skillsets 和 Insights,然后你在面试时,一定要把这三个东西分清楚。我们先来看看这三者有什么关系。

曾经我们招过那种非常有经验的做 PR 的,然后做过十年、二十年,你跟他聊时,你觉得这个人真是太牛逼了,因为你问他很多问题,你发现他就能够这样“啪啪啪”地给你答案你知道吗?然后在面他时,有些基本问题你觉得就不用去问他了。

但是后来会发现说,怎么都不对啊,这哥们 Plan 写出来你发现怎么都完全不对路啊?问题是这样的问题,但他的 Solution 不对,那为什么?因为他有“经验”,但是他没有对这个行业的 Insight,也没有 Skillsets。

那这三个东西是什么关系?首先,什么叫经验。“经验”就是下一次你在做一模一样事情时你知道怎么做。然后有一类人呢,它能把经验抽象成 Skillsets,比如说我做了 100 场 Event 后,我会自己做个小文档说怎么做,比如说要有箭头啊,要有会议指示牌啊,他会把它抽象成一个工具包并总结经验,然后以后每次会做个 Checklist。

这种人会更好一点,因为下次遇到他没做过的东西但是差不多类似的东西时,他也能得出来。然后最好最好的一类人是什么样的人呢?我认为是有 Insight 的。在同样这个案例上,如果这个人他能回答这样一个问题,叫“一个好的 Event 的五个最重要因素是什么?”如果他能回答,并且你发现他真能说出东西,那你可以说这个人在对做 Event 方面,他是有 Insight 的。

那我们百姓网的经验是什么?开始我们也有被所谓“有经验的”糊了好多次,但过了两个月就被 Fire 了,然后你还很痛苦。这个的确是这样:一开始创业 “Fire”人你甚至是会哭的,哭一、两个晚上什么的,因为公司规模本来就小,少一个人就等于少百分之十几甚至几十的人,然后你还要想我是不是害了一个人?但其实完全不是这么回事,后来你看到他在其它地方干得很开心,你想啊早知道要早点 Fire 他。

所以到了后来,第一我们面试时,我不管你是谁,我给你一个实际情况让你做一下,然后看看他是不是能应对一个完全不一样的东西,就是说你去看他有没有那个 Skillsets;然后这些东西都面过以后,最后我会干一件事:做讲座。

就是说最后让他来公司做个讲座,就一个Topic。我会问他,你告诉我你在前面这些年工作经验里,你觉得你最牛逼的是什么?比如他和我讲,他是在新浪微博做的,所以我最牛逼的是社交媒体。那么好社交媒体,那么你觉得社交媒体最重要的五个因素是什么?或者一个好的社交平台需要具备哪些要素?就这个 Topic,你可以准备一周然后跟我讲。

我们后来发现这招特别 Work。因为经常是讲完之后,你会在底下想啊幸好没有 Hire,或者你会在下面想我靠这真是个牛人。这招特别有效,按照我们的经验,就是如果一个人真的有这个 Insight,那他肯定是不一样的,这和表达能力好不好是两回事。

初创公司从哪里招人?

接下来是 Channel。我想讲的是如果你这个创业公司不是 80% 以上人是来自内部推荐,你的公司一定有问题。那为什么这么说?因为你不得不用这个渠道,这条最便宜,猎头你就不要想了,那都是钱。

然后第二,如果一个人加入创业公司,他是第三个员工或第四个员工,那他就是在赌,任何一个人他加入,其实他就是在赌你能够成功,那如果他人进去后,做了两个月之后他还不把他的朋友往里拉,哥们对不起我告诉你,他不认为你的公司会成。

相反如果一个人真的会成,做了两个月后说我觉得这家公司一定会成,那你会干什么?你会把所有最好的朋友比如 eBay 做的、赛门铁克做的什么做的全都来了,你会和你的朋友讲,现在我们才招了第六个人,哥们你一定必须是第七个。

这是不是会形成山头?(下面提问) 不会出现这种问题,因为如果你公司的创业文化很强,他招人的第一反应会是,我这个朋友适不适合这里。我是百姓网的第二个员工,接下来前 16 个人的前 15 个,基本都是我招的,都是我的朋友。然后你知道好处是什么?招朋友不用磨合,来了就干活。

怎么 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人,这个的确是最难最难的一件事。这里大概会有几类人,那么该 Fire 谁呢?

第一类是态度有问题的人。就是可能连结果都没有,但是这个人的态度很奇怪,就是那种特吊,或者特诡异的那种态度,特嚣张或者说什么样的。我的意见是:态度问题一定要 Fire 掉,不管能力有多强,必须 Fire 掉,因为他会对整个公司的 Culture 有极大的影响

很多态度问题你会明显感觉说是你在面试 Culture Fit 那一关,这哥们装得太好了,但其实说这哥们本性跟我们不一样,这种人第一要 Fire 掉马上 Fire 掉,一句话也不要浪费,而往往这种人可能是口碑很好的,但是对不起没办法,必须要 Fire。

然后第二种人也是必须尽快 Fire的,那就是特别勤奋但是做事情没有结果的。这种人一定一定要尽快 Fire ,但这种人往往最难开,因为一般这种人在公司人缘都特别好,然后他真的很勤奋,他已经尽了 200% 努力去完成你给的工作,但就是做不出来。

那这个人一定要最先 Fire,为什么?因为大家都喜欢这种人,他的人缘特别好,然后他在公司呆的时间越长。他和大家的关系就越好,然后他被 Fire 的那一天,同样他对公司的影响也就越大。

换一个人可能也未必行,怎么在最短时间内判断一个人行不行?(下面提问)换一个人做,你看一下能不能顶住,很快你会有个评估。这个其实是个特别好的问题,因为一般来说,Hire 人时我会比较倾向一个功能组上要有竞争。

因为有些时候是这样你知道吗?你去问他的时候,你说这个东西为什么你要做这么久?他可能做了五天或者十天,然后你说不对,你花两天就可以做出来。然后突然他就给你来这么一句:这正是你做老板的原因啊,你两天就能搞定所以你是老板啊,但是我不行啊。所以就是你发现这种问题就是没有答案对吧。

所以你尽可能在一个功能组放两个人,这是很重要的,就是一个功能组放两个人的话,那前面那些废话都没了,因为会有比较。大家明眼人一眼就能看出来,A 要一个月,B 只要五天。当然对小公司来说,这种做法可能比较奢侈没办法,但我的建议是:只要有一线生机,一个功能组一定要放两个人,就是一定要有竞争。

另外还有件事情是这样,就是当一个人落后时所有人都会帮你,但公司规则是硬的,如果我连着帮你三个月,你的水平还是低于行业平均水准,那对不起你必须要走,一定要停掉继续帮他。

最后一个问题是 Fire 人最重要的是什么?第一要很透明。公司最怕的是,这个人收拾收拾东西走了,你看着吧这就出事了,因为随便怎么说都行,所以任何人走都是很透明地说为什么,然后多久前有了这个问题,甚至帮他的时候经过些什么,然后实在不行走,那大家也都看到了,这个特别特别重要。

核心点就是:一定人走了为什么走,一定要每个人都清清楚楚。因为如果你公司就只有 20 个人,那就是有 20% 的人走了。事实上你经常会遇到的问题是这样的,一个人工作不好然后你要开他,但对方和你说:能不能给大家说是因为我私人原因走的。但我的建议是:一定不要有藏着掩着的东西,是什么原因就是什么原因。

第二,你要很真诚。你怎么想你就怎么说,这也真的没办法,你低于我们平均业内水平。其它各种说法都没有意义,是怎么样就是什么样。

第三个就是 Fire 人要快。我们曾经遇到过这样的事,就是你很明确知道这个人肯定不行,所有人都知道他不行,但现在这件事没人做,然后你要招这个人要很长时间,然后你就说那好吧,让他继续做,我慢慢找人。

问题是这样:他知道他一定会走走,所以他不会好好干活;第二个他就坐在那里,每天说说这个说说那个,然后公司就乱了你知道吗?所以如果有个人你明确知道他是要走的,哪怕你不管它把这个工作扔在那里都没事,但这个人,你要立马让他走。所以 Fire Fast 这一点我是绝对认同的,但是你说你要 Hire Fast 我可能不这样认为。

然后最后一点,不要太小气,很多时候被 Fire 很不爽,我 Fire 你我给你 N+2 好了,你会发现说几乎 90% 的事情就没有了。所以如果你的钱允许的话,我觉得大度点会比较好,这个其实是口碑的重要性。

【对话硅谷顶级风投】纪源资本童士豪:“在美国创业和在中国很不一样”

GGV 纪源资本董事总经理童士豪的语速极快,昨日我们一小时的头脑风暴,落在 Word 上已快接近一万字。这是硅发布与硅谷顶级风投的第一次对话,话题核心为:“在美国创业和在中国有什么不同”。

作为硅谷沙丘路上的老牌风险投资机构, GGV 纪源资本专注投资美国和中国这世界上最重要的两大创新和成长经济体。

而因为曾重点投资中国公司小米,童士豪排名 2014 福布斯全球最佳创投人榜 Top100 的第 69 位。

去年 8 月他离开启明创投,10 月加入 GGV 纪源资本。这也使纪源资本今年有三位合伙人入榜福布斯榜单,另两位分别是:重点投资世纪互联的李宏玮及重点投资 Square 的格伦.所罗门。

加入 GGV 纪源资本后,童士豪已投资两家和中国有关的硅谷快速成长公司 Wish 和 Flipboard。其中,Wish 昨日刚刚在旧金山披露这一轮融资,获 GGV 纪源资本等机构 5000 万美金投资,估值达到 4 亿美元。

童士豪还曾参与将前谷歌全球副总裁、Android 产品管理副总裁雨果.巴拉引进小米。

为更方便移动阅读,我将硅发布与童士豪的头脑碰撞直接整理成为一篇文章,我们来看看童士豪的主要观点:

在中国创业比在美国苦得多

在硅谷第一是,投资条款对创业者非常有优势

经过 Facebook 融资成功,很多年轻创业者的人开始自己做VC,这些人知道创业的痛苦,所以当他们有钱做 VC 后,给到创业者的投资条款非常宽松,很多国内或其它地方必须接受的投资约束条款,他们也都免掉。硅谷年轻企业家创业拿钱,其实要比在其它地方容易得多。

第二是,跳槽对创业者问题不大。硅谷很多工程师干一段时间例如 3 年换平台很常见,这个问题我们通常觉得北京很糟糕,其实硅谷更糟糕,企业家或早期核心团队在硅谷常常换公司是没有关系的。

第三大公司想买你的非常多。这也意味风投退出方式很多,所以你常常会听到美国创业者说,前面两个项目先做着卖掉,赚点钱,然后再去搞下一个大项目都行。

国内的话,现在基本天使投资人比以前多很多,但相对来讲大家还是希望公司能够上市,或者最起码,BAT 这些大家伙会看重战略投资,像美国创业者那样,一开始做项目就等着把东西卖给人家的机会很少。这是因为退出市场通过并购,在中国不是那么容易。

不过,第三个因素这两年也在变化。从并购发展角度,我认为优酷土豆合并及百度投资去哪儿,到后来百度收购 91助手,这三个和 GGV 纪源资本有关联的项目是比较重大的 Milestone。

之前,腾讯和阿里巴巴只是战略投资,并没有大规模收购,在 BAT 并购中还没激起大量行动,但这三个项目后,阿里开始有了比较大改变。当然阿里为自己 IPO 在移动产业链,海外市场都做了更广布局与收购。

腾讯投过一批电子商务公司,但大家都知道,腾讯支持电商只是给流量,并没办法让这些公司改变自己本质,激起他们的运作能力。我知道腾讯那时是希望把它们组合到一起,变成一个更大家伙,但没有一家包括易迅网,能够强到说把其它被投资公司组合起来,最后还是打包卖给了京东。

也就是说腾讯虽然有投资,但并没有让大家觉得说它是能够提供VC特别好的投资回报。

而我刚才提到的三个战略投资或收购,都有让现有投资者有机会退出一部分,这是我说“Milestone”的意思。

中国创业者不愿卖公司因为创业难

你刚才提到,中国像 BAT 这些大家伙入股企业,通常会占股份20%多,这种情况美国少见,通常直接就是我把你买了。所以中国企业并购少的另一方面问题在这里:

中国创业者大部分不希望把公司卖掉,很多是希望拿了你的资源后,继续干。那为什么?因为他认为,这个东西如果卖掉,他要继续做下一个大东西不容易。

事实上,你在中国还没有想到说任何一个创业者能够连续三次做不同项目,然后三次都能很好推出产品,并建立三个很大公司。在中国,你几乎想不到这样的例子。

周鸿祎把3721卖掉,然后奇虎算是第二个;雷军经历了金山、卓越,现在是小米。那除非他把小米卖掉,你可以说他是美国这样子有连续创业成功的人,但是他并不想把小米卖掉,为什么?

因为中国的创业实在太辛苦,竞争太激烈,任何中国的创业一旦做了,都可能有同时十个人拿到钱和你做同样竞争,这个日子非常苦。

我自己创业过我知道,我在新加坡、香港和中国都干过 Start Up,我可以明确说,这是非常痛苦的,后来公司都卖掉没赚什么钱,但整个过程融了很多钱,然后发现这个压力实在巨大,而且你必须非常接地气,做很多是你根本不想做而且很琐碎的事。

其实好项目在中国,要融到资金不难,难的在于创业本身在中国是一件很难的事,拿钱和创业是两回事。

中国年轻创业者难有机会

创始团队成熟度角度,中美之间原来有差异,但现在也没有,甚至说,现在美国的创业者比以前更年轻了。

其实美国很多人对创业游戏规则也不了解,大学刚出来就去融资,你说他们能很懂吗?也不是很懂,所以这不是问题,过两三年,他们就懂了。

但有一个现象的确是存在的,那就是要做成功,美国创业者可以比较年轻,但中国创业者年轻要干成,非常难。

中国是个江湖,你做得好,会有太多人打击你,攻击你。你没有朋友罩着,很难去做,除非你做的东西,别人看不上不想做。中国这几年比较年轻的创业者,我觉得算做得不错的,我自己能想到的就是36氪。

其它,我还真想不到有什么特别年轻,做得特别好的,但这是因为媒体的特殊性,很多人不想做媒体,因为通常来说媒体的盘子小。

只有盘子太小的东西,中国的年轻创业者才能比较做得起来。而那些大家伙,你去看团购也好,电商也好,或者移动游戏也好,先做起来的,都是已经有过经验的。

你提到的打车软件“大黄蜂”创始人也是一个例子。他很年轻,但后来也是找了职业经理人,然后又卖给快的,因为自己做下去真的不容易。而且你要去融钱时,投资者想这是要打“车地战”的。

你想你这么小,你能够摆得平那么多不同的销售老大吗?那不是很有信心,大家就不敢投你。你看包括王兴这十年的创业经历是非常坎坷的,他是中国最优秀的一批年轻创业者里的佼佼者,但他也曾经过很多痛苦。

美国创业者强势,敢于列黑名单

你讲到另一个现象,中国创业者通常一下会出让很多股份,然后融很多钱,但在美国不是这样,更按项目阶段性出让股份和融资。这背后原因,其实是美国创业者很强势。

因为在美国,像 Facebook、LinkedIn、PayPal 成功后,很多之前的创业者变成 VC,他们之间传话传得很快,如果你这样子对创业者,你是要被封杀的;或者你要是出太狠的价格,你会怎么怎么样等。

我们直接一点,像 Snapchat 早期投资者之一给的价格很低,那个时候创业者并不是很清楚,然后就接受,之后其它 VC 告诉他,你第一轮吃亏了。从那后,Snapchat 在外面讲,从来都不会提这个投资者。

所以在美国,如果被认为想占创业者便宜是一个极其严重的行为,是会被抵制的。红杉可能还有机会搏一搏,但连他们也在 Facebook 这项目上收到 Sean Parker 的抵制。

那时红杉本来有机会可以投的,Sean Parker 加入 Facebook 后,就告诉扎克伯格说你去红杉要晚到半小时,然后穿睡衣去,然后比个中指就走掉。这个事情是发生过的,所以在那边,那些创业者会一起合作,去讲哪些 VC 你不能去找他,他们是会列“黑名单”的。

中国的情况,因为早一批做天使的人还是第一代创始人,他们自己痛苦过,所以在做其它事情时,会有类似价值观,那我接受过嘛,你也得接受,这是行规。不过这里最主要原因还是:在美国创业机会多,天使基金多,你要是对创业者太 Tough,你在投资和创业界的圈子会受影响。

这个过程怎么说,我觉得,还是和中美之间文化差异有关系。比如我从美国东部往西部走,我会明确发现,就是你越往西走,就是越自由,它的价值观就是:“人可以改变一切。”

那种感觉很强烈,就是你们不应该欺负我。我是最重要的,你要是欺负我的话,那其它创业者也会这样子对你。但在中国不是这样,它可能会变成另一种情况:老大说话了,你就必须站着听,直到你变成下一个老大为止。

当然,中国创业者自己也有原因。中国人比较希望绑资源,有一个老大,他有过成功经验,那你就认了,你不确定是否还能得到其它机遇。而且有个老大帮你背书,下一个人投你的可能性比较高,也比较快,所以你愿意出让更多股份。

但我认为这个情况不会持久。它会改变,只是不知道需要多少时间。我觉得像有“ i 黑马成长营”、“中欧新生代创业领袖成长营”等这种创业者多维度交流是非常好的事,它能让创业者彼此更有信心,成熟度会有提升。

那如果今天的中国创业者 Fight 一下?好。Fight 一下,今天要是王兴再创业,他就会有很多谈判空间,就是说你要成功过,你就会好很多。

雷军要做小米第一轮融资时,它的价格是中国历史上最高的。所以这个在中国,还是人家认不认你有过成功经验。这个方面,硅谷较有市场环境让年轻创业者发挥。

美国早期投资看什么

美国有看重不同阶段的投资者,天使那轮,他会看重你这个想法是不是好,然后有一点是国内不知道的,那就是美国在天使阶段很看重你是不是名校出来,非常非常看重。

你斯坦福、哈佛出来,想法又不错,很多人都会愿意投你,为什么?因为他们已经让哈佛、斯坦福帮他们去做删选:你成绩好,各方面表现,有才华等等,他们更愿意赌这些人。

中国对美国有一些误解和幻想,比如认为在美国,创业项目的 Idea 越不靠谱越多风投追捧,这是绝对错误的。他们很在乎的其实就只有一点,那就是你是不是名校出身。你一个不是名校出来的人,哪怕是一个一样的想法,能够拿到钱?我有巨大的怀疑。

这是一般国内没有注意到的事。想法他们也会去关注,可更关注的还是人。那怎么看人?不难,看你是否名校出来,你在名校教授对你评价如何,成绩如何,是否参加过创业大赛拿过奖等。

具体到我自己怎么看“人”,这个话题其实和很多人聊过,但是每个人都喜欢听另一个人的想法。你要是看雷军或几个天使投资者,大家看人方法其实有共同点:企图心、学习心和执行力,这三个一定跑不了。

“企图心”就是他要把这个事情做好,做大,做完全。这是一种动力。这种动力会逼迫他去改用户体验去改产品,逼迫他不得不去把用户伺候好。

这个企图心非常重要。在国内常常看得到这种情况,什么都“差不多就可以了”,这样的团队,我认为比较难做成卓越的企业。在硅谷这个企图心是 Passion,也就是热情或执着。

那第二个条件是OK,你有这个心,但是你学习能力不强,你也很难做得好,因为学习能力就是,你不断要对新的事情有看法,你是要有一定反应的。

像腾讯这么大的公司,如果不是张小龙有这个企图心和学习能力,也做不出微信,张小龙第一次提要做微信被马化腾否决了,但是张小龙企图心很强,那么这个事情就变得不一样了,几个月后第二次再提出就被通过了。

第三个要素就是你的执行能力,你有再大企图心,你再会学习,你无法带团队无法把事情最后做出来,也没用。

那怎么知道这三个是可以的?我自己经验是,当你作为 VC 对这个行业比较了解时,你去找创业者聊,你发现他在和你讲的事情,他其实早就有想法了,而且想得比你还要深;

而如果你跟他讲的事情,他起先没有想到,但等后来他再来和你聊,你发现他想的比你还要更多了,这就说明,这个人的学习能力跟企图心都是存在的。

执行能力的话,看团队之前开发过啥产品,如果没做成功为什么?相处久了,一个产品迭代开发速度快不快,最容易看出这个团队执行能力有多强。

至于其它能否做大,有没有被大家伙攻击,或者有没有被其它融钱融得更快的对手打压等等,那些事是你无法控制的,但是我刚才讲的方式,你和团队相处一两个月,你基本能够去判断这个团队执行力是不是有机会。

美国投资模式的盲点

美国这种早期投资模式也有盲点,就是精英的人做事情,他很难去伺候好屌丝的需求,这是一定的。大部分斯坦福、哈佛出来的人,都是中产阶级的人,包括扎克伯格,所以你要他去做个产品,让屌丝去掏钱付费,这几乎是不可能的事。

但美国人不在乎屌丝用户,他服务的是大城市,那些他们认为比较主流的人,而且美国的成功经验是品牌很重要,一旦到了屌丝那个层次,品牌就毁掉了,美国是这种思维方式。

他没见过小米是怎么起来的,没见过淘宝怎么起来,淘宝一开始卖东西都是假货,和一堆奇奇怪怪的东西。美国人不这么想事情。

另外第三世界国家,没那么多哈佛、斯坦福出来的精英,没那么多能够做出来的产品让主流用户去买。实际上,整个第三世界国家来讲,屌丝用户数量远远超过城市精英用户,现在全球都用 Facebook、Linkedin 或 Twitter,其实是因为美国人对此认同了,而不是这个东西真正打动了屌丝用户的需求,这两者是有差别的。

这些也都决定,美国的投资者做投资会有一定盲点,因为它看到的公司成长经验,跟中国公司不一样。那如果这两种公司都要争取海外市场的话,我觉得中国一些模式其实更适合开发中国家,但美国团队或者美国的 VC ,不一定能看得懂这一点。

中国的人口密集、交通还在逐渐改善,互联网快速崛起,很多传统的沟通方式会被互联网代替等。这一系列的这种机会,美国已经经历过,我认为美国在绝对创新方面,也就是大家完全没见过的模式方面,类似 Facebook、Twitter 或 LinkedIn 等,他们会很占优势,但要做成那种电子商务购物,或者娱乐游戏,买卖虚拟产品等,老实说,中国有很多商业模式更适合开发中国家,在很多开发者国家中很具优势。但中国的问题是,中国的团队还不够国际化。

那反过来做,把中国的模式搬到美国怎么样呢?有的也可以,因为美国也有屌丝用户

中国对屌丝用户打法是很清楚的,模型也很明确,只是需要美国当地团队执行。事实上我在 GGV 纪源美国的第一个投资,就是要把淘宝跟 eBay 中国上的大卖家带到海外去,这涉及我刚做的投资 Wish,它属于 CBT 跨国际电商行业。

eBay 是家老公司,它的估值最近五年翻了两三倍,主要是没人和它在跨境业务领域竞争,所以 Wish 竞争对手实际上不是淘宝,而是 eBay。

淘宝也看到这个机会,他们在美国新成立了一个网站 11main ,目前看起来比较高大上,和 Wish 不一样。所以淘宝在这块是有企图心的。我看到的情况是,真的这个行业美国竞争太少,但我会发现说,在中国的竞争是太激烈太残酷。

另外,很多中国打法在开发中国家也是可行的,而且是,没人做没人竞争。这就意味,你做的产品就算很差,也有很多人会买,因为你是屌丝用户的话,全球和中国一样,就是他线下能选择的不多。

开发中国家,你的店就不够多,你的店不够多,你的 SKU 就不够多。通常,他们的电商选择就只有亚马逊,这是远远不够的。

亚马逊用户体验不错,但也不是最打动人心,比如它的搜索还是 1.0 做法,而从 Pinterest 到现在,瀑布流“发现”的模式是越来越受欢迎,越年轻的用户越会喜欢。

我觉得跨境电商方面,中国再大,人口是全球的七分之一,那中国电子商务市场再大,海外电商市场是中国的两、三倍总有吧。

童士豪投资项目一览表:

(去年 10 月加入 GGV 纪源资本后,童士豪已投资两家和中国有关的硅谷快速成长公司 Wish 和 Flipboard。)