中国品牌“称霸”亚马逊

去年冬天,中国电商创造了一个奇迹:一款谈不上时尚、售价在100美金左右的中国羽绒服,硬生生地把老牌羽绒服明星“加拿大鹅”和“盟可睐”给击败了,成为美国富人区冬日保暖的第一选择。

并且很快,这款羽绒服就走出了纽约上东区,在全美进行了疯狂的“实力圈粉”。


根据最后的销售数据:这款爆款羽绒服在亚马逊上获得了超过7000多条好评,成为同类商品的销售冠军,还一举拿下了“The Amazon Coat”的称呼。

今年冬天,它的热度依然不减,美国脱口秀主持人、世界级名嘴、娱乐界明星、商场女强人、慈善活动家和亿万富婆奥普拉已经把它列入到自己”最喜欢的东西“的清单中。

不过“The Amazon Coat”在美国的火爆,既是偶然,也是必然。

实际上,亚马逊平台上的中国卖家在美国非常有名。中国卖家在亚马逊平台上的突出表现,已经引起美国电商行业观察者们的注意。

而这背后,是近几年中国行业发展的一个缩影。

近几年来,中国跨境电商迅猛发展,已成为全球零售行业不容忽视的一股力量。根据市场调研机构Kantar凯度数据:2014-2019,中国电商出口总额增长了近3倍。2019年,中国电商出海的销售总额预计将达到2347亿美元,占到全球电商销量的14%。

在这样一个大背景下,中国的中小企业如何抓住机遇,积极借出海实现业务转型,并聪明地利用好全球电商平台资源,就显得尤为的关键。

亚马逊全球开店

2000年的时候,为了让消费者有更多购物选择,亚马逊开放了自己的平台,让第三方企业可以在亚马逊平台上卖东西。

亚马逊不仅在中国推出了“亚马逊全球开店”,还在多个国家都设有该项目。该项目设立的初衷是:希望企业能够打破地理位置的疆域限制,直接触达亚马逊全球的庞大客户群。

换句话说,过去20年,亚马逊在美国建立了以电商为中心的业务,其业务实际上是建立在三大支柱之上:第一,亚马逊会员(提供与精英数字媒体产品捆绑的会员电商服务);第二,亚马逊云AWS(领导云计算方面);第三,直接连接买、卖双方的大型在线交易市场(专门针对第三方卖家)。

而早在2017年时,第三方卖家业务就已经是亚马逊的第二大收入来源,仅次于零售业务。

到了2018年,根据亚马逊自己披露的数据:第三方卖家(主要是中小型企业)销售额占到了2018年亚马逊总销售额的58%。

今年4月,亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯在致股东的年度信件中,特别提到了第三方平台的力量。他指出:“从1999年到2018年,亚马逊平台上第三方卖家的商品销售总额,从1亿美元增长到了1600亿美元。年复合增长率达到了52%。”

这已经超过亚马逊平台上的第一方零售业务销售总额及年复合增长率。

因为在1999年到2018年期间,根据亚马逊自己披露的数据:其第一方零售业务的商品销售总额也呈急剧增长模式,其销售额从16亿美元增长到了1170亿美元。年复合增长率为25%。

而与之相比较,亚马逊在美国的最大竞争对手eBay(eBay在中国也有第三方卖家业务),同是在1999年到2018年期间,eBay的总商品销售额(包括第一方零售业务和第三方卖家业务),从28亿美元增长到了950亿美元。年复合增长率仅为20%左右。

今年7月,“亚马逊Prime会员日”活动期间,亚马逊第三方卖家全球销售额远超20亿美元。

而今年“网购星期一”(“黑色星期五”之后的第一个星期一,是美国一年中最火爆的购物日之一)当天24小时,亚马逊第三方卖家一举创下单日销量历史记录。

数百亿美元的物流投入

不过骐骥千里,绝非一日之功。亚马逊之所以能在第三方卖家业务方面取得如此高的增速,背后是它作为电商平台在配送基础设施方面的多年积累,以及亚马逊不断技术创新的结果。

比如在物流配送方面,亚马逊刚刚宣布了第三季度业绩。

由于运输成本飙升,亚马逊利润低于预期,但亚马逊第三季度财报中非常有趣的一点是:亚马逊Prime会员已经可以开始享受“(物品)免费一日送达”服务。

这在美国,是非常难的事。在美国,消费者网购一个东西,通常要等上5-12天。当年,亚马逊就是以它“高效、便宜”的物流著称,而现在,它进一步将“两日送达”升级到了“一日交付”。

这背后的本质原因,首先是这些商品都是从非常靠近消费者的“亚马逊配送中心”发货的。

需要注意的是:近几年来,亚马逊一直在扩大其配送中心的覆盖范围。根据CB Insights截至2017年中的数据:44%的美国人,居住在距离亚马逊仓库方圆20英里的配送范围内。这一比例,要远远高于其在2015年时候的5%。

其次,亚马逊也在通过人工智能和机器学习技术,不断提升运营效率。

目前,亚马逊在全球有175个运营中心,其中50个,使用了机器人技术,在这50个运营中心内,亚马逊的员工与超过20万台的机器人一起工作。

当然,亚马逊也在不断降低对传统配送网络的依赖。

比如说,亚马逊正在大胆争取海陆空运输权、建设自己的主要航空物流网络Prime Air等。

目前,亚马逊的航空运输网络里有46架航空货运飞机,预计在2021年将增至70架。此外,亚马逊还在造全电动的无人机。

需要注意的是:无人机的购物体验其实已经很接近实体店。因为无人机的配送,意味着产品从用户下单之后的几分钟内就可以送出,30分钟内,商品就可以到达用户手中。

可想而知,现在亚马逊Prime会员可以享受“一日送”服务,也必将反过来给全球的第三方卖家带来益处,尤其是采用了亚马逊物流服务(FBA)的第三方卖家。

在刚刚落幕的“2019年亚马逊全球开店跨境峰会”上,亚马逊全球副总裁、第三方国际业务负责人Eric Broussard透露了一个数据:

Eric Broussard在上海2019亚马逊全球开店跨境峰会上

光光是在今年,亚马逊在第三方卖家业务的基础设施、工具和项目方面,就投入了超过150亿美元。

亚马逊计划:在今年的第四季度,将为Prime会员免费一日达服务投入15亿美元。

技术创新

为了发展核心的电商业务,亚马逊其实还做了很多的创新,包括如何帮助消费者发现更多商品。

2014年11月,亚马逊的智能语音助手Alexa和Echo智能音箱横空出世,迅速成为美国科技界的最大创新之一,但Alexa和Echo智能音箱对亚马逊自己的意义是什么呢?

除了布局语音搜索之外,Echo/Alexa的最核心目的,就是与亚马逊核心电商业务连动,并产生效益。

根据亚马逊设备负责人David Limp的说法:亚马逊最终希望Echo能够成为一个全面的“购物机”,包括让用户可以通过Alexa语音购物,并让会员可以通过这一平台获得独家的折扣和内容等等。

Business Insider刊登过一个数据,称购买了Echo设备之后的消费者,他们在亚马逊平台花费的时间,平均增长了近10%。这意味着什么?更多的购物行为。而据Experian和Creative Strategies的调研:有1/3的Echo设备用户,曾尝试过使用Alexa语音购物。

此外,Alexa还有一些很有意思的功能。

比如“Alexa时尚穿搭推荐”。这个App可以让用户上传一张自己的照片,就能够得到Alexa在“时尚穿搭”方面的建议。

这背后,其实是Alexa在利用机器学习算法和时尚专家们的意见数据。

这些机器学习算法包括:用户的衣服合身度(大小宽松等)、颜色(与你肤色配比)、风格(适合你的风格),以及目前的时尚趋势。就您当日着装,Alexa很可能会建议您把头上的帽子拿掉,或是改变袜子的颜色,以更搭配您身上的大衣等。

Alexa Echo Look 给用户出主意:左边穿着完胜右边

目前,Alexa已在全球80多个国家和地区使用,支持15种语音。数以百计来自第三方卖家的智能设备都搭载了Alexa。与Alexa兼容的智能家居设备超过8.5万种。Alexa平台上,现在已有超过10万个“Alexa技能”。

此外,很有意思的是:几乎所有以亚马逊为平台的主要业务,亚马逊都在共享数据反馈环路。

在顾客消费方式、卖家出售商品策略、开发者如何开发产品等方面,亚马逊有最丰富的数据集。而这些数据,又可以让亚马逊优化其在线购物体验、物流网络及开发者环境(甚至包括AI语音),这样亚马逊就可以提供更丰富的产品。

在机器学习的驱动下,这些算法能进行需求预测、产品搜索排名、产品和交易推荐、产品促销、诈骗监测、翻译等等。

但亚马逊在机器学习上做的很多工作,都是底层的,外面看不见。而它对亚马逊的核心运营,却有着显著的改善。

不要把鸡蛋放在同一个篮子里

值得注意的是,Eric在上海峰会当日还透露了三个重要的行业数据,如下:

第一,预计到2023年,全球零售总额中,零售电商的销售额占比将超过20%;

第二,全球零售电商销售额高速增长,2019年同比去年增长了21%,年平均增幅达到20%,是全球零售市场销售增幅的四倍;

第三,全球电商销售额的20%将来自于跨境电商业务。跨境电商将成为新常态。

可以看到:全球跨境电商业务是一个巨大的经济盘子。

而这也就向中国的中小企业提出了一个深度问题,即:在未来的十年内,你要如何构建自己的业务模式?

毋庸置疑的是,这一波“全球价值链重构”的跨境电商机遇,将给各种类型的中国企业带来机会。一直以来,中国企业就有制造和产业链方面的优势,加上这几年,中国企业的创新能力也在不断提升,中国的中小企业完全可以借出口跨境电商,积极探索和抓住业务发展的新增长点。

但中国企业要走出去,就万万不能只盯着一个美国市场。

因为在传统跨境贸易模式下,一家公司最多只能运营3、4个国家和地区,但在跨境电商模式下,一家公司的运营量级轻松可以实现30、40个国家和地区。

那么在这样一个巨大的时代机遇下,打算出海的中国企业家们应该如何聪明地“借力打力”呢?

通过亚马逊全球开店出口是一个比较好的选择。

首先,亚马逊有全球显著的流量优势。目前,亚马逊有13大海外站点向中国卖家开放,包括:北美(美国、加拿大、墨西哥)、欧洲(英国、法国、德国、意大利、西班牙)、日本、印度、澳大利亚、中东、新加坡。

而且无论是北美、欧洲、中东,还是亚洲,亚马逊在这几大区域都有显著优势。实际上,亚马逊在全球有广泛的布局,其在各大洲各大区里都构建了业务版图,这就是为什么“亚马逊全球开店”能帮助卖家走向全球的重要原因之一。

其次,通过在亚马逊全球开店,中国卖家可以直接接触到亚马逊上超过3亿的活跃用户,其中,包括超过1亿的亚马逊Prime会员。另外,卖家还可以通过亚马逊美国、欧洲、日本、加拿大上线的Amazon Business,触达全球数百万的优质企业与机构买家。

第二,以往很多卖家都是一个个国家站点单独运营和管理,为了帮助中国卖家实现高效率、一站式跨国运营的远景,亚马逊通过新思路,持续对运营模式与工具和产品进行创新,这些工具覆盖了卖家运营的不同阶段,从注册到选品、推广、物流、服务等。

此外,基于亚马逊一站式的出口跨境物流解决方案方案,卖家可以解决仓储、配送、退换货、客服等问题,降低运营负担,省心省力,并优化物流成本,针对特定产品、地区,还会有物流优惠,甚至有更多机会赢得购物车、提高商品的曝光与参与促销活动的机会。

安克创新(Anker)就是一个很好的例子。

安克创新是一个生产移动电源、充电器、蓝牙外设等智能数码周边产品的公司,诞生于美国加州,由前谷歌工程师Steven Yang(阳萌)创办。

2011年,安克创新成立。这一年,它的营收仅为1900万人民币。到了2018,它的营收已经突破52亿人民币,年增长率均超过50%。

而近三年,安克的销售平均增长率为44%。在全球,安克有5500万购买用户,海外市场占到了它整体营收的98%,业务遍及100多个国家和地区。

安克是亚马逊上的最大品牌卖家之一,通过亚马逊全球开店,它把产品销往了12大海外市场,日均订单达到5万以上。

站在2019年年末展望未来,亚马逊还在刚刚结束的全球跨境峰会上发布了围绕“帮助卖家更高效地实现全球布局”这一愿景的2020年中国“亚马逊全球开店”四大战略重点。

十年之后,你的企业还在不在?这其实并不是一个太遥远的问题。

尤其是在目前经济下行压力持续加大的情况下,虽然企业选择“变”会有阵痛,但变则通,通则久,中国的中小企业如何抓住这一波全球跨境电商机遇,积极借出海实现业务转型,并聪明地利用好全球的电商平台资源,是一个现在就可以思考的问题。

亚马逊要进军电影院了?

去年10月,我去Santana Row的电影院看《银翼杀手》首映,出来的时候坐在车子里想:“估计,以后电影院要被亚马逊给收了。”

美国人的室内娱乐很简单,去电影院看电影是必选项。但尽管如此,北美影院票房销售一路下滑:2002年,共销售电影票15.7亿张;到了2017年,12.4亿张。换句话说:2017年北美市场创下了自1992年以来在影房销售总票数方面的最低水平。

而这两年非常吸睛的亚马逊,最早的时候是个网络书商,之后,神奇地开出了物理书店;等到网上售卖类目扩张到食品,它又花了137个亿美金收购”全食超市“。顺着这个逻辑走去,现在它在流媒体和原创电影方面与美国最大流媒体公司Netflix竞争,拿下电影院,似乎是顺理成章的事,毕竟亚马逊那么相信——”联网的未来,在于数字产品与物理产品的融合”。

但这件事在之后的日子里没有发生。在这之后的日子里,发生了另一件大事。

一个科技界和电影界交融的怪胎横空出世,不仅在电影市场兴风作浪,还在二级市场创造出了“过山车”般的股票奇观。

这个怪胎是谁呢?——“MoviePass”。美国是一个很喜欢订阅也就是会员模式的市场。而MoviePass说:只要你每月缴纳9.95美金,你就可以去电影院无限制看电影。这相当于是把美国最大流媒体公司Netflix的业务模式,搬到了线下影院。

美国电影票平均多少钱一张?$9.33。所以MoviePass的订阅用户在很短时间内得到了爆发式增长:如下图,从去年8月中旬的2万会员,一下子暴增到了今年6月的300万订阅用户。


这也让美国市场上像AMC这样的影院公司非常不舒服。注意啊:2012年9月的时候AMC已经被中国的万达集团收购,而AMC现在是美国最大也是全球最大的影院运营商。

MoviePass是谁?

那么MoviePass是谁家的孩子呢?

我们先来看一下历史:MoviePass创建于2011年的纽约,投资者包括有像True Ventures、AOL Ventures这样的传统科技投资机构。一开始,它还不那么具有攻击性,每月限制看2-3部电影。2012年,它被科技媒体BI评为“2012最具破坏性的25款应用之一”,但那个时候的MoviePass,其实并没有多少人知道它。

悄无声息地过了五年,MoviePass换了一个CEO,名叫米奇.洛伊。

这个人曾是Netflix的高管,和Netflix创始人一样深入思考过行业。Netflix的创始人德.哈斯廷斯说过一句话:HBO不是Netflix的竞争对手,人类的睡眠才是。而米奇.洛伊也认为:Netflix这样的流媒体不是人们减少去电影院的真凶,人们其实一直都想“更频繁地”去电影院,问题在于成本,电影院高昂的成本,导致电影价格一直在涨,这阻止了事情发生。

为此,他设计出一个基于地理位置和每月看多少电影的分层定价模型——这时,“无限制”看电影的产品线已经出现,其它方面,则复杂得一塌糊涂。

比如第一梯队市场,被设计成每月$15(最多2部电影)、$22(最多3部电影)、$40(无限制看);二三梯队市场则又不同;甚至某些地区,出现了每月$99的定价,这类用户可以同时看IMAX或3D电影。

但是不能怪米奇.洛伊为什么把事情搞得这么复杂。

这里透露一个秘密:美国的滴滴们其实正在测试一个新商业模式,也就是“订阅”模式。因为打车软件公司普遍存在一个问题,那就是很容易被替代,一旦某个App搞优惠,用户们就狂奔过去,司机和用户都有很多选择,公司也就很难专心做利润。

为了打破这个魔咒,Lyft开始在美国小规模地尝试订阅模式。

但是这个定价问题真的很难啊,Lyft也搞出了复杂的分层定价。因为不像Spotify,后者也做订阅,但它是一个音乐软件,是数字产品,这意味:它可以把调整后的成本做到很小很小,小到可以几乎忽略不计,但是Lyft和MoviePass都有真正的物理成本。这就好比福特造车,造第一辆车时需要花更多的钱,因为必须投资设计和测试,但之后的每辆车,仍需要一定材料和劳动量,只不过造第10辆车和第1000辆车的成本一样而已。所以对Lyft或者MoviePass来说,最难的一个问题就是:如何能保证这个定价体系可以让公司不破产,又能够让用户感到价格合理呢?

就这样经过调整,MoviePass的会员数歪歪扭扭冲过了两万。

转折点

但MoviePass真正获得生命,是在它更换了大股东之后开始的。

去年8月,MoviePass把自己的主要股份卖给了一个公司:Helios&Matheson。这是一家上市公司,专门针对电影行业做数据分析。MoviePass随即宣布激进的定价策略:会员每月缴纳9.95美金,就可以无限制去电影院看电影。

大股东进一步做出解释:我们的赚钱方式已变。我们希望扩大用户基数,然后,分析用户的行为习惯,然后,用这些数据去为广告主服务。

换句话说:MoviePass突然变成了“谷歌“。而新大股东话音一落,MoviePass的官网就瘫了,因为冲进来的流量太大。


一点不夸张说:去年八月,整个美国电影市场为MoviePass发狂。《华尔街日报》记载过一个故事:一位69岁的老人,原来每年去电影院的次数平均一次都不到,但自从去年8月知道这个东西,开始着了魔似地往电影院跑,到今年6月,他已经看了136部电影。

而MoviePass的会员数也像打了“鸡血”式地网上冲:两个月后,会员数达到了60万;四个月后,达到了100万;今年2月,达到200万,MoviePass顺便一鼓作气,把价格降到$7.95;3月再降到$6.95。到了今年6月,它发新闻稿说:会员数已经超过300万。

伴随着这一切,是母公司Helios&Matheson跌宕起伏的股票。

说起来真是好笑:一些MoviePass用户因为这个应用程序每个月省了几十美金看电影的钱,却也因为它,丢了上万美金投资。有个用户还被登上了报纸,他说:他判断MoviePass是继Netflix之后的“下一个大东西”,可是谁能想到呢:这个投资就是一部恐怖大片。下面是Helios&Matheson的股价情况:


有个时间段,Helios&Matheson的股价暴跌93%。

大战AMC和经济模型

在MoviePass的故事里,有一个强势角色,叫AMC。

它是MoviePass签下的第一个影院公司,但在MoviePass大幅度降价后,两者开始了撕逼大战。为什么呢?

因为——MoviePass的会员,其实对在哪里看电影没有忠诚度。如果能够享受MoviePass的权益,他们乐于开远一点的车去MoviePass签约的影院看电影。这表明:MoviePass可以对产业链产生更大控制力,比如控制用户远离AMC影院(或其它影院)等。

而MoviePass也因此一直施压:希望AMC能够给它每张票$3的优惠,以及给它由它会员带来收入的20%分成。

说到这里,后台大部分都是创业者。现在,我们来算一笔账:

MoviePass目前用户数是300万,去年北美市场共卖出的电影票是13亿张。那么,假设这300万人,每人一年看20部电影,也只有6000万张电影票。而6000万,占到13亿的多少比例呢?

显然,MoviePass的影响力还没有达到可以让影院公司作出重大让步的程度。结果是:AMC不仅没答应,今年6月,干脆直接推出了自己的订阅服务:

会员只要每个月缴纳$19.95,就可以一周内在AMC连锁影院看三部电影(包括IMAX和3D)。另外,它还提供“吃”方面的福利,比如赠送大爆米花续杯、免费升级爆米花和饮料尺寸、每年生日收到礼物等等。

搞笑的是,两者还发生过一个让人啼笑皆非的插曲:

AMC向公众疾呼:MoviePass可能摧毁高质量的影院公司,进而因无法产生足够收入,而摧毁掉好电影,因为制作商都没钱了。

但MoviePass认为它是在拯救这个正在衰退的行业。为说明它的贡献,今年1月,它晒出了一些数据,它说:

参考AMC去年一季度的财务情况,MoviePass的贡献,已经占到其Operating Income的近62%(相当于AMC毛利润里的$3440万)。按此计算,它带来的年利润贡献将超过$1.35亿——这还不包括,由它会员们在AMC影院里产生的其它支出,如买爆米花、可乐饮料等。

可是这番财务计算立刻就被笑话了。

细心的财务专家指出:MoviePass这封公开信里说的Operating Income,不是AMC的“总收入”,而是“运营利润”(Operating Income也被描述成Operating Profit,需要扣除成本)。去年一季度,AMC的Operating Income是$5540万,所以MoviePass的$3440万能占到约62%,但是AMC去年一季度的总收入是$8.173个亿,所以实际上MoviePass对AMC的收入贡献连5%都不到,只有4.2%。

经济模型

要注意的是:MoviePass这个时候的经济模型,其实是被设计成了“亏损经营”。换句话说:它一直都在帮它会员们贴钱给影院公司。而谁在给它供血呢?股东。

Helios&Matheson不断给MoviePass注资,很快持股比例达到91.8%。它曾经称:他们能够产生其他收入流,比如广告,比如向电影制片公司出售数据,比如制作自己的电影等。过去,MoviePass也曾向会员发送促销电子邮件,并为一些电影发布通知等等。米奇.洛维甚至还公开称,如果今年底MoviePass的会员数能够超过500万,那么公司现金流就将由负转正。

但是这一切还没有发生,宏大的梦想已经没钱支撑了。

八月中旬Helios&Matheson发布二季度财报:巨额亏损。季度亏损从去年同期的不到$300万,猛增到了$1.266亿。另外,它二季度共烧掉超过$2.19亿的钱(相当于每月烧$7300万,是5月时候被披露数字的三倍多)。

如果按这个燃烧率下去,MoviePass两个月内会用完所有钱。

甚至因为没钱,7月底的时候,它服务突然中断,母公司又紧急向对冲基金借了500万美金,才逃过鬼门关。8月15日消息,MoviePass宣布把会员无限制看电影权利,改为一个月最多只能看三部电影。

亚马逊入场?

就在这个时间档口,亚马逊被Bloomberg曝出:

正在谈判收购Landmark地标剧院。

有意思的是:

亚马逊在美国以做“会员制”著称。另外今年4月的事儿,它的创始人杰夫.贝佐斯第一次公布了亚马逊会员数:全球已有超过1亿人次的亚马逊会员(大部分在美国)。而据华尔街分析师的分析:亚马逊会员在美国家庭里的渗透率已经达到40%-60%,且比较多集中在高收入家庭。

下面,则是我厘出来的另外一些更隐秘,但也更有趣的信息:

1,虽然去年北美市场在电影票房销售票数方面,创下自1992年以来的历史最低,但总销售额却不低,为111亿美金,排名历史第三,仅次于2016年和2015年。

2,经常去电影院看电影的那帮人,和亚马逊的会员人群其实重合率不高。

3,与亚马逊开出的物理书店、收购的“全食超市”一样,地标剧院明显具有亚马逊数字产品的对应关系,也就是——亚马逊视频。

4,亚马逊其实从来就不是一个以“质量”和“技术”著称的公司,它的优势是“规模化”,看看Alexa/Echo是怎么铺货的,就知道了。但是近两年,亚马逊陆续开出了物理书店、收购了美国人最喜欢去的有机超市。而且全食超市,说实话里面的东西偏贵,是美国偏富裕家庭爱去的地方。这显示出一个迹象,亚马逊似乎正在“购买”一些它原价值体系里没有的东西。换句话说:一些能够和消费者直接接触的、(而且是)有质量的市场端。然后,将其改造整合。

最现实的一个案例。亚马逊收购了全食超市之后,它马上做的两件事是什么呢?第一,大幅降低大部分东西的价格;第二,亚马逊会员可以获得特殊折扣。给大家看一下我手机里全食超市App的截图。

写到这里很遗憾,故事竟然要结束了。截至目前,还没有消息表明这个交易一定会发生,Bloomberg称:“会谈仍然可能破裂”。

但是这一切,阻止不了市场的兴奋。也许最重要的一个问题:电影行业是否需要改变了?

前不久,我问朋友:如果手上现在只有10美金,必须二选一,你是会选无限制网上看电影(Netflix),还是无限制去电影院看电影的权利(曾经的MoviePass)?

这是有关定价。没想到,我的朋友却提出了另外一个角度的东西:有关产品。人类从古时候的斗牛场到电影院,一群人聚一起欣赏一个东西的产品形态,一定会存在。但它是不是需要“进化”了?

但愿:亚马逊对电影院的兴趣,能够预示着电影行业的最终变化。地标剧院,可能是一个“起点”,而亚马逊也可以利用剧院改变很多的东西,包括定价、我们看电影的科技体验等等。

只是,亚马逊未必会去大幅度地收购和改造电影院。这个事儿,就有点像有了全食超市后,它只是改变了Whole Foods做生意的方式,却没有增加它的地理面积。亚马逊可能认为:随着杂货店从传统商店购物,转向电商递送,更多的物理店将不值得。

对于亚马逊,电影院也有一样的想象线索。它是承载数字内容和创造新数字体验的一个形式载体,而不在于“物理规模”。很多东西,网上都可以解决了。只不过,在这样的动态发展中,势必又会出现新老势力残酷”达尔文“进化般的未来。也许未来的电影院,早已不会是我们现在能够想象的模样了吧。


亚马逊Alexa开发者可以赚钱了, 贝索斯玩法或与苹果不同

昨日亚马逊宣布了一个大动作:允许其语音生态系统 Alexa 的第三方开发者推出“付费服务”,这也意味:亚马逊开始正式探索与第三方技能开发者的利益分成。

这件事为什么重要?因为亚马逊是“应用程序生态系统”领域的新玩家,它既没有苹果 App Store 经验,也没有谷歌 Google Play 经历,很多人对贝索斯会如何打造其语音生态体系非常好奇,比如说会像苹果那样直接与开发者进行 3:7 分成吗(之后苹果改成了 15%:85%)?还是会围绕亚马逊核心“电商策略”另辟蹊径?

此前亚马逊没有给出答案,甚至为鼓励开发者,采取了非常激进且简单粗暴的方式,那就是:自己掏腰包直接给 Alexa 技能开发者“现金”。

今年 6 月和 8 月,亚马逊陆续放出声音:将给超过 6 个类别的 “顶尖” 语音技能开发者资金补偿,这几个技能类别是:游戏、教育&学术参考、食品&饮料、健康&健身、生活方式、音乐&音频、生产力等。

而截至今年 6 月,亚马逊 Alexa 生态里技能数已经冲过 1.5 万个,将竞争对手远远抛在身后。这也让亚马逊会如何激励第三方开发者问题变得更加敏感。

从昨日释放信息看,亚马逊似乎没有忘记自己是个电商巨头,它对 Alexa 生态的思考逻辑离不开电商核心价值层——“亚马逊会员”。

昨日,亚马逊第一次宣布:将为第三方开发者引进赚钱方式,同时介绍了第一个可以让用户付费的技能 Jeopardy!。这是一个提供类似“脑筋急转弯/让用户语音回答问题,感觉游戏乐趣“的技能,在亚马逊语音技能里非常受欢迎。开发商是索尼家的 Sony Pictures Television。

而亚马逊支持它赚钱方式是:允许它开放商提供免费内容外的付费内容,也就是说:开发商可以让用户“付费升级”,玩更多互动性更高内容;同时开发商收到这部分钱。

有意思的:亚马逊没有提到任何与 Alexa 开发者进行收入分成的信息。而透露:如果 Jeopardy! 技能用户已经是亚马逊会员,那么可以免费玩一些付费才能玩的内容;而如果是非会员,则需要通过每月付费订阅模式才能继续 Jeopardy!之后会推出的付费升级版。

看起来,亚马逊希望用这种模式来带动更多人加入亚马逊会员体系,因为会员是目前亚马逊第三大收入来源,仅次于电商和第三方卖家平台业务。而据 CIRP 数据:亚马逊会员在亚马逊购物平台上每年平均花的钱要高于非会员,这也正是亚马逊不断扩充会员权益去吸引新会员的原因。

不过,上述方式也存在一个问题:即亚马逊 Echo 硬件拥有者,实际上与亚马逊会员群体高度重叠。也就是说:用这种方式去激励开发者,未必对开发者最有利。

但亚马逊之后很快补充说:“不是所有第三方开发者开发的付费技能内容,都会免费开放给亚马逊会员。”

这样来看的话,亚马逊可能存在以下几种方式与开发者进行利益分享:

  • 不收取分成费,但开发者不会拿到亚马逊会员这部分“付费技能”收入;同时亚马逊可能还会自己再拿钱补贴给开发者;
  • 亚马逊会员进行付费技能时,也要付钱给技能开发者;亚马逊与开发者分成;
  • 以上两种方式并行,但会相对复杂。

截至目前亚马逊没有给出准确答案,看起来更像是“试验”阶段,并对上述问题保持”开放“。

亚马逊涉足调查类新闻报道,这个组合屌爆了

亚马逊创始人 Jeff Bezos 对内容业的胃口看起来没有边界。

4 年前,他个人掏出 2.5 亿美金买下《华盛顿邮报》,最新消息:这次他让旗下公司——亚马逊进军“生产成本最高”的内容形式调查类新闻报道。

此事发生在这样一个大背景下:

美国舆论在 2016 年末开始大规模声讨“假新闻”——这其实是内容生产领域的一个“轮回”:

一方面,以 Twitter/Facebook 为代表的社交类网站因其“规模化”吸引了几乎所有“注意力”经济,同时人类对“信息接收”方式从过去“主动搜索”变为“被动被推”,也意味整个传播链最本质的一个变化,即传播链与社交链的强捆绑性。

这种传播方式也带来“Opinion很多”、“Fact却几乎看不见/不被传播”,除非“事实”具很强戏剧性,因为性/暴力/死亡/反常识往往最能戳中痒点;这样一个背景,“通过生产假新闻牟利”应运而生也就不奇怪了。

不过,亚马逊进入方式仍小心翼翼且极为尊重专业门槛:

选择策略是:与加州大学伯克利分校的一个调查性报道生产组织 IRP 签订协议。

协议方式为:亚马逊购买纪录片“先看”权,获得在其它任何渠道商进入前的“先考虑”权,并在此基础上,进一步打造 Prime Video 团队感兴趣的内容。

这份合作协议给了亚马逊可以授权 IRP 员工知识产权的权力,而在伯克利监督下,亚马逊基于此发布的所有内容必须“坚持最高标准,以保持内容公信力。”

来看下之前我们曾特别注意到的几个亚马逊数据:

  • 第一,Prime 会员是目前亚马逊第三大收入来源(仅次于电商和第三方卖家平台业务);
  • 第二,“视频内容”是亚马逊用来诱导消费者注册 Prime 的众多福利之一,亚马逊计划今年在视频内容领域投入 45 亿美元(是去年这方面支出的 2 倍、HBO 预算的 2 倍,但还是低于 Netflix 激进的 60 亿原创内容预算);
  • 第三,CIRP 数据:Prime 在亚马逊上花的钱是平均 1300 美金/年,非会员 700 美金/年,这里有个 600 美金消费差,你就知道为什么亚马逊要不断增加 Prime 权益去吸引新会员了。

换句话说,亚马逊逻辑是——

也即所谓的“飞轮”效应:优质流媒体内容会让用户更倾向续费 Prime,也就更倾向从亚马逊官网买东西,从而间接促进 Prime 订阅量和亚马逊电商销售。

需要特别注意的是:与伯克利交易是亚马逊第一次朝着成为一个“新闻出版商”方向前进,Jeff Bezos 选择了更为严肃的调查类报道进军“新闻业”,而非把这部分资金继续拨向轻松但收视率绝不会低的娱乐类内容,显示亚马逊恐怕想在内容行业越做越深。