钉钉已经是一家“半人马”公司

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钉钉是中国市场上应用最广的一款企业级服务软件,但一直以来却没有一个相对统一、正确的估值。我想借用美国风投机构Bessemer Venture Partners对云公司的权威基准测试,来对钉钉做一个估值模型。

这个研究的大背景是:上周阿里发布了2022年财报,不仅提到阿里云首次实现十三年来的全年盈利,还更新了钉钉的一些关键数据。这让我意识到:国内的To B市场,其实已经是互联网巨头们如阿里、腾讯等的增长担当,堪称“全村的希望”。

不过,需要注意的是:

钉钉自己从未公布过年度经常性收入(ARR)。因此,我将主要根据国内SaaS圈的传言——“钉钉已经是一家半人马公司”来做估值推测。

所谓“半人马(Centaur)”,是硅谷近年来很热的一个词,专指ARR超过了1亿美金的云公司。这是一种罕见的云业务,是独角兽群体中精英子集的一部分。

第二,则涉及到中美企业级服务平台之间的差异。

我觉得这里很关键的一个问题其实是“信任问题”,由于中国商业社会的信任和契约土壤与美国不同,这就导致了一个结果:

中国企业级服务平台的商业模式,必须是“软件+服务和陪伴”的模式,而且服务的供应链还会很重。但在美国市场,由于不存在这个问题,付费链路要短很多,商业模式也会更加简单,主要以软件能力为主,服务为辅。

也就是说:钉钉的估值,其实无法简单地完全照搬美国SaaS公司的估值计算方式。正如明势资本执行董事徐之浩在接受我采访时所指出的:

“也许钉钉和Slack都是军舰,负责的事情也都差不多,但钉钉有点像是一个航空母舰的状态,Slack则是一个护卫舰或者巡洋舰,其实还是挺难直接去拿Slack的估值倍数来做比较的。”

以上是大前提。

(一)

下面,就让我们先来看一下业务形态与钉钉最像的一家美国公司——Slack的估值情况。

作为美国市场上的顶级SaaS公司,Slack于2013年8月乍一推出,就因其“致力于解决创业公司内部沟通、杀死电邮”的定位和优美设计,成为了当时发展最快的企业级服务公司。

八个月,就获得了独角兽称号,这对于一家SaaS公司来说,几乎是不可想象的。所以当时,几乎所有美国创投圈的人都在讨论究竟为什么Slack能够快速成功。

这就必须多讲一点Slack的商业模式了。

本质上,Slack的商业模式是以团队成员之间的历史消息为基础的。根据Slack的设定:其免费用户可以搜索1万条历史消息,但一旦要搜1万条以前的历史消息时,你就必须付钱。

这里很有意思的是:我们在工作场景中的消息记录,其实与私人社交场景中的不同。一旦我们看不到团队成员的对话,可能就意味着我们会陷入办公场景中的社交孤立,并且可能意味着公司内部沟通的失败和企业文化的失败。

而反过来说,一旦你付钱了,那么你公司的人越多,你也就越快会达到 1万条消息的上限。甚至假设你公司每人每天发100条消息,你公司有100个人,那么你用Slack的第一天,你们就要付钱了。

这也正是为什么,此前Slack的一些替代性产品比如说Yammer、Campfire、Hipchat以及Skype,都没有发展起来的原因。他们都没有像Slack这样让人上瘾。

所以,尽管Slack的商业模式很简单,基本就是“免费+增值订阅”(当然,Slack也有针对大企业的直接销售团队),但是Slack的成长速度惊人。

下面,是我根据Slack在2019年6月上市前夕提交给SEC的文件中所披露的数据,以及Slack历年来在一级市场的估值所拉出来的一组数据。如下所示:

  • 2017 年,年营收为 1.052 亿美金,一级市场估值 51 亿美金;
  • 2018 年,年营收为 2.205 亿美金(增速110%),一级市场估值略高于 70 亿美金;
  • 2019 年,年营收为 4.006 亿美金(增速82%)。当年6月Slack上市,上市第一天收盘价38.62美元,市值达到195亿美金,几乎是其在私人市场 70 亿估值的2.8倍。

由此,Slack获得的估值倍数分别是:48倍、32倍、49倍(二级市场)。

根据BVP的基准报告:ARR超过1亿美元的云公司,平均倍数在14倍左右,中位值倍数则是13倍,Top Quartile和Bot Quartile在9-18倍之间。

可见,Slack作为顶级SaaS公司,其获得的倍数是相当惊人的。但是当然,Slack的收入增速也相当惊人。

根据BVP的基准报告:当ARR超过1亿美金时,Top Quartile和Bot Quartile的公司增速在35%-80%区间,平均增速是60%,中位值增速则是50%。而根据我上面拉出来的数据:Slack在ARR超过了1个亿美金时,其增速仍然高达110%和82%。

但是随后,Slack在二级市场的股价就迅速下跌了。

核心原因是:微软Teams的快速崛起。

微软Teams的成长速度图,Teams为蓝线

(二)

下面,我们再来看一下业务形态与钉钉很相似的另一个美国企业级产品——Teams的估值情况。

Teams于2016年11月推出,此后就一路高歌猛进。到了今年1月微软发布2022年二季度财报时:Teams的月活用户数,已经超过了2.7亿。

不过,Teams的情况相对复杂。

因为Teams是被打包在微软的Office 365里卖的。也就是说:它不是一个独立产品,因此也就没有一个独立的价格。更加麻烦的是:

微软在财报中也没有细分它生产力和业务流程部门的各部门收入情况(该部门包括了Microsoft 365、Dynamics等),因此,实际上很难确定Teams自己单独创造了多少收入。

下面,我将引用Businessofapps的一组数据。该网站根据Microsoft 365的收入及Teams的用户增长情况对Teams的收入做了估算。如下所示:

  • 2017年 0.1 亿美元
  • 2018年 2 亿美元
  • 2019年 8 亿美元
  • 2020年 68 亿美元

因此,相对应的收入增速分别为:1900%、300%和750%。

这样的增速当然是超级恐怖的。因为根据BVP的基准报告:当公司的ARR超过1亿美金时,Top Quartile和Bot Quartile的公司增速在35%-80%区间,平均增速是60%,中位值增速则是50%。

但是无疑,这样的估值计算方式也是没有意义的。因为Teams的增长,实际上是极大地利用了微软的势能。这不仅在于微软把它包裹在Office 365里卖(Teams相当于是免费),还在于微软在大公司中的影响力以及微软的整个生态系统。因为其实同在Teams日活超过Slack的同一天,Teams就已经被91%的财富100强公司使用了。

不过,关于微软的生产力板块以及钉钉未来的成长性而言,有一点也许可以留意,那就是:

关于“云钉一体”,其实可以参考微软的业务结构。目前,微软的业务板块主要分为三大块:1,以Office为主的生产力和业务流程板块;2,智能云板块;以及 3,以Windows为主的个人计算板块。

而钉钉希望在阿里集团业务层面承担的角色,其实类似于上面微软业务板块中的1,也就是:微软云的生产力和业务流程业务(其中包含Teams办公平台,Power Platform开发平台、Dynamic开发平台等)。而这部分业务,在微软2021年的营收里是122亿美元。

如果我们按微软“PaaS+SaaS”业务在微软“IaaS+PaaS+SaaS”业务中的收入占比为15%这一基准进行测算,那么根据阿里云在2021自然年的营收是724亿元计的话,理论上说,未来钉钉的理想收入是在110亿元人民币左右。

(三)

下面,我们再来看一下钉钉的估值情况。

根据国内SaaS圈的传言:“钉钉已经是半人马公司”,以及“钉钉去年一年的收入比之前六年的收入总和还要多(钉钉在去年正式启动了商业化)”等等,

现在,我们来看一下BVP基准报告里的一些细节。根据该报告:衡量云公司估值的几个最关键指标——ARR、增速、毛利率和留存情况。而当云公司的ARR达到了1亿美金以上时,这些关键指标的数据如下:

  • 其YOY增长率在35%-80%的区间,平均增长率则接近于60%,中位值是在50%。
  • 其平均毛利率在70%以上,Top Quartile和Bot Quartile在60%-80%之间。
  • 其平均净留存率在120%,平均总留存率在90%。

此外,BVP还提到了云巨人公司的几个关键特征,如下:

“ARR达到1亿美金的云公司,将加冕为‘云巨人’。而且鉴于市场领导者的良性循环,云巨人通常能进一步巩固市场地位,加速增长。这是因为到了这个规模点之后,通常所有竞争对手要么被收购,要么落后,使云巨人能够逐渐占据更多市场份额。

其次,云巨人倾向于通过添加第二幕产品来加速增长,并扩大其总目标市场,因此即使核心产品出现增长衰退,也会不断出现第二、第三,甚至是第四风的公司整体成长。云领导者往往是多产品公司。

第三,很少会看到一流增长率的公司迅速沦为落后者。同样,很少会看到平庸的成长者演变成为高成长者。”

这里,由于我不清楚钉钉具体的增速、毛利率以及客户/金额留存情况,这些数据只有钉钉内部的人士才能知道。但是考虑到:过去六年多钉钉主要是在用免费做规模,去年才刚刚开始做收入,收入基数还很小,因此可以预见:今年钉钉的收入增速还会相当高。

此外在这三个指标中,我猜测“留存”指标会相对稍弱,因为今年中国的经济受疫情影响很大,并重创中小企业,可能会导致中小企业的整体留存率下降。此外,通常国内企业级服务公司的留存情况,相对就要比美国同类公司差一些,这和中国整体的数字渗透率还不如美国有关。

不过以上都只是公司内部的指标。如果要计算估值,还需要考虑外部大环境的影响。

公平地说,今年不是一个好时光。

截止上周一,今年以来纳斯达克指数已经下跌了23.38%,下图是我取自于Craft Ventures发布于今年5月的一份PPT,其中有一页内容,描述了成长股受到的重大打击。

如下图:52周内,包括一些著名的云公司和金融科技股下跌了78%:

对此,明势资本的执行董事徐之浩告诉我说:

“如果是在美国,以现在资本市场的情况看,如果增速、毛利率和留存这几个指标都还处于不错的状态,那么很被看好的公司,大概能够给到的倍数在9~10倍左右。当然,如果是在2021年,这个倍数可能会飙上去,会在20倍,但是现在可能就是在9~10倍的区间,这里确实有一个近乎于接近腰斩的变化。”

综上,简单粗暴地讲,按照目前资本市场的情况,9-10倍的估值倍数,钉钉应该已经位于独角兽俱乐部的行列,或者是在独角兽公司的附近。当然,这是一个相对保守的估值倍数。

(四)

不过,需要注意的是,就像前面我说的,因为中美企业级服务平台之间的差异,钉钉的具体估值方式实际上要比美国SaaS公司的计算方式复杂得多。

比如就商业模式而言,钉钉就不是简单的主要只有付费订阅一种模式,而是分为了三大模式:

第一,付费订阅;第二,钉钉生态下的软件佣金(钉钉有一个开放平台在销售SaaS生态软件,钉钉会提成15%);以及第三,硬件收入(钉钉把硬件SDK开放给了生态伙伴)。

此外,钉钉的估值还要计入钉钉与阿里云所形成的“云钉一体”之后所产生的协同效应。

这里包括有:销售方面的协同(如去年开始阿里云的销售团队开始销售钉钉)、交付层面的协同(指钉钉生态系统中的生态伙伴),以及产品解决方案的协同。

最后面的——“产品解决方案的协同”,让我来举一个例子:

假设某家电梯公司原来是阿里云的客户,其每年向阿里云缴纳云主机费。但当他们公司员工和业务全都上了钉钉之后,就意味着其可以把每年生产的电梯都装上钉钉,这样这些电梯就可以连接IOT传感器,然后,把每台电梯运行的状态、运行的时长,设备故障报警等信息,全都传到钉钉上,工作人员就可以通过钉钉来直接查看哪栋楼、哪个电梯需要做保养。

也就是说:这种情况下,这家电梯公司在云服务器方面所消耗的费用一下子就大大增加了。这就是云钉一体在“产品解决方案的协同”层面的一个很好案例。

但是这种协同,实在是太难以对标估值了,在美国市场也没有这样的模型。因为跟微软也不一样,微软主要还是单品,美国市场上并没有这种解决方案的融合模式。

也因此,钉钉在全球企业级服务平台领域,其实是一个非常特别的存在,而且这种“特别”是很有潜力的。

综上,还是回到中美企业级服务平台的差异。从这个角度看,现在中国企业级服务平台公司的市场规模肯定没有美国大,但是在相当长一段时间里,这种差距会慢慢缩小,甚至有一天,中国的市场规模将超过美国市场。

透过微软,看钉钉生态的想象空间

微软CEO萨蒂亚.纳德拉

我感觉:阿里“云钉一体”战略下的钉钉与微软和Teams的发展越来越像。

先说一个结论:微软从来不是一家产品型公司,但这并不妨碍它赚大钱。本质上,微软是一家To B的公司,微软最强的其实是它的生态,微软有95%以上的收入都是由它的生态合作伙伴促成的。

有意思的是:在3月22日我参加的阿里钉钉发布会上,钉钉在创立了7年之后,也首次正式对外公布了它的生态战略。

包括:首次明确了生态边界,钉钉会做什么,钉钉不会做什么;以及首次提出了生态内的商业化,钉钉每收入1块钱,就给生态合作伙伴带去9块钱,等等。

根据IDC的数据:截至2020年,微软与它生态合作伙伴的收入关系比是“1比9.58”。与钉钉的“1比9”非常接近。

所以几个问题如下:为什么说微软是一家生态驱动型公司?微软在生态中对自己的定位是什么?此次钉钉给自己确立的生态边界是什么?钉钉又将如何打造它的生态大系统?

(一)

还是从我更熟悉的微软说起。

根据微软最新披露的2022年第二季度财报:微软继续成为华尔街的大赢家,再一次迎来了一个创纪录的收入季度。

今年二季度,微软共创造了517亿美元的收入,同比增长20%。这主要是由微软云Azure持续强劲的增长所推动。今年二季度,微软云创造了221亿美元的收入,同比增长32%,再次超出了所有人的预期。

而此前,根据微软披露的2021年总收入是1680亿美元。也就是说,如果我来给萨蒂亚.纳德拉算一笔账,那么:

自纳德拉执掌微软的八年间,微软公司的总收入,从2013年的778亿,跃升到了2021年的1680亿,微软的年收入增长了近116%。

究竟纳德拉给微软带来了什么燃料剂?

关于这个问题,很多人知道的是:纳德拉的最大贡献,是引导微软向云计算转变。但很多人不知道的是:

微软的成功,其实一直以来都取决于渠道,而纳德拉对微软的所有愿景,都是通过“渠道”——这个镜头来过滤的。

也就是说:当微软有任何改变时,纳德拉会在第一天就思考:这对微软的合作伙伴意味着什么。

所以,当纳德拉带领着微软,向着更加开放和协作的“云优先”战略转变时,这里隐含的销售愿景,其实已经转变成为:推动微软客户对微软云Azure以及基于微软云Azure之上的Microsoft 365和Dynamics 365的消费。

而这种方向性的改变,也就意味着:微软希望它的合作伙伴,从原先Windows时代的那种专注于单一产品的纯经销商身份,转变为提供托管服务的可信赖的顾问身份,并在微软日益相互交织的产品组合中创建多种产品的创新性解决方案。

而这,彻底改变了微软生态合作伙伴的生活。

以Dynamic Consultiing为例。

这是一家微软的金牌合作伙伴,专门从事微软解决方案Dynamics 365、Power Platform和Modern Workplace的实施与管理。根据Dynamic Consultiing总裁乔纳森.斯蒂普拉的说法:

“当我第一次成为微软合作伙伴时,微软的老板还是鲍尔默,但自从纳德拉接管以来,纳德拉对微软的方向产生了持久的影响。纳德拉不仅改变了我们公司的发展轨迹,也真正改变了我的生活。我愿意为纳德拉做任何事情。”

艾玛.麦圭根,则是微软最大合作伙伴——埃森哲智能平台服务和微软业务部的负责人、埃维诺联合公司的董事会主席。他指出了微软与其合作伙伴关系的真正优势。

他认为,这一优势是:首先,合作伙伴实施了微软广泛的技术平台解决方案,然后他们在各自的目标行业中建立起一些核心解决方案。再然后,这些合作伙伴开始推动一些更具创新性的思维。

也就是说,微软与其合作伙伴关系的真正优势是:这种关系释放了微软生态合作伙伴的大量机会。

更直白一点说:纳德拉用他的云优先模式,改变了微软的渠道,从而为合作伙伴带来了巨大的增长和盈利能力。

而这又反过来,推动了微软自己“上有SaaS、下有云”的核心商业模式。

根据纳德拉自己透露的数据:目前,全球约有30万个合作伙伴参与了微软95%的商业收入。

这也就是为什么,纳德拉会用以下这种古怪的方式来描述微软的原因。他在去年4月接受美国媒体采访时这样说道:

“我认为我们处理业务的方式、我们的业务模式,以及我们合作伙伴生态系统的独特之处在于,如果不是生态合作伙伴采用了我们构建的东西,并为他们自己增加价值,然后,最重要的,共同痴迷于这种结果会如何帮助世界变得更好,那么,我们(微软)基本上不会作为一家公司而存在。”

所以,纳德拉的世界观,实际上是一种以合伙人为主导的世界观。

而纳德拉驱动这一世界观的核心思考题是:究竟微软可以如何帮助合作伙伴推动技术的加速以及客户成果?

(二)

另外一边,中国。3月22日,在经过了七年的实践摸索之后,钉钉正式公布了生态战略。

首先,钉钉明确了边界——钉钉将只做一件事,那就是PaaS化。

也就是说:钉钉将只做基础能力和基础产品,并把这些能力和产品作为底座,开放给生态合作伙伴。

其中,钉钉在去年提出的“低代码革命”,是钉钉PaaS的先锋部队。所谓低代码,即是指无需编码或只需少量代码就可以快速生成应用程序。这是一种APaaS(Application PaaS),目的是解决应用程序大量创建的问题。

根据钉钉的介绍:过去一年多,因为低代码,大量满足个性化需求的应用在钉钉上被开发出来。截至2021年12月底,钉钉上的应用数目增长了5.56倍,低代码应用数目超过了240万,所有开发者数量超过了190万。

不过,随着业务数字化的推进,新的问题又凸显了出来:究竟该如何解决应用之间的“相互连接”问题呢?

为此,钉钉又在今年提出了BPaaS(Business PaaS),也就是要改变软件的研发方式、交付方式以及使用方式,并推出了BPaas的第一个重磅产品——“酷应用”。

这是一种可以让用户在钉钉工作群中直接调起应用组件、无需下载安装、也无需跳转到其他界面的应用形态。

以酷应用和微信小程序之间的差异为例,根据阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军的介绍:

和使用小程序时需跳离原操作流不同,在酷应用中,业务流的界面并不需要跳离,因此能够提供“沉浸式体验”,而这种体验将带来产品、技术以及体系架构的变化。

第二,酷应用都基于钉钉底层的BPaaS能力开发。当酷应用之间做连接时,应用背后的实体公司不需要像小程序那样先必须线下碰面谈合作,因为酷应用底下的连接器、主数据,包括钉钉IM标准的群接口、机器人接口都是一样的,酷应用之间通过钉钉就可以实现各种数据的流转。

而钉钉有关生态战略的第二个大动作,就是公布了钉钉的商业化。

根据钉钉的介绍,最近一年多来,钉钉上营收过千万的ISV生态伙伴数量,新增了11家;近一半上架应用的ISV公司成功融资;以及钉钉上纯SaaS过去一年获得的总融资额已经超过了60亿元。

“推出商业化,是为了让生态体系能够更容易被衡量,并加快生态正向循环的发展。”叶军说。

目前,钉钉在免费标准版本基础上,已经创建了专业版、专属版和专有版三个商业化版本。此外,钉钉还有平台抽佣、硬件的专利授权等。这些都是钉钉收入的主要来源。

而钉钉的生态愿景是:钉钉每收入1块钱,就给生态合作伙伴带去9块钱。

不过,这里的1:9关系,叶军告诉我:是真实已经发生的数据,而不是钉钉对未来的期待。

“首先,钉钉上有一个应用广场,广场里有1100多款SaaS公司提供的优秀经典软件,这些软件卖给客户每年收1万元,钉钉是收15%的交易佣金。这个15%里,又有近5%在各个奖励等活动中返回给生态伙伴,所以这里是1:9的关系。”叶军说。

“再举一个例子。我们在135个地级市都有服务商,而服务商在当地服务钉钉客户、在为他的钉钉工作台做各种数字化产品定制、开发当地本地化的软件时,这个软件的开发本质上也是1:9关系。”叶军说:“因为钉钉的底座比如说一年收了1万元,但在底座之上开发这个企业需要的财务系统、业务生产流程、管理系统等等,可能是一年10万元,所以是1万比10万,这个数字也接近1:9。所以今天我们拿到的这个数据1:9是真实的数据,不是未来的期待。”

(三)

不过,叶军又话锋一转说道:“当然,未来也可能会有变化。”

需要注意的是:以上叶军所说的1:9,仅仅只是钉钉与钉钉生态之间的收入关系比,并没有把钉钉和阿里云之间“云钉一体”互动所产生的收入计入进来。

这也就意味着:未来钉钉与生态收入关系比的想象空间,可能会比微软还要大。

因为当你把“价值”做得越深的时候,就越容易激发生态合作伙伴去创造各种各样的业务系统和应用,而这也就会进一步增多生态合作伙伴的整体回报机会。

根据IDC的数据:2020年时,微软每产生1美元,微软合作伙伴通过服务和软件获得的收入是9.58美元。IDC预计:到2024年的时候,微软合作伙伴的收入将增长到10.04美元。

现在,钉钉距离“云钉一体”正式被提出来也才不到两年的时间,云生态与钉生态的深度融合,也没有反映在钉钉与其生态收入的比值里。也许再过几年,我们可以再来看一下钉钉与其生态的收入比。

当然,这其中有一部分想象力,其实我们已经可以从此次发布会上钉钉首次披露的“云钉一体”的最新进展里看出来。根据钉钉的分享,如下:

过去一年,阿里云的销售团队拉动了钉钉大客户的大幅增长,钉钉因为云销售团队带动的新增大客户超过了200家。

钉钉发现:云钉一体的企业对于云的消耗量大幅高于大盘的平均值以及“有云无钉”的企业,这说明:钉钉对于企业云上创新和业务数字化有着显著的拉动作用。

云钉一体正式进入到生态融合阶段,云生态和钉生态将进一步融合,共同构建钉钉大客户生态服务体系和能力。

阿里钉钉叶军:钉钉的两个边界

阿里副总裁、钉钉事业部负责人叶军

我手上有一份重磅白皮书,来自于IDC,名为《Salesforce的经济影响力:2019-2024年将共创造420万新工作岗位和1.2万亿美元的新业务收入》。结论是:围绕Salesforce的全球生态,要比Salesforce本身大很多,而且,增长速度也更快。

根据IDC的预测:2019年,Salesforce每赚1美元,它的全球生态将赚4.29美元。而到了2024年,Salesforce每赚1美元,它的全球生态将赚5.80美元。

这引发了我的好奇:

因为中国缺乏SaaS的生态(详见《从美国企业使用的88个独立App说起》,国内很多VC实际上是按照Salesforce来看钉钉,尤其是:钉钉在疫情期间出现了爆发式增长,用户一年之内翻倍到了四亿,企业组织数量达到了1700万。在这个迅速爆发的To B生态里:

钉钉如何“界定”它的生态玩家?又如何“界定”它和生态玩家之间的“边界”问题?

1月20日,我和阿里巴巴副总裁、钉钉事业部负责人叶军(花名:不穷)做了一次深度沟通。叶军原负责阿里企业智能事业部和政务钉钉,是大型企业和组织数字化的亲身参与者。以下是我和叶军的对话,希望能把大家关心的问题的答案带给大家。

钉钉的两个边界

请问:钉钉如何去定义你们的生态?以及目前这个生态里有多少参与方和角色?

叶军:我们是这样来理解的:钉钉天生就是一个靠生态成功的模式。就像Salesforce,它一开始自己做CRM,后来不停收购,最后大家殊途同归:都是在打造底层平台的能力,希望能够吸引更多生态进来。

目前钉钉的生态参与方还是挺丰富的,主要有六类:第一类,是公开售卖的软件开发商ISV;第二类,是钉钉上近1700万的组织。每个组织背后,都有几家一直在合作的软件公司,他们以前单独为这家企业开发软件,并且也是在独立部署的环境中开发,现在,他们在钉钉上帮这些企业开发软件。

第三类,是我们的服务商,因为to B的东西不像to C,几乎所有产品都需要服务商去部署、培训和日常运维;第四类,是钉钉全国各地的渠道商,他们在帮我们做新用户的拓展和售卖我们的商业化产品,然后,拿到佣金。

第五类,钉钉长期的合作伙伴,他们拿到的空间会更大,包括蓝凌、洛可可、销帮帮等;第六类,钉钉上的开发者,大概有几十万,随着我们低代码平台的能力更强之后,开发者的增长非常快。我们原来有27万专业的开发者,随着低代码开发的普及,钉钉上的开发者数量可能是数百万。

请问:你们如何“界定”这个边界?什么事情由钉钉来做,什么事情交给生态来做?这也是国内非常多VC关心的。

叶军:这个问题我们内部讨论过很多次。这个边界的产生,其实要从两年前我做“浙政钉”开始说起。

浙政钉是钉钉上最大一个组织,有141万人,超过100万的日活。而我在做浙政钉的过程中,在好几次与客户的共创中,我们的客户帮我们找到了边界。他们认为:钉钉首先应该去做一些最基础的、与业务无关的、通用的能力。

所谓跟业务无关,是指:没有行业化的特征。因为在钉钉的生态里,每个行业都已经有一些公司,我们不能去跟他们竞争。

我举一个例子,比如说低代码。钉钉上其实已经有不少低代码公司,像氚云、轻流、简道云等。但为什么我们还要做呢?

我们的观点也很简单:第一,我们不拒绝已经存在的低代码平台,也支持他们,但我们的原则是:要介入到非行业化特征的基础平台的能力,而低代码平台,天生是一个aPaaS,算是一个典型的与业务逻辑无关的平台,它架设在云上,而云和业务逻辑也无关。我们也跟钉钉里这些低代码公司聊过,这个市场非常大,做应用级市场不可能有一家公司就全做完了,他们也非常认可。所以,这是第一个边界。

第二个边界是:如果某一业务对行业有重大改革意义的,我们应该进,这样才能加速行业的变革。然后变到一定程度,我们有可能让出来,但在行业数字化的早期,我们进去,可以帮助生态提速更快。

举个例子,中国有亿万量级的农民工,他们背井离乡,在城市里打工。这里有一个社会性问题需要解决:农民工的工资发放问题。尤其是在建筑行业,这个事经常会演变成社会事件。我们可以帮政府、工人和建筑公司三方,解决这个问题,我们用钉钉的打卡,让农民工每天的出勤数据,通过钉钉同步给政府主管部门,同时,每一次的出勤连接到保险公司,这就构成了一个典型的行业化的产品。

对于白领,可能会觉得打卡很烦,但对于农民工,打卡非常重要,因为它解决了农民工劳有所得的问题,包括各种安全问题。所以,它是行业里要解决、但以前没解决,或是解决起来代价太大了的问题。

综上,我们在边界问题上就这两个原则,其他的都放开,能交给生态伙伴的,就交给生态伙伴做,能交给对行业有Know How的公司,就交给那些公司做。并且,我们要培养、支撑和服务这些公司。

钉钉不是APP store

请问:过去几年因为App Store非常成功,所以很快成为了一个主流模式。但App Store本质上是to C的,您认为to B和to C的生态,有哪些关键性的不同?

叶军:这也是一个我们内部经常讨论的问题。我自己在阿里做了10多年,也走访过很多企业,我感觉到最大的不同是以下三个方面:

第一,App Store能解决to C的很多问题,因为软件下载下来后,你自己玩就行了,但to B,要去解决工作问题,而几乎所有工作问题,都需要协同,但协同的工作系统特别复杂,流程多,角色多,链路也分散。就像打游戏。游戏也to C,角色很多,但它的线索是单一的,只能沿着一条主故事线往前走。其实所有的to C,包括天猫淘宝,都一样,你不管怎么逛,最后都会到购物车,然后都会支付,确定性很强。

所以,App Store其实比较适合流程简单确定、且一个人就能够完成的、不需要太多人帮助就能解决问题的事情。而也是这个原因,造成了App Store上的应用系统是孤岛。

而对to B来讲,它的存在就是为打破孤岛。几乎所有to B的企业,从农业到制造业到服务业,几乎都是在连接a的价值和b的价值中间进行价值的增值,这是to B的特点。所以to B所有的业务系统跟软件,他都不希望是孤岛,一旦是孤岛以后,就会把他的工作节奏变慢,效率变低。而这又带来了一个问题:如果一家企业在App Store上发布一个to B的软件,几乎是很难去解决它的深层次业务问题的。

第二,to B还有一个特点,它各行各业的软件,比如说制造和教育行业,财务做的事,没多大区别,但他们财务用的软件,也不一样。这是因为:每个公司的管理模式和风格都不一样。To B软件的复杂度,远远胜过to C软件,定制化非常强。

第三,而也正因为定制化强,to B软件的客户群体没有to C那么大。比如淘宝,全中国人都能用,但你下载一个财务系统?不是每家公司都能用的。

所有这些,都决定了App Store模式在to B市场里会不一样。所以,Salesforce也是提供了软件定制化的能力,但定制之后,它是通过丰富的生态,而不是通过像App Store这样集中售卖的方式,来实现。

如何做到三年1000万个应用?

请问:那么根据您刚才说的这种to B与to C的不同,你们计划如何去促进钉钉这个非常典型的to B生态的繁荣?

叶军:我们在2020年底发布了“繁星计划”, 钉钉面向生态开放了丰富的API接口,让生态能够快速接入平台基础能力,满足客户的定制化需求,大幅减少生态伙伴的开发成本。

其次,我们会有流量方面的倾斜。我们最近正在开大流量的口子,会给钉钉上做得比较好的一些合作方,加大流量投放。因为钉钉现在已经是一个亿级产品,流量非常大。我举个例子:双11期间,我们有好几家生态伙伴当月的收入就超过了千万。我们最近有一两家企业已经在准备上市,他们自己做得也不错,钉钉繁星计划也给了一些支持。

第三,客户直接推荐:我们把生态伙伴的产品和方案,整体打包到我们的解决方案里,当我们面向重要客户时,我们会进行直接推荐。

这是我们现在在做的事。因为to B都是这样的,第一个客户的突破,需要一些前期的“冷启动”过程,我们会把他们带上,借助整个阿里云的前线的行业化的销售能力,和钉钉的客群触达能力,把他们直接带到客户面前进行方案的路演,从而帮助这个客户在当地快速的本地化落地。

第四,降佣金。我们对钉钉上的重要合作伙伴做了一个降佣金的活动,直接降到了15%。另外,如果他做一定的量,每月还有百分之几的返还,基本上,相当于是很低的佣金了。

而所有这些都是为活跃生态。因为现在正好是在一个风口上,我们希望这个生态能够加速繁荣。

最后,就是我们最近在搞的低代码开发大赛。我们希望通过低代码平台,能够让更多开发者成为生态,从而来给客户创造更多的数字化产品。

因为要让工作中的每一件事,都能够数字化,数字化充分以后,就有机会带来流程重构、流程再造。我们的判断是:所谓流程再造,不应该是一个老板突然想出来的要改变工作方式,而应该是:大量数字化之后的一个,自然而然的结果。

请问:有没有一些现在时间未到,所以无法做,但的确在你们规划中去繁荣生态的一些举措,比如说跟开发者的分成等?

叶军:肯定有。现在开发者这块以免费为主,是为扶持,但未来,我相信一定会有更好的商业模式,因为这样才能让这个产业生生不息。

具体的时间表,我们认为未来三年,应该会有1000万个应用在钉钉上长出来。所以我觉得,当这个应用量级接近千万级的时候,是进行商业化考虑的一个非常好的时机。

生态一定会比钉钉赚得多

请问:您如何看Salesforce和它生态间的关系,即2019年Salesforce每赚1美元,生态将赚4.29美元,甚至到2024年将达到近1:6的关系?

叶军:这个数据有一定参考的价值。我给你举个例子,比如说钉钉上的一家公司,我们给它做云加钉的解决方案,整个过程,他一年花10万元去买云的服务带宽。然后一家软件公司在这个云上,给它开发了一套系统,那么这套系统,价格一般都会在50、60万元左右。

这是钉钉上在大量发生的真实的事。所以这方面,差别不大。包括现在,钉钉很多大客户也是这样,大客户的订单,其实大部分收入都是生态的。

因为生态要做大量的基于钉钉和云的定制化开发,我觉得这是一个很合理的比例。生态一定会比钉钉赚得多,否则,就不是生态,就是外包了。

有云会更有竞争力

请问:但阿里跟Salesforce还不太一样,Salesforce没有云,阿里有全球第三大的云。这种情况下去看,两者的生态又会有哪些不同呢?

叶军:肯定不一样。首先,我们的客户群不一样,我们既有中大客户群,也有中小客户群,而在中小客户群方面,Salesforce其实是没有我们多的。

中小客户有一个特点,它不像中大客户那样会有专业的IT部门管理,它是连IT部门都没有的,所以,中小企业非常需要钉钉这样直接在产品上就能完成操作的东西。

而第二个不同,就是我们有自己的云。在整个阿里云智能体系中,钉钉的定位是下连IT技术设施,上连企业应用。这也决定了:我们在中大客户的玩法方面,也会跟Salesforce不同。

因为有了云,你就可以承接非常复杂的需求,可以把以前历史上的系统跟公司资源,全部撬动起来。我们可以先把它转成为云的客户,然后,慢慢往后做。但这对Salesforce来说,是很难的。这是我们在打法上的巨大差异,就是说:我们能够更好地利用已有的中国IT基础设施和过去的中国的IT沉淀,所以我们的商业模式,肯定不一样。

而现在,Salesforce收购了Slack,你也可以这样来理解:因为Slack上有大量的欧美中小企业,这些中小企业一定有很多业务系统方面的需求,而不只是协同办公,这些业务系统需求一定会由Salesforce来承接,Slack做不了,所以,Salesforce一定会去整合,去把业务系统打通,而不只是导流。

那一整合,Salesforce在中小客户的触达能力方面,就和我们越来越接近了。但在中大客户方面,因为它没有云,差别还是会很大,而产生的结果,就是我们在面向中大客户时,会比它更有竞争力。

另一方面,钉钉其实还有一个特点:我们是to B起家的,但现在你会发现:微信越来越to B了,而钉钉,却反而越来越多的增加了to C的能力(包括我们最近重点推的“合作空间”和“服务窗”这两个产品)。而这种能力,是Salesforce所不具备的。

因为Salesforce就是完成了工作,没有社交,所以它只能用Slack去补位。而在钉钉上,很多企业已经直接在服务它的最终客户,包括服务它以及它的上下游供应链,采购商和渠道商进行连接,这就是一个典型的破除私域的连接能力。这个连接,就是让钉钉未来能够同时具备面向to B和to C的能力。

所以总结就是:在生态上,我们未来可能会比Salesforce更丰富,因为可以做的事情会变得更多,企业甚至会在我们这个界面上完成他的二次下单,针对客户的更多的服务,等等这些东西,其实是要比原来简单的企业内做个信息化系统,内涵丰富得多,价值也会变得更深。

从美国企业使用的88个独立App说起

先问大家一个问题:在中国,平均一家企业,需要用到多少个独立App?

如果是在美国,根据身份验证软件商Okta的数据:其企业客户,平均在整个业务中使用的独立App数字是:88个。

中国方面,我问了一圈,没有数据。没有数据是因为,按照明势资本创始合伙人黄明明的说法:

“中国各行各业客户的信息化程度差异巨大,头部行业客户如银行等,已经可以自行研发AI助理,但海量的长尾中小型客户还停留在用Office管理公司,甚至是用纸和笔管理公司的状态。”

换句话说:中美企业级软件市场差异巨大。

我最近对这种“差异性”很感兴趣,尤其考虑到:疫情之后,两个市场又将各自进入到一个什么新阶段?我试着把我的思考过程写下来,供大家一起做头脑风暴。以下:

1-3,是美国企业级软件市场的趋势。
4-5,则和中国的企业级软件市场有关。

让我还是从我更熟悉的美国说起。

(一)

需要注意的是:过去10年,美国企业级软件市场最重要的一条主线是:

由云计算所带来的技术采购的分散化,以及SaaS商业模式的被验证。

这烘托起了一家市值今天已是2000多亿美金的公司Salesforce。并且实际上,Salesforce的股价,就是从2009年6月开始腾飞的。

此前,美国企业级软件市场的很大一部分,是微软的天下。那么,2009年发生了什么呢?

如果大家还记得:2008年7月,苹果推出了App Store;紧接着10月,谷歌推出Google Play。也就是说:实际上从2008年底开始,由苹果的IOS和谷歌的安卓(加上中国的AOSP),已经开始共同占领世界范围内的手机市场。

这带来了一个转变,即:

微软在PC时代的垄断性产品Office和Windows操作系统,由于微软缺失重要的移动平台,突然之间成为了悬空之作,失去了与用户/企业客户相接触的“相关性”。

这时,全球创业公司都对微软的“企业堆栈”虎视眈眈。不过鲍尔默,不仅通过购买诺基亚,在已经失败的Window Phone上继续押赌,还亲自将苹果iOS上的Office App,推迟到了Windows Modern née Metro版本完成为止。鲍尔默时代的微软,想继续拥有一切,就像在PC时代一样,因此希望构建起一个围绕Windows操作系统的高度“纵向型”公司。

但云,在移动设备的帮助下,杀死了微软的集成策略。

这里的逻辑是:

实际上云最具“破坏性”的地方,是它解放了公司CIO(首席信息官)们的维护和支持成本:因为没有一个CIO是生活在“真空”中的:一旦他/她采购了微软堆栈的某些产品,一般来说,他/她会倾向于继续采购微软的其它产品。如果不这样做,会有巨大的维护和服务成本,而从更少的供应商那里购买,一定要比从更多供应商那里购买好。

也由此2010-2020年,加上云基础设施在美国的成熟,美国进入到了一个SaaS的“黄金十年”——大量的SaaS供应商如雨后春笋般出现。

作为结果之一:

美国每家公司不同业务部门的领导,从销售到HR,从采购到法律等,都开始自己来选择最适合自己团队的工具,而不再像过去那样大一统、自上而下地采购一个软件。

这,就是88个独立App的缘起。

(二)

不过,与此同时,还有另外一条逻辑线在美国企业级软件市场发生着一些事。

那就是:

以Salesforce为代表的,美国早期围绕单一产品或服务所建立起来的SaaS公司,通过收购的方式,开始向新的领域拓展,目的是:为寻求增长。

让我们以Salesforce为例。

以CRM起家的Salesforce,在今天,早已经超出了“销售生产力”的根基。过去10年里,它共做了60次收购,包括刚刚以277亿美金拿下的Slack。而从成立到现在,Salesforce总共做了66笔收购交易,其中有91%的收购,都发生在这最近的十年里。

那么,为什么Salesforce要在这十年频频收购呢?

随时间推移,Salesforce的收购图(没有包括小交易)

我们需要从Salesforce的发家史说起:

在Salesforce之前,美国其实另有一家公司是CRM领域的王者,名叫Siebel Systems。但2000年互联网泡沫崩盘,突然之间,Siebel被打得落花流水。

这时,成立于1999年的Salesforce,开始向世界交付真正具颠覆性的产品:由于有技术上的突破——软件即服务(SaaS),Salesforce使CRM能够为一大批中小企业所使用。这些公司,本来永远也买不起Siebel昂贵的内部安装软件。

这段历史告诉我们:第一,Salesforce与大公司客户之间,其实渊源不深;第二,Salesforce实际上具有商业模式上的优势——这是由它在技术上取得了突破带来的,并且,这实际上也是Salesforce的最大增长优势。

但Salesforce的这种(商业模式上的)优势,现在已经没有了:

因为现在所有的企业软件,要么,已经在云上,要么,是迅速转向云。

换句话说:当Salesforce的核心业务增长机会慢慢减少,如果它还要有好看的营收增速,就必须花大价钱收购。

(三)

有意思的是:当以上的 1 和 2,突然遇到了2020年最大“黑天鹅”——疫情,将发生什么呢?

让我们来仔细分析一下:

在第一条逻辑线上,因为疫情:

1)企业将更精简的花钱(当然,疫情首先一定促生了更多的在线办公);

2)过往十年,SaaS的“订阅疲劳症”其实已经在美国出现。

包括连萨提亚.纳德拉上任之后股价大涨的微软,去年,也要求安全部门的员工减少SaaS的使用数量,目的是为减轻管理负担。而疫情,势必触发更多类似情况。

这也意味着:

未来的几年,将会是美国企业内部的一个“瘦身期”。这将迫使技术买家,在众多软件产品中挑选自己真正需要的产品。

另一方面,由于疫情,在第二条逻辑线上:大公司的收购机会,进一步“成熟”。这也不可避免将带来一个结果,即:

大公司和小创业公司之间的软件产品差异,将变少。

企业客户们将为此左右为难:到底是应该省点钱,从巨头那里购买软件呢?还是继续像过去那样,重视功能高于一切的部门采购方式?

这就让一个命题,成为了大公司们的核心命题,那就是:

如果大公司们想建立起一个包含现代企业所需要的所有工具的平台,并试图改变整整一代人对购买软件的思维方式,就必须在收购的公司和自己最受欢迎的服务之间,就数据整合/集成方面,做得更好。

这已经是后疫情时代,5-10年美国企业级软件市场的趋势。美国媒体将其称之为是“The New Enterprise”,他们说:Software ate the world. Now it’s eating the software companies.

即:软件吃掉了世界,现在,软件在吃软件公司。

当然,就大公司们的这种集成要求,也包括了刚刚发生的Salesforce对Slack的收购。

(四)

说到Slack,我要多说几句:

需要注意的是:Slack是Salesforce的联合创始人兼CEO马克.贝尼奥夫,寻找了十年的东西。这个东西,在贝尼奥夫大大的脑海里,曾经隐隐约约是:

一个“Salesforce+社交网络”的愿景

不过有意思的是,我发现:这个逻辑,在中国是不成立的。

我的意思是:中国不是一个美式逻辑——“Salesforce+社交网络”的概念的延展。因为中国第一个现象级的国民企业级软件应用,实际上是:与Slack差不多时间出现的钉钉。

(此前,中国没有Salesforce。也没有一个像微软这样,曾经在PC时代实现了“大量企业级软件业务”锁定的公司。)

恰恰相反,中国实际上是一个“社交网络+Salesforce”概念的延伸。(请仔细看两者的差别)。

一种说法是:中国的C端流量,在过去几年群雄争霸之后,已几无可去,最终只能往B端走。而如果是从我的视角看:

这其实是一个相当有意思的对比:因为美国人口只有3亿多,无论如何,谈不上是流量大国,但美国,却是当之无愧的全球企业级服务大国;而中国,是全球流量最强的国家:一个代表了To B服务的极致,一个代表了To C服务的极致,在疫情大幅度刺激了企业的“在线办公”及“降本提效”而导致Slack或者说钉钉这种“沟通即协同,协同即业务,然后沟通即业务”的移动应用突飞猛进的当口,撞到了一起。

并且,颇让人惊奇:

我发现:中国似乎正在“倒过来生长着”美国企业级软件基础设施构筑过程中所经历的一切。那就是:

先有“Slack”;然后,是“微软”;然后,再是类似Salesforce这样的东西。

(五)

以中国企业堆栈最成“系统”的一家公司——钉钉为例。

12月中,我拜访了阿里宜搭平台业务的负责人叶周全(阿里花名“骁勇”)。

宜搭平台是阿里为解决自身数字化问题过程中孵化的产品,2016年启动,2019年3月正式在阿里云对外服务。今年9月底,阿里启动了“云钉一体”的新部署,宜搭正式并入钉钉,开始将“钉原生”作为核心任务。

由于宜搭涉及目前云服务领域全球最热的技术趋势之一——低代码平台。为讲清楚低代码究竟是一个什么东西,我下面的陈述,将略偏技术性。请看下图:

云服务实际上分为三层:

1,SaaS(软件即服务);

2,PaaS(平台即服务);

3,IaaS(基础设施即服务);

在过去十几年里,IaaS一直在往“上”走,提供越来越多的PaaS功能;同时,SaaS也在往“下”发展,提供更多的软件开发功能,以让普通用户也可以定制和构建SaaS应用。这就诞生了第4和第5个“XXX即服务”的解决方案,如下:

4,aPaaS(应用平台即服务);

5,HpaPaaS(高生产力应用平台即服务);

需要注意的是:以上两个解决方案,对不需要学习写代码的新一代“小白开发者”,特别有用。

而其中,5)是4)的进一步升级,它增加了“速度”这一维度,因此比4)还要快,尤其是在让小白开发者也有能力快速把想法转为可运行的应用方面。

下面这张图,非常准确地表达了这种世界范围内的技术“移动”:

2018年之后,HpaPaaS被统一改名为——“低代码平台”(Low Code)。

通俗地说:低代码平台提供了一系列丰富的可视化、图形化应用组件,让不懂IT的普通人,也能够“拖拉拽”组件,5分钟即可构建一款专属应用。

12月28日,宜搭作为官方产品正式上线钉钉,为钉钉上的1500万企业组织、3亿用户,提供低代码、零代码的开发服务。这样看来,钉钉似乎是想把技术门槛进一步降到最低。

“其实我觉得,宜搭应该早点并入钉钉。”叶周全告诉我:“因为今天我们走访客户时能够看到,很多企业迫切需要低门槛的技术工具。比如说,我和很多CIO聊,公司对他们的核心要求是:你去降本提效,你去通过技术‘观察’业务。这些东西,已经成为他们的困扰。而同样的疑惑发生在我们(阿里)身上时,是在三、五年前,所以跟这些客户沟通的时候,我真的非常感同身受。宜搭应该早点并入钉钉。”

根据Gartner的预测:到2021年,应用开发需求的市场增长,将至少超过企业IT交付能力的5倍。面对如此巨大的IT缺口,如果没有一种革命性的“新生产力”体系,很难想象:仅凭现有传统技术体系的发展延续就能彻底解决问题。

“低代码平台”似乎将成为其中的解决方案之一。根据Gartner的预测:到2024年,全球将约有65%的应用程序都将涉及低代码开发。Forrester预测:到了2022年,低代码开发平台市场将增至212亿美元,较2017年的38亿美金有显著增长。

让我们来看宜搭的一些数据:

加入钉钉之前,已有超过5000家钉钉企业组织,在用宜搭平台构建应用。阿里基于宜搭构建了12700个应用,其中99%,是由HR、财务等没有开发经验的员工搭建。居然之家、蒙牛等企业,在宜搭构建了超过100个应用,实现了企业经营管理的业务在线。

此外,宜搭也有精品应用市场,已经涵盖企业运营管理领域(行政、HR、费控、法务、IT)共计20多款精品应用,所有的精品应用,都可以利用宜搭的PaaS能力,进行快速定制和扩展。

并且,宜搭也向第三方开发人员开放。

截至目前,宜搭的生态伙伴已经基于宜搭打造出了30多款行业应用。而同样开放给第三方开发人员的钉钉总生态内,则已有开发者超过20万。钉钉开放平台上,企业级应用服务数量已超过60万个,开发者服务的企业组织数,已经超过500万家。

这些,都很类似于Salesforce的应用商店AppExchange。后者由Salesforce在2005年推出。它之所以有效,是因为它为生态伙伴提供了一个开发自己应用程序并将其向所有Salesforce客户开放的地方,Salesforce将此视为是:增强公司愿景并扩展功能和服务的最佳机会。

或者,中国市场上的“阿里云+钉钉+宜搭”这样的配置,更像的可能是微软的“Azure+Office365(套件里已经含有Teams)+PowerApps(微软的低代码平台)”。

但可以预见的是:这样的一个结构,假以时日,也将产生出类似Salesforce的一个超级SaaS生态。

“总体来看,中国的企业级服务市场要比美国落后很多年。”明势资本创始合伙人黄明明告诉我说:“接下来的5-10年,中国的主流趋势,将可能会与美国过去5-10年发生的类似,即:每个公司不同的业务部门,会开始采购更适合自己的软件。这个过程,在中国才刚刚开始,客户还在’增重‘的阶段,而不是’瘦身‘阶段。”

明势资本是国内最早也是极少数自创立以来就专注于To B和科技领域的早期风险投资机构。

“实际上,现在越来越多新兴的中小企业客户,已不再像过去传统大客户那样偏爱量身定制、大而全的业务系统,转而,更倾向于使用云化的可快速实施的轻型Saas应用。”黄明明说:“中国企业平均的APP使用量,正在快速提升。加上中国有最大的移动互联网市场,结合云化、移动支付,企业服务行业目前在中国是跳跃式的发展。”