硅发布 – 帮您观察真正的硅谷

今年要在美股上市的独角兽不少，但机器人独角兽公司——达闼科技在其中显得格外独特。7月中，达闼科技已经向SEC递交招股说明书，拟在纽交所上市，我们来看几个要点：

第一，软银的愿景基金已在硅谷名声大震，但它一般是在企业的晚期阶段入资，而据达闼科技招股说明书：愿景基金是它种子投资者，且一直跟投，目前持有达闼科技34.6％的股份，是达闼科技第一大股东。

另外，据更多英文媒体的信息看，达闼科技应该很早就跟软银旗下的机器人公司SoftBank Robotics有深度合作，甚至帮软银的著名机器人Pepper内置云端大脑。可见，达闼科技是孙正义宏大的机器人战略布局中的重要一环，也代表了孙正义对未来机器人行业的理解。第二，按照此前孙正义的预测：30年之后，地球上的机器人数量将超过人类。到那时，地球上会有98亿人口，而机器人的数量将达到100亿。

这是一个远比智能手机还要大的经济生态。到那时，智能机器人的产业链也将和今天的智能手机类似，会有以下一些重要角色，包括：

• 机器人生产商（类似华为、中兴等手机生产商）；
• 订购/租赁机器人服务的消费者（就像我们现在人手一个智能手机）。
• 让机器人设备能够跑上数据和多种增值服务的运营商（类似于中移动、中国联通）。

其中，生产商与运营商是相互依存关系，但一般来说，运营商会更具优势。

需要注意的是：中文媒体对达闼科技的愿景提及不多，但一年前，达闼科技的创始人黄晓庆，曾在硅谷有过一次小范围聚会。在那次聚会上，黄谈到了达闼科技的使命，他说：达闼科技想做的是“机器人界的运营商”，而不只是机器人的制造商。这时再回顾黄晓庆的另一身份——“前中移动研究院院长”，这与达闼科技对机器人“运营商”的提法，不谋而合。

不过，承载了如此宏大梦想的达闼科技，面对的是一个机器人市场还未真正起飞的现实，不难想象，其经营情况恐将经受市场的质疑。

首创“云端大脑”

黄晓庆曾在美国贝尔实验室任职，先后任美国UT斯达康的CTO、前中移动研究院院长，还获得过美国电子电气工程师协会颁发的首个华人企业家CQR主席奖、国家首批特聘专家。2015年，黄晓庆在北京创立达闼科技，并提出了建造“云端大脑”的概念。

所谓云端大脑是指：人脑，其实是地球上最复杂的计算机，但在可预见的未来，利用电子技术，人类无法做到能让机器人大脑“足够小”，即无法在机器人的身体上建立类人智能。这种情况下，从云端实现强大的人工智能就成为唯一答案，也就是：通过云计算和移动通信，让机器人拥有类人智能。

黄晓庆基本是在用“通信”的方式做机器人，他相信：如果建立一个强大的云端的数据中心来托管电子大脑，然后，用移动通信网络来担任网络神经，将其连接到成千上万的机器人身上，就能够让机器人实现类似人类的智能和表现，创造历史。

这其实也正是软银机器人Pepper与达闼科技达成深度合作的原因。

据说，Pepper在2015年正式面向客户之后，因为受本地存储空间限制，无法处理大量数据和计算，这也使Pepper的表现无法达到客户预期。因此，达闼科技帮Pepper装上了云端大脑，这样Pepper就可以自行升级和提高新技能。

不过，双方在合作过程中发生了一些小插曲。

据黄晓庆自述：软银在Pepper开始销售后有一条严格规定：不准合作伙伴或客户等任何人修改Pepper机器人，因为他们担心会有损Pepper的品牌，但是，达闼科技的团队需要把Pepper机器人胸口的Pad，改成一个叫做机器人控制单元的智能手机。

这件事情最后上升到了孙正义那里。黄晓庆和孙正义解释：达闼科技必须这么做的原因是，需要确保机器人的云端大脑“足够安全”。听明白了的孙正义非常认同，也很支持云端机器人的安全理念。

这其实也涉及黄晓庆的另一个重要思想。在机器人问题上，他是一个坚定的乐观派。他认为：第一，人类永远会是机器人的主人；第二，机器人能够帮人类去干人类不想干的活，例如以下四类：

• 无聊的活；
• 脏的活；
• 危险的活；
• 麻烦的活（如穿针引线等）。

而这些活在未来一个时期，一定会逐渐由机器人承担，从而带来一个巨大的市场。事实上，任何时候机器人都需要人的训练和监管，因此不存在“机器人会把人的工作都抢走”的说法。他认为：我们面对机器人时代的一些担忧，就像当年福特公司想造汽车，很多人担心车会夺走人的工作，但实际上车夺走的是“马”的工作，而不是“赶马车”的人的工作。在云端机器人时代，机器人将走向服务前台，人类则到后台，和云端大脑一起指挥机器人。

不过在黄晓庆的心里，他的确担心一个问题，那就是——机器人被第三方控制。

因为如果是手机被黑，无非是丢数据，但机器人是如此强大的一个工具，她甚至会作为“保姆”在你的家里，知道你家的菜刀放哪里，这意味：一旦被黑，将非常危险。就如同自动驾驶，系统一旦被黑客攻击，会导致巨大的交通瘫痪、拥堵和安全隐患，而机器人一旦被黑，甚至还要危险。

这其实也正是达闼科技一些独特架构的由来。

在终端设计上，达闼科技采用“一片双芯”、虚拟化双操作系统等技术，把安全环境与互联网环境进行严格物理隔离。在网络设计上，其正在创建一个全球的高速安全应用网“移动内联网”，这一“内联网”拥有互联网不可见的独立通道，通过软件定义网络、软件定义边界，以及在云端以虚拟私有云方式，提供图像识别、语音交互，运动控制等云端智能服务。

能变现的就先变现

根据达闼科技的招股说明书：其2017年收入为1920万美元，2018年为1.21亿美元，增幅达到529.1%，相当惊人。

此外，2018年第一季度收入为3270万美元，2019年第一季度收入为1240万美元，减少了62.1%。根据其招股说明书：这是因为相关智能城市项目的购买交付时间导致，并确认：4-5月收入已经达到1.34亿美元。也就是说：今年4-5月两个月的收入已经比其2018年全年收入1.21亿美金还要多出1300万。可见在上市之前，达闼科技在“商业化”方面做了很多准备。

另外从亏损数据看，乍看之下，达闼科技2018年净亏损1.57亿美元，2019年第一季度净亏损5990万美元，但如果按非GAAP指标定义净亏损，即扣除金融工具公允价值变动（员工期权计提），则达闼科技2018年的实际净亏损为6770万美元，2019年第一季度净亏损仅为940万美元，较2018年同期净亏损1260万美元有小幅下降。

达闼科技比较容易遭到质疑的一个问题是：其主要收入来源与主营业务不符。
目前，达闼科技主要收入是“云AI解决方案”，而不是其愿景所陈述的“云机器人和服务”。根据招股说明书：2018年，达闼科技“云机器人和服务”收入，仅占到了公司全年收入的12%，而“云AI解决方案”收入则占比高达60%。

对此，达闼科技的招股说明书也做了特别说明，如下：

“过去，云AI解决方案和智能设备的收入占到我们收入的绝大部分。虽然我们预计这些业务（尤其是智能设备）的收入会随时间推移而下降，因为我们会专注于提升核心云机器人和服务的货币化，但我们无法保证能成功将我们的终端云机器人系统货币化。”

最后一句话属于招股说明书中的常规风险提示。不过，需要注意的是：构建机器人生态是非常难的一件事，需要在多个环节达到很高水平，比如对材料的要求，既不能太大，又不能太重；再如对续航能力的要求；对安全的要求；对自然语言处理的要求；对图像识别的要求等等，基本横跨了机械材料、通讯、人工智能、安全等行业。

换句话说，在市场完全准备好之前，达闼科技目前的收入结构或许体现了其“顺势而为”的商业思路，即——把能够变现的先变现。而近期达闼科技公布的几个服务机器人合同，显示其收入结构正在向预期目标发展。

根据黄晓庆之前的说法，他希望在十年内，做出一个家庭保姆机器人，这个机器人必须满足四大功能：聊天、看护、清洁、做饭。达闼科技成立于2015年，也就是说：到2025年，他希望每一个家庭都能够有一个保姆机器人。

黄晓庆为此还专门制定了十年战略，这十年战略是：三年为基础架构（2016-2018），三年为企业级的商业化（2019-2021），三年为消费级的商业化（2022-2025）。那么，这一切似乎才刚刚开始，按照科技公司惯例，可以期待一下达闼科技在上市之后的第一份财报，以及上市之后一年的最后一个季度财报。

需要注意的是：达闼在美国硅谷、北京、深圳、成都、台湾和日本东京都设有分支机构。达闼科技在美国已拥有一家大型医药连锁门店客户，会从今年下半年开始向美国市场销售机器人。

“我们一开始就把自己定位是一个全球化的企业，所以我们把美国、中国都当成是本土市场。”一年前，黄晓庆曾经在硅谷提到：“其实这是我很早以前就干过的事，我们在做UT斯达康的时候，就是这么干的。放眼世界，美国消费者相对保守，但美国的大机构和企业对经济参数很敏感，对能够提高效率和降低成本的东西非常感兴趣，我们会根据美国国情拓展业务；中国则是最适合创新的国家，无论是消费者还是客户。”

达闼科技的愿景和5G助力

需要注意的是，要实现黄晓庆口中的愿景——“到2025年，每一个家庭都能够有一个保姆机器人”，还需要达闼完成一个成本目标，即：机器人的租赁价格必须能够达到人工成本的一半以下。而如果光指硬件，则指：每个机器人能够做到3万美金的成本。

目前，达闼科技旗下机器人有：人形机器人XR-1、云端Pepper机器人、云端安保机器人、云端智能清洁机器人、云端售货机器人、云端虚拟机器人。截至今年3月，达闼科技全球有注册专利69项，还有1084项待批专利申请。

这其中的一部分专利，与降低机器人的成本有关。

案例之一是：柔性关节专利。以达闼科技的新一代机器人XR-1为例：人类，其实是由350个关节组成的机器；而XR-1，由34个关节组成，它已经是一种具备抓取能力的高性能服务机器人。

这里，如果一个机器人的关节需要3000美金，则30个关节，就是9万美金。这实在太贵了。但达闼科技的柔性关节专利可以把机器人关节成本降到300美金以下。这种智能关节目前已开始投产，在大规模量产后，整个机器人成本将低于3万美金，按照租赁提供服务时，机器人的服务成本每个月不到1000美金，能够给客户带来巨大价值。

另一个案例是：HARIX数字孪生专利。这是达闼科技在如何训练机器人对人类有用方面的一个专利。

一开始，达闼科技参考电子游戏中的建模方式，建立了一个精确的机器人物理模型，并将它放置在虚拟环境中。这样，用户和开发人员就可以像开发游戏人物一样，开发并测试机器人技能。达闼科技将其称为是“机器人开发游戏化”。有了这个工具集，更多人就可以轻松开发机器人应用。

在今年世界移动大会（MWC2019）上，达闼科技发布XR-1时，同时还将其云端大脑与人形机器人硬件相结合，创建了一个开放平台，让开发者们可以基于这个平台构建机器人技能和应用。也就是说：类似于苹果公司iPhone的软、硬件一体、App Store等创新，达闼科技也希望让广大开发者能够在机器人平台上开发各种应用，从而创建云端智能机器人的生态圈。

但达闼科技的整个愿景思路是做谷歌，而不是做苹果，其欢迎与所有的机器人本体公司合作，用达闼科技的解决方案，一起来发展这个产业。

很有意思：一年前，黄晓庆在硅谷其实还说过这样一句话，他说：“现在很多人都在说人工智能，但人工智能技术究竟怎么落地？大家对这个问题的关注度不够。我有一个非常重要的观点：我认为，机器人是人工智能‘实体化’最重要的载体。AI+机器人，这两个东西必须搭在一起。”

需要注意的是：机器人服务的大规模商用，在短期内还有很多难点，但长期看，其潜在市场规模和增速都非常高。尤其随着人口老龄化加剧、结构性劳动力短缺以及人工成本的上升，智能机器人的需求将被激发，各类机器人也将越来越多地应用于工厂、仓库、酒店、医院、商店和家庭等场景。

根据Frost&Sullivan的数据：以销售额计，全球机器人市场规模将从2016年的484亿美元，增加到2018年的755亿美元，复合年增长率为25%，预计到2023年，将以21.6%的年复合增速增加至2010亿美元。与此同时，云机器人的增速更快，预计2018-2023年的复合年增长率会达到55.3%，市场规规模扩大至1030亿美元。

而5G，也将成为一个特殊的助力因素：因为5G带来的变化，普通消费者可能感觉不到，但对一些特定的行业，变化会非常明显，比如机器人行业。

可以说，云端智能机器人是5G的杀手级应用，因为5G能够有效帮助降低延迟等等。今年6月，中国发布5G商用牌照，宣布中国正式进入到5G的商用元年。此外，今年三季度，将是一个上市的窗口期，据中国基金报的报道，阿里巴巴计划9月底在香港挂牌。有传闻称：达闼科技也可能选择在三季度上市，不过当我们试图与达闼科技求证，并未得到达闼科技方的任何回复。

但不管怎样，5G的商用，以及达闼科技的最终上市，这两件事必将提振整个机器人产业生态，包括实体机器人、人工智能算法、应用开发、屏幕等多方面的产业链。

– End –

围绕着“加密”，有一个特质特别明显，那就是：纯洁和贪婪。

其中的两个阵营，一个是纯粹主义者，有着自己的独特使命并为其所驱使——发展分散的技术平台。这个群体很少关心加密作为货币的上行。而另一个阵营，则是机会主义者，在这个群体里，有关于货币的动机，比其它任何东西都要强。

孙宇晨借助巴菲特赚足了眼球，却没给我们带来什么真正有价值的信息。今天，我想给到大家有关美国区块链界正在发生的一个大趋势。因为说到底，货币层面的东西，大家其实都能够看懂，但如果真要说到“颠覆”，则是另一个层面的事情了，即有关——数据的所有权问题。

而这也是Facebook突然要发数字货币Libra的真正逻辑。并且一旦成功，将意味：全球基于用户数据盈利的科技公司的商业模式都将被改写。当然，也包括中国的大互联网公司们。

以下，是我对三位美国加密货币界及美国科技界人士采访后形成的一篇自述，并经三位采访对象要求做了匿名处理，希望能给到国内读者新的理解角度。

（以下为采访了三位采访对象整理而成的自述。

需要注意的是：在美国，符合SEC监管的加密货币项目是合法的，但目前，SEC对这一块的监管也正越来越严格，包括打击洗钱组织等。

8月2日央行会议指出：下半年要加快推进我国法定数字货币（DC/EP）研发步伐、跟踪研究国内外虚拟货币发展趋势，继续加强互联网金融风险整治。

特别声明：本文仅为传递更多市场信息，不构成任何投资建议。）

我先和大家介绍一下我自己。我2012年接触加密货币，2017年4月开始做投资，大概投了100多个项目，市面上你能够看到的ICO我都参与了，所以我不想说我的名字，因为圈子里的人我都认识，包括孙宇晨。

说实话，我看到孙宇晨拍下巴菲特午餐这件事，第一反应是：他后面一定有高人。这是我的猜测，我不知道是谁，但他后面一定有这样一个或一些不愿意露面的智囊、财团或者说高人在，他们想给巴菲特上课，就这么简单。第二，我觉得他会接二连三地出一些让你大跌眼镜的东西出来。这是你可以预期的，他不把他的波场币搞到前五前三，不会罢休。这是我当时看到新闻的第一反应。

但是反过来说，这件事也因为过度炒作，已经产生一些不好的结果，包括让大众的看法偏“娱乐”，反而不再去关注区块链和主流社会的沟通。而这其中，国内的关注视角普遍遗漏了一个很重要的信息，那就是——有关数据的“所有权“问题。

而这件事，与我们每一个人都息息相关。

就好比说，现在你用微信，用淘宝，用百度，用支付宝，用谷歌，用拼多多，所有这些平台或产品，你在上面创造的数据，都默认为是归大公司所有。但如果你注意看美国的发展趋势，这些数据所有权会归还给个人，并且作为你在网络世界中的“劳动”，它可以变现，就像我们在现实世界中的“劳动”可以变现一样。

从这个意义上说，一个平行的数字世界正在形成过程中。也就是说：在未来，我们每一个人都将随身携带有两种货币：一种是现实世界中的货币，这是大家都能够看明白的（但除了中心化的法币外，还会有去中心化的货币，如比特币等）；另一个货币就是你的“数据资产”，是你在互联网上为各大公司创造了数据之后，你所兑现的你的权益。

这里最核心的两个东西：第一，你在网络上的劳动具有价值，并且可以变现；第二，把你该有的东西的所有权还给你。

这就是未来区块链的要义，去中心化的软件，没有一个机构拥有，公链都已经在做这个事情了。

Facebook为什么突然发数字货币？

这件事在美国，其实已经看得很清楚了。包括：为什么Facebook突然说要做数字货币Libra？

需要注意的是：任何新闻都不能割裂开来、单独地去解读。这里，需要先问一个问题，就是这两年，什么问题最让扎克伯格头痛？其实只有一件事：用户隐私问题。

包括此前，Facebook平台上有超过5000万的用户信息，被政治数据公司“剑桥分析”获取和利用。这些数据，被用来帮助特朗普竞选。当时，很多人就觉得自己的利益遭到损害，因为他们可能不支持特朗普。所以在美国，包括在其它一些国家，已经越来越多人开始关注自己数据的所有权问题。就是说：我的数据到底能够给谁用？我要有自己的说法和主张。

包括十几天前，Facebook被罚50亿美金，这是美国历史上有关用户数据隐私问题最大一笔金额的罚款。而前两天，Facebook新一季度财报出来，净利润同比下滑了49%，背后原因，也与用户隐私保护问题带来的监管及广告产品受冲击有关。

所以，为什么Facebook突然要搞数字货币？虽然它在白皮书里没有讲，但是今年3月，扎克伯格自己其实写过一篇博客，他说到了Facebook的重大转型。他说：未来的Facebook会非常强调隐私，并且他相信，通信的未来会越来越转向私人加密服务。

这是一个巨大的逆转，因为所有人都知道：Facebook的商业模式是基于“公有信息+广告”。而当Libra的消息进一步出来，当时我们就看明白了：

Facebook是想用区块链的技术和概念来解决自己业务的内在冲突，因为区块链是目前看来唯一能够让用户拥有自己数据并进行安全存储和变现的最简单和方便的技术。

这样一来，一方面，Facebook可以用区块链技术来给用户数据“确权”；另一方面，它可以用数字币“激励”用户上传数据，喂养广告商，从而解决用户隐私问题。

区块链和非区块链的最大区别，其实就是在对个人数据库的管理上。而如果没有数字币，对用户的“激励”，可能会成为问题，我们说：“无币区块链”和“有币区块链”的最主要区别，就是有币区块链能够让数据的流通性，提高到至少3-5倍。

而如果Facebook真把这件事做成功了，颠覆性是巨大的。我记得韩锋，是国内比较少提到了Libra背后这一逻辑的人。他在喜马拉雅FM上有一个访谈，讲得非常好。

他讲到：这个事就相当于是中国在1998年给房地产“确权”，搞房产证，随后，中国掀起了一个巨大的财富运动。而数据私有化也将如此，它造成的巨大影响力，可要比什么Facebook要做移动支付、要和支付宝、腾讯支付竞争大多了，因为这相当于是说：现在所有的这些大互联网公司的商业模式，都要奔溃了。

因为现在基本所有互联网公司的商业模式，都是建立在无偿地使用用户数据之上。而你再想一想：如果这是一个全球竞争环境，那么一旦用户在其它平台能够购买，能够社交，但是不能够发财，大家还会花时间在你身上吗？不可能的。所以这很可能就会造成：不能及时转型的平台，生存就会堪忧。

这是美国正在发生的大背景。包括前一阵，美国有参议员提出了一个法案叫《The DASHBOARD Act》，这个法案就要求：像Facebook、谷歌和亚马逊等这种以广告为重要商业模式的公司，必须披露它的用户数据到底值多少钱。

对创业公司的影响

但与此同时，“数据确权”对创业公司的影响也是非常深远的，因为创业公司尤其是人工智能创业公司，经常会面临的一个问题是：我没有那么多数据。最后，只能把自己卖给大公司。

但如果用户数据发生了“确权”之后，用户就可以自行把数据给到其它创业公司。我说一个很好的案例，就是美国现在很火的一个基因检测公司：23andMe。

这是由谷歌联合创始人谢尔盖.布林的妻子在2006年参与创办的一个公司。它的整个服务流程是这样：你打开它的官网，选择一个99美金或199美金的服务，然后，它寄一个东西到你家，你对着这个东西吐一下唾液，再把它寄还给23andMe。最后，23andMe给到你一份你的基因检测报告。

但这里面，很多人不知道的是：第一，你得到的这个基因检测报告结果，不是对你整个基因组的综合分析（WGS），而只是占比很小的基因的检测，商业价值和医疗价值都不如前者；第二，23andMe每获得一个客户都是亏的，因为它整个业务成本平摊到每个客户身上，不可能是99美金。

实际上我知道的情况是：一个用户样本，用户付99美金，23andMe自己补贴1000多美金，然后，它把样本卖给第三方，每个样本定价几百美金，并且可以多次出售，最终，能够把一个样本卖到7万美金左右。

所以，就和Ancestry一样，23andMe的真正利润来源，其实是把你的个人数据，卖给了其它医疗机构或研究机构。你知道2017年Ancestry的收入是多少吗？10亿美金。

所以也就是说，23andMe其实是一家数据收集公司。而且，它用我们的身体数据赚钱，但这些钱，跟我们半毛关系也没有。

那么，假设它是一家区块链公司会变成什么样？实际上，现在基因检测领域已经出来一个新公司叫EDNA，它很好地解决了这些问题。

第一，它用的检测方式是全基因组测序WGS。第二，它正在创建一个交易平台，让研究人员可以直接从用户这里买数据，而用户，也因此可以有效控制接收数据的人是谁，包括医生、医疗团队、研究人员、制药公司或其他私人公司，并且可以完全拥有和控制从自己数据中获得的利润。

那么这里，到底我们要为全基因组测序服务支付给EDNA多少钱呢？大概是1000美金。这比实际市场上的价格——2万美金，已经便宜很多，但是对很多人来说，这个价格还是贵，所以EDNA的解决方法是：

用户可以用EOS网络上的智能合约，从代币持有人这里，租赁/借用EDNA代币，来支付服务费用。而一旦用户收到基因检测结果，并开始销售他们的数据，他们就可以用这些利润，连同商定的和智能合约管理的回报，来偿还租赁方。

所以，这就变成了这样一个事情：你可以拿着你自己的数据，对其他科技和健康医疗制药公司进行授权，而这些公司需要支付你数字货币，你就可以挣钱。同时，这些公司做出来的研究成果，你也可以用，并且看得到这些研究成果。这就是区块链公司和非区块链公司的最大区别。

所以说区块链会对很多行业产生新的革命，就是因为它可以让消费者有大量自己的数据。然后，以前消费者自己的数据是支离破碎的，在各个中心化公司手里，而通过区块链改造后，消费者可以自己有这些数据，自己决定怎么用。

比如，当他知道哪个教授在做什么研究，哪个创业公司在做什么研究，他认为对自己有好处，对社会有价值，他就自己向他们授权数据，这样，就显著降低了很多行业获取数据的成本，对很多行业都有巨大推动作用。

其实，我觉得这就是未来的互联网：上面有大量可用的数据；然后，任何人或机构都可以去参与贡献数据；然后，这些数据可以被别的机构和人使用。

这同时也会让互联网上的数据变得越来越多，因为就像23andMe，如果没有区块链，只有互联网，我的数据就是被23andMe这样的机构拿走，我没办法把我的数据再利用。

但有了区块链之后，我的数据不光23andMe有，我还可以把我的数据给到别的创业公司，或是把我的基因数据上传到某个医疗链的健康链上，所以就相当于是：把大量有用的数据再循环出来，让其他的机构和开发者，都可以用更多、更好的数据。

（本文也引用了洛杉矶AI明星公司ObEN创始人Adam Zheng在硅发布跨境直播中分享的部分内容，特别感谢Adam Zheng）

这两年中国互联网圈子一直在讨论用户下沉和产业下沉。但其实，美国互联网圈子也在讨论“变化”，因为他们也在变，而且变得很厉害。全球似乎正进入到第三波互联网浪潮中，而这一波的特征，与前两波完全不同。

这是美国著名投资者和企业家Steve Case提出的一个理论框架。我刚刚看完他和亿万富翁Mark Cuban的一个访谈，真是有趣，两个美国投资者在讨论的问题，中国大地上也在发生。我将先抛出Steve的结论，这个结论就是：

“现在我们正经历的这一波浪潮，监管和政策将变得更重要。并且，你需要有不同的心态，因为你的整个‘伙伴关系’，已经完全不一样了。”

以中国为例。

前两天，我给一个很久没联系的朋友打电话。他以前在互联网圈子，现在到了医疗科技。他和我说：“以前都看美国，因为互联网项目可以抄啊。现在呢？比如说我在美国做医疗的朋友想来中国，可是一看，全不能做，因为两个国家的政策完全不同。”

另一些案例是：那些从科技切入到造车或医疗领域的企业家。容易吗？真不容易，因为整个伙伴关系变了，你得与以前圈子完全不一样的人打交道，并用完全不同的沟通方式去沟通协调。

而这也就决定了：硅谷信念的无效。

因为硅谷的信念，本质上是认为：无知是一种竞争优势，天真是一种竞争优势。就像当年的PayPal，几个大男人，对信用卡行业一无所知，这种无知带来了新的想法。可是，如果你对医疗一无所知，你能获得你想要的伙伴关系吗？你甚至都不知道，怎么去处理一堆的监管问题。

这就是第三波互联网浪潮的两个最大特征：监管和政策，以及心态和伙伴关系。还有Steve的另一个结论：

硅谷，不会再像以前那么重要。

下面让我们开始，来看看Steve Case思想框架中的这三波浪潮。

（一）

第一波，发生在1985-1999年间。这一波的主题是：建立网络世界所需要的基础设施。

随后的15年（2000-2015），整个美国互联网圈子就在干一件事——“连接”：把所有人连到网上；把所有人连起来；以及，把所有人连到任何地方。软件和App，是第二波的主题。

这个时期，主角是谷歌（连接信息）、亚马逊和eBay（连接物品）、Facebook（连接人）。不久之后，苹果推出iPhone，谷歌推出安卓，当每个人的口袋都有了超级电脑，移动经济爆发了，全世界有了数百万个App。而这些融合，都加强了第二波浪潮。

2014年底，硅谷顶级早期投资机构之一Andreessen Horowitz发布一份PPT，标题是“Software is eating the world”，而在PPT里，紧接着这句话的下一句是：Tech outgrows the tech industry。A16z指出：软件正在吃掉全世界，科技业自身，已经容纳不了技术发展的张力。

第三波浪潮随后应运而生，创新开始“螺旋式下沉”。

（二）

与腾讯提出产业互联网十分相似，自2016年开始的这一波，美国的企业家们开始挑战世界上一些最大的行业，包括：交通、医疗、教育、食品等等。

这一波的主题，是技术开始无缝地整合世界。另外，“互联网公司”也不再是其中唯一玩家。实际上，它变成了这样一个概念：很多产品都需要“互联网化”，但是这些产品，并不是由互联网所定义。

Steve用四个关键性指标，对这三波浪潮进行了非常直观的对比。请看下图：

关键硬件？

• 第一波：PC
• 第二波：智能手机
• 第三波：传感器

核心风险？

• 第一波：技术
• 第二波：市场
• 第三波：伙伴关系和政策

驱动力？

• 第一波：人才、产品、平台、伙伴关系、政策、毅力
• 第二波：人才、产品、平台
• 第三波：人才、产品、平台、伙伴关系、政策、毅力

（三）

但对投资者来说，更具价值的对比，是在对主要公司地理位置的分布对比上。

因为它将回答一个问题——“如何在第三波浪潮中，找到未来10-20年回报最大的一些投资”？

有意思的是，和大部分人的认知不同：硅谷，其实不是美国第一波浪潮的中心。

PC和网络早期的硅谷，实际上只真正拥有两家公司：惠普和苹果。而其它的公司，像微软，在Albuquerque（后来才搬到西雅图）；IBM的PC业务，在Boca Raton；AOL在华盛顿DC；Sprint在堪萨斯城；大调制公司Hayes在亚特兰大；在线服务公司CompuServe，在俄亥俄州哥伦布市等等。

硅谷实际上是在第二波——“软件和App”浪潮时，才真正崛起，并达到了支配性地位。

“在第一波浪潮中，硅谷不是。我相信在第三波中，硅谷也不会是中心。”Steve说。因为：

第三波所需要的垂直领域的相关专业知识和人（伙伴关系），不在硅谷。比如医疗保健，斯坦福大学当然很棒，但是，德克萨斯州的MD安德森研究所、俄亥俄州的克利夫兰诊所，以及马里兰州巴尔的摩的约翰霍普金斯大学，都是美国的医疗中心。而农业科技方面，大公司是孟山都公司，其总部设在内布拉斯加州的圣路易斯。

甚至像Uber，其无人驾驶汽车技术研究和技术，大部分也在匹兹堡完成。Magic Leap则是另一个很好的例子，它是世界上最有趣的科技公司之一，它想用人人都可以轻便佩戴的AR眼镜干掉智能手机，它从阿里巴巴、谷歌等各大科技公司和投资机构处募集了20多亿美金。它在佛罗里达州。

这就是Steve理论体系里的“其余部分的崛起”。他认为：这种势头，将在未来十年内继续增强。

（四）

不过，尽管Steve做出了这样的预测，但美国的风险投资，不是这样“分布式”存在的。

实际上：2018年，整个美国75%的风险资金，都只流向了三个州：加州、纽约州，和马萨诸塞州。其它47个州，瓜分剩下的25%。

以及：前三个州拿到的75%，又大部分都流向了加州。实际上2018年，一个加州，拿到了全美国50%以上的风险资本，而其中的80%，又都流向了“北加州”。

美国的风险资金和企业家精神，高度集中在硅谷。

这就让”其余部分的崛起“成为了难题，因为：第一，如何确保在美国的各个城市提升企业家精神？第二，如何给到各地企业家风险资金支持？

（五）

有意思的是，差不多也是在2016年左右，影响力投资（Impact Investing）开始了全球性的扩张。

（我相信，后台很多投资者朋友已经在中国看到了这个趋势，因为我去年回国时，不少朋友和我讲到了他们的影响力投资项目）。

这是一种很特殊的投资类型，旨在产生特定的有益于社会或环境及经济上的收益。是社会责任投资（SRI）的一个子集。

一般来说，传统理论认为：公司应该只关注利润，如果把社会福祉也加进来，可能会导致业绩不理想。但影响力投资改变了这种观点。

这部分，要归因于“千禧一代”投资者（1982-2000出生）的投资偏好。这代人作为投资者，与其他年龄段的投资者相比，更倾向于通过投资决策来创造积极的社会变革。甚至作为员工时，这代人也是，会为所工作公司的影响力积极工作，并将投资，视为展示他/她价值观的一种方式。

另一部分，则要归因于影响力投资被证明有效。沃顿商学院在2015年发布了一份报告，评估了53家私募股权基金，发现：影响力基金能够成功实现与目标回报一致的退出。

“第三波浪潮和影响力投资不是同一现象。但它们在时间上差不多，并且相互加强。”Steve说：“实际上，第三波浪潮里涌现出的一些紧急情况，就是影响力投资为何会从边缘创意，慢慢转为全球性趋势的原因之一。”

我们来看一个典型的影响力投资案例：

两位创始人，看到了改变向公立学校提供食物制度的机会。在此之前，这些学校的孩子，食品统一从一家大公司处采购，但这些孩子已经成为美国儿童肥胖率最高的一代。整整一代人，在年龄已经足够大，无法为自己做出健康的选择之前，就走上了慢性病的道路。这是一场肥胖危机。

为此，两位创始人开办了一家学校餐饮公司，相信通过技术，可能给孩子们提供他们负担得起、同时又真正喜欢的食品。他们也相信，可以通过再把食物分发到杂货店，来扩大对财务的承诺。

这个案例符合第三波浪潮涌现出的一些紧急情况，如技术开始无缝地整合世界，以及，非常不同领域的伙伴关系，也包括：与政府的关系。

事实上Steve认为，政府会在第三波浪潮里扮演非常重要的两个角色：第一，作为监管机构；第二，作为创新公司们的客户。

一项预测表明：到2020年，影响力投资可能会达到1万亿美元以上。那么一个问题来了：这三大趋势的融合——第三波浪潮、其余部分的崛起，以及影响力投资，会出现一些能产生“超级结果”的机会吗？

（六）

毫无疑问，硅谷将继续成为美国最具创新性的生态系统，这里也将继续有巨大的投资机会。但是像Steve和Mark Cuban这样的投资者，已经开始了更多探索。

很多年前，Steve就在做“剩余部分的崛起”的公路之旅。以2016年为例，他来到5个美国的二级新兴创新城市，在每个城市，投了一笔10万美金的投资。

同时，他关注除地理位置外的其他一些数据点：

2018年，美国有75%的风险资金，流向了三个州。但同时，有超过90%的钱，流向了男性，只有不到10%的钱，流向了女性。以及不到1%的钱，流向了非洲裔美国人。

所以今年，Steve又去了五个城市：540家公司申请，40家入选，每个城市入选8家。最后，他在每个城市，投了一个。而五个人中，有四个是女人。

“很明显，他/她们还在外面，你只需努力去接触，那些大多数人不会去的地方，去那些社区。”Steve说：“这不仅公平，而且作为投资者，（不去）也是愚蠢的。有很多伟大的企业家，有很多伟大的想法，他们不一定要去我们去的学校，也不一定要为我们工作的公司工作。我认为这是正确的做法，是道德上的事，也是一项伟大的投资，因为你有一个不同寻常的投资优势。我认为在未来几年，这件事会变得更清楚，尤其是随着国家人口结构的变化。”

“在未来几年，‘其余部分的崛起’将迅速兴起。我只是敦促大家注意，因为我认为这将创造一些巨大的投资机会，而投资界的大多数人只是看着后视镜，在做他们过去做的事。但这一次，情况会不同。”Steve说。

（七）

访谈的最后超级精彩。

以尖刻闻名的著名记者Kara Swisher面向Steve说道：“但是旧体系很顽固，它没有改变，硅谷的数字仍然是……”

Steve答：“对。（但）硅谷不是真实的世界。”

Kara继续：“我知道。我明白了，但是这不会改变钱的去向。”

Steve：“没有人再关心硅谷了。”他接着反问：“这里有人关心硅谷吗？”

Kara风趣地答：“他们喜欢即将到来的一些IPO。”

（这里有个梗：美国已经很久没有科技公司上市了，投资者们也就失去了一些很大的退出机会。而今年，美国有一堆科技独角兽要上市。已经上市的就有：Lyft、Uber、Pinterest、Slack等；而还在等待上市的有：WeWork、Airbnb等等。）

后台的投资们，也许是时候，回去看看你们的家乡了。

李彦宏在过去一个月里应该很煎熬：百度财报破天荒出现季度净亏损3.27亿人民币，这是百度自IPO以来首次出现季度亏损。而随着执掌公司核心业务“搜索广告”14年的副总裁向海龙离职，舆论对这家公司的讨伐也达到了顶点。

这让我想起了谷歌。原因，是下面五个。

第一，当年李彦宏从硅谷回国创建百度，学的就是谷歌，他学的是谷歌的核心商业模式，即：用户在搜索框中输入的关键字具有商业价值。

第二，在应对未来的策略选择上，两者都选择了AI，甚至是同一时间宣布的战略，都是——2016年。这其实也没什么好奇怪，就像我一个朋友和我说：你不会觉得亚马逊是个技术公司，尽管它技术也强，你会觉得它是个电商公司；你也不会觉得Facebook是个技术公司，你会觉得它是产品公司。而谷歌，百分百是技术公司，所以AI，是基因的选择。

第三，两者都发展出了硬件战略。

除了谷歌眼镜、高端手机Pixel等外，谷歌在智能家居领域有Google Home，百度则围绕DuerOS和DuerOS背后的语音助手——“度秘”，发展出了硬件生态。两者关于硬件的想法可能是一致的：

在美国，每一个通过亚马逊语音助手Alexa过来的提问，其实都在威胁谷歌目前的收入模型，即便谷歌的搜索业务已经做得很成功，但一个以语音为中心的搜索形式，仍然可能颠覆它依赖了十几年的传统网页搜索广告显示模式。

第四，从困境看：这几年，这两家公司都遇到了很强的竞争。在美国，亚马逊正迅速崛起蚕食谷歌和Facebook的数字广告市场。而且，亚马逊已在多条业务线与谷歌构成直接竞争关系，包括云、智能家居等。

第五，“巧得很”：今年一季度，谷歌母公司Alphabet也发布了一份很难看的财报。如下：

季度收入为363亿美元，比分析师预估的少了约10亿美金。广告销售增长放缓至15％，而上一季度增长是20％，一年之前是24％。换句话说，谷歌的广告销售增长正在减速，并且是其三年多来广告销售增长最慢的一次。

Alphabet的股价应声下跌超过7%，市值丢了超过600亿美金。

俗话说，看公司先看行业，基于以上五个原因，我们来看一下谷歌近几年面临的问题，以更好地理解百度的盘子；以及谷歌的应对策略，和这些策略与百度的差异。

需要注意的是：

目前谷歌市值是百度的20倍（$7509亿vs$391亿），谷歌吃的是全球广告市场，而百度只有中文。另外就广告业务在移动方面的布局，谷歌有手机、安卓系统和Google Play，以及近50个App。而百度：20多个App，没有手机，没有操作系统，百度手机助手作为其应用程序商店，巅峰期在2013-2014年。此后，包括华为、小米、vivo、OPPO等一大批国厂手机蜂拥而上，用手机上自带自家应用程序商店的方式展开竞争，百度手机助手开始走下坡路。

第二，很多人可能觉得，谷歌还是那个用了很大精力做疯狂和不可能实现的项目的公司，但情况其实已经有变。2011年拉里.佩奇重返谷歌，是一个时间点，2015年10月Aphabet重组，是另一个时间点。从这两个时间开始，谷歌把更多资源集中在了少数地方，并开始向非常不同的领域扩张。其实，目前谷歌业务只有搜索、地图、云&企业级、消费级硬件和操作系统，还有Youtube，而其他所有部分包括谷歌很强的投资部门、无人车、医疗健康、能源到X实验室，都直属于Alphabet。请特别记住这一区分，因为下面有些地方，我写着写着可能会不小心又都写成谷歌。

（一）

今年4月底，谷歌交出了第一季度财报，成为硅谷一堆科技公司中的异数。

因为今年一季度，硅谷不少科技公司包括Facebook，甚至是Twitter，财务表现都不错，超过分析师预期。但唯独只有谷歌，情况负面。

《华尔街日报》称：

“这是Alphabet自2015年以来收入增长最慢的一次。这一糟糕结果，也显示谷歌过分依赖某一业务的风险，尽管这项业务多年来利润丰厚，给谷歌创造了很多财富。”

但谷歌核心收入增长下滑的事情，其实早在2014年硅谷就在讨论了。

2014年底，我和曾经在阿里巴巴中国和美国都工作过的Jonathan聊过此事。他说：从阿里身上，其实也可以找到答案。

“如果去看阿里的财报，阿里收入的80%，都来自广告，而阿里财报上可以看到一个趋势：电脑端淘宝的‘搜索’流量持平，不涨，但手机端淘宝的‘搜索框’流量，也没涨。这是因为：用户在手机上的行为变了，不再做搜索，而分流到了一个个App中。这个不同行为方式，也就对很多事情造成了影响。比如说在手机时代，很多人不再用App里的搜索，而是去看收藏店里的商品更新，或去看物流，或去看聚划算里的交易。所以，谷歌的问题就在这里：电脑端的流量不涨，涨的是手机端流量，但谷歌没办法像在PC时代那样把这个流量吃掉，这个流量，被各个App分流了。”

换句话说：移动端的流量涨了，移动广告的预算也在涨。但是，可能属于不到谷歌。

像在移动时代，很多广告商给出的广告预算就是App下载，而Facebook抢走了这一新兴广告形态的绝大部分，另外，层出不穷的App创业公司也在抢。

甚至为了让用户回来，每一年，谷歌都要花很多钱来做流量获取。

这一点，今年百度做了一次非常夸张的表演：为了上中国最大的流量入口——春晚，百度砸了12亿人民币，推出一系列春节红包活动。这也直接导致其一季度销售费用同比增长93%（也是其季报亏损的原因之一）。

但是谷歌在这方面，其实也没少付钱。根据谷歌的财报：每一年，谷歌都要向移动类平台包括像苹果等竞争对手，支付数十亿美元来做广告。

（二）

有两个时间点需要注意：

一是，2014年底，这是硅谷第一次比较多谈到谷歌核心收入增长下滑。第二，2016年中，谷歌CEO桑达尔.皮查伊突然宣布：世界正从“移动至上”转向“AI至上”，提出人工智能将成为公司核心战略，并渗透到谷歌产品的方方面面；以及谷歌将通过外部投资和内部开发方式来获得先进的机器学习能力。

这个时候，Alphabet的二季度财报显示：谷歌在移动平台转型方面做得很成功，包括新的移动广告模式和更好的广告评估效果，并直接推高了谷歌当季的财务收益（此时，谷歌搜索和广告仍然占到了Alphabet总收入的89%）。

但是也是在这个时间点后不久，近几年在美国创投圈很红的数据服务商CB Insights专门做了一份类似于谷歌拆解的报告，指出：“谷歌正站在十字路口。包括将如何寻找和塑造新营收增长方面的战略。”

它列出了几个不利于谷歌长期发展的趋势：

第一，2016年二季度时，谷歌来自自有网站广告收入的比例，第一次达到80%（2011年是70%；2006年是60%），这也意味，未来谷歌广告的增长将比以前任何时候，都更依赖于谷歌对自己网站的流量驱动（如搜索结果和谷歌新闻等），而不是联盟成员网站。

第二，移动广告的利润通常比桌面广告低，谷歌在移动上的成功，建立在单次点击成本更低的情况下（指当消费者点击广告时，广告商付给谷歌的平均费用），虽然谷歌体积庞大，能够抵消一些这方面的影响，但到了2016 年第二季度时，谷歌在自己网站的单次点击成本，只有它两年前的76%。

第三，各大超级App的崛起和连接设备数的激增。

尤其是第三点的后者。

2014年11月时，亚马逊推出Echo，根据Voicelabs的数据：到了2016年底的时候，Echo系列到达美国家庭的总设备量已经超过700万台。

刚才说过，每一个通过Alexa驱动的查询，都会威胁到谷歌目前收入模型的基础，而亚马逊是个超级能带货的公司，它要推什么，官网首页“显示”就可以了。如果以亚马逊的Prime会员数预测Echo销量的天花板，这是很可怕的数字。在这种情况下，谷歌的搜索引擎是否还能在未来占据第一，其实已经是个未知数了。

（三）

时间到了2017下半年-2018年，情况又发生了变化。

甚至是谷歌的“老战场”——传统搜索和广告收入，外部竞争也被更多提及，而“亚马逊”，开始作为这个领域的竞争对手频繁出现。

这是因为：谷歌的商业模式，是基于用户输入搜索框中的关键字具有商业价值。但最近两年，美国很多人买东西时不再去搜谷歌，而是直接去了亚马逊。

这对谷歌来说，是一个很大威胁，因为这种——“产品类“广告，占到了谷歌广告总点击量的60%。

如果我们来看一下美国数字广告市场的基本盘：

2018年，盘子里的冠、亚和季军分别是谷歌、Facebook和亚马逊。前两者收入总和，占到了总市场份额的60%，亚马逊排名第三，份额微不足道；但如果从增量看：仅仅是在2015年，亚马逊占比还只有1.2%，而据数据公司eMarketer预测：到今年底，亚马逊有望达到8.8%。另外，亚马逊去年四季度财报，广告业务增速是95%，但此前每一季度，它广告的销售额同比增长都至少是123％。

而亚马逊还有一个它的竞争对手所没有的竞争优势，那就是——它是实际做交易的人。

这意味着：亚马逊可以看到下游消费者如何消费商品。在这方面，它比谷歌和Facebook都要强，因为很少有公司，能有这样的“闭环”系统。甚至于当亚马逊进入到广告服务的不同领域之后，它还有能力进行测试并规模化学习。

此外，目前市场营销行业的一个明显变化是：市场营销，不再仅仅是关于广告，而是本质上，关乎产品的体验。在“优化”这件事上，亚马逊也跨越了消费者可能拥有的全部接触点。

下面这张图来自数据公司eMarketer，其实很好地说明了这个问题。

这是eMarketer对2019年全球数字广告商收入情况做的一个预测：

谷歌排在第一；Facebook第二；阿里排名第三；第四是亚马逊；第五百度；第六腾讯。

结合中国市场和全球市场的大小，电商业务模式的优势很明显了。

（后台不熟悉美国的读者可能觉得奇怪，为什么亚马逊在阿里之后：第一，亚马逊上没有“天猫”（品牌方商品），亚马逊也没有太多涉足全球市场；第二，中国市场在2019年的数字广告预算中被预测为全球第一。

（四）

最重要的部分来了。

需要注意的是，谷歌现在员工人数已经达到近10万人，业务涉及面非常广。但是如果只看主要脉络，大概是从2016年开始，谷歌逐渐形成了以下一些重要战略和策略。

1，云服务（优先项）

百度仅有一次披露过云业务收入，是在2018年四季度：云服务为11亿人民币，占当季百度总收入的4%。

而谷歌的云和硬件及其它非广告业务，统一在Alphabet财报里称为——“其他收入”。今年一季度，这部分收入增长25%为54.5亿美元。其中云，是这一增长的主要驱动力，并且，谷歌把云视为战略性基石。

另外，2001-2016年间，谷歌有近200笔收购，而发生在2016年的一半以上的收购，都涉及企业应用或B2B云服务。虽然在这一领域是后起之秀，谷歌认为自己的机会在于：大企业越来越多地依赖于多个云服务商，以及，它能提供差异化竞争——这些大客户也在找机器学习方面的专业知识。

目前云方面，谷歌仍然落后于亚马逊和微软，但增速是三者中最快的，并且投入方面，最为疯狂。刚刚两天前消息，它又以26亿美金收购了Looker，收购金额仅次于当年谷歌收购Nest（32亿）和收购摩托罗拉（1260亿），也表明了谷歌对云的重视。业界猜测：下一个收购目标可能是Cloudera和Pivotal。

对了，谷歌在云领域还有一款专用芯片，叫Edge TPU。

谷歌预计：到2022年，其云收入会达到51亿美元；2022年达到90亿美元。

2，消费级硬件&平台

智能家居公司Nest被谷歌收购后，其实是被边缘化了，据说背后原因是这样的：

照理说，Nest可以直接用来和亚马逊竞争，但是当谷歌看到Echo会危机它的搜索业务，并且谷歌与亚马逊有越来越直接的竞争关系，谷歌于是得出了这样一个结论：

这款产品（就是后来的Google Home），必须是在谷歌的核心业务范围内开发，并由谷歌的高管直接监督。此外，它还需要和谷歌的核心搜索以及谷歌的虚拟助手Google Assistant紧密整合。

显然，Nest达不到谷歌的要求，因为它离核心有距离，而要Nest突破谷歌各部门之间的界限达成共识，那又太难了。所以后来，出来了一堆鸡飞狗跳的“两者不和”的新闻。

谷歌的硬件做得晚，但是意义对它很关键，包括：1）语音搜索布局；2）通过谷歌在AI方面的技术优势，把谷歌的硬件和服务相区分，或许能创造出一个新的高利润业务线，甚至通过争夺市场份额，加强和亚马逊、苹果的对抗。

除了Google Home之外，谷歌的硬件还有Nexus智能手机、Pixel智能手机和谷歌眼镜、ATAP（原隶属于摩托罗拉旗下）、Daydream移动VR头盔、Cardboard、Tango、Chromebook等。

不过，美国的各个市场分得很细：亚马逊做语音，更多是为了让人们用语音在它电商平台买东西；而谷歌，则会把更多重点放在帮助人们“完成任务”上，因为它有邮箱等所有和生产力有关的用户数据。

3，量子计算

谷歌已经投入很多钱开发网络基础设施。很明显：如果看到更远，谷歌的目标是量子计算。

量子计算依赖于量子力学现象的某些存在，如叠加态和纠缠态。著名实验“薛定谔的猫”，揭示了“叠加态”的存在；而当薛定谔想着僵尸猫时，爱因斯坦正在观察“远距离的幽灵行为”，他看到了纠缠在一起的电子，纠缠意味着：整个量子系统，大于其各部分之和。

量子计算能够比传统计算机处理更多信息，并以更快的速度处理。目前，谷歌正大力投资量子计算，并与英特尔和IBM一起，被视为这个领域的领导者之一。

4，保护广告业务不受竞争影响，特别是防御亚马逊

谷歌的反击是：进军电商和做内容。

2017年，谷歌与沃尔玛、Target和Costco在内的多家大型零售商合作，以加强它的快递服务Google Express。2018年3月，它又推出Shopping Actions，这是一种整合了谷歌平台（包括移动、台式机和语音设备）零售体验的工具，据说可以把我们购物车里的东西增加30％。

另外，谷歌也进军了内容。

因为亚马逊和苹果，都花了几十亿做内容和音乐服务，但它们的媒体和App平台，也对谷歌跨平台主导其平台业务的能力，构成了直接威胁。

这方面，谷歌有Youtube和Google Play，借与消费者的互动能力，为部署广告业务提供了另一种途径，也作为谷歌改善搜索和广告功能的另一个数据来源。

有意思的是，这些业务也促成了谷歌在广告和云方面的更多生意。

谷歌去年二季度财报电话会议中说过：“商业方面很明显。我们已与越来越多这些提供商，建立起深厚的广告关系。购物是我们开始合作的一个领域，我认为云是我们开始合作的另一种重要方式。“

5，探索新兴市场：

在印度和东南亚扩张，重建中国业务。

6，AR/VR

谷歌认为这是未来计算视觉呈现的核心，它在这一领域的策略很多元，基本是多个并行项目同步走，范围从VR平台（谷歌的Cardboard）到AR硬件（谷歌眼镜），再到投资同时包含了VR（谷歌的Daydream）和AR（谷歌的Tango）的平台——创业公司Magic Leap。

简单说，Magic Leap的使命就是要把智能手机干掉。不了解这家公司的可以看《AR什么时候替代手机》。

7，电信&能源：

包括投了伊隆.马斯克的SpaceX很多钱。不展开说了。

8，医疗保健和数字健康

GV作为谷歌投资机构之一，曾经在这方面做过很多创业公司的投资。

另外，Alphabet旗下也有两个有关于生命科学研究的分支——Verify和Calico。

其人工智能子公司DeepMind对医疗也有兴趣，投资了远程医疗Babylon，还收购了临床任务管理应用Hark，同时在公司内部划分出健康事业部，目的是寻求更多以AI为潜力的潜在路线图。

9，运输和物流：

旗下有无人车品牌Waymo，并投资了Uber和Lyft。需要提一句的是：Alphabet应该已经从今年的两个大IPO项目中拿到数十亿美金——Uber和Lyft，它在这两家公司中都有股份，每家大概占比5％。

物流方面，有Google Express，还有无人机Wing。

10，人工智能（优先项）

作为谷歌的最高原则，我故意把它放到最后说。

2014年的时候，谷歌收购DeepMind，并通过“和人类下象棋”的AlphaGo等项目，使谷歌在人工智能研究方面名声大噪。而到了2016年底，谷歌实际上已经是这方面最活跃的买家了。

AI基本上贯穿了Alphabet包括搜索和广告、云、自动驾驶、医疗保健、能源及其它所有一切业务。在硅谷，一个人尽兼知的案例是：谷歌数据中心耗电量巨大，而谷歌通过AI方式，把电力使用效率提升了15%。

谷歌还推出了两个专用的AI投资基金：Gradient Ventures和Google Assistant。后者学习亚马逊，专门用来构建谷歌虚拟助手Google Assistant的生态系统，投与谷歌虚拟助手合作的早期创业公司。虚拟语音助手方面，谷歌也正在与美国许多主要设备品牌商合作，从洗碗机到安全系统的各种产品。

但比较尴尬的是：AI的变现需要时间。

就像CB Insights在那份报告结尾里，有这么一段话：

“由于Alphabet目前正将重心转向利润和商业潜力，同时以更集中方式应对竞争对手的挑战，它已解决一个主要武器的选择，即人工智能。AI将是它未来的杀手锏，能帮它抵御竞争对手，并带来不断增长的市场。但是，深耕AI能否为谷歌带来持续领先的地位，还有待观察，这主要取决于：执行力，以及AI应用能否在一些新行业如运输、云服务、医疗及消费级硬件等领域中取得成功。”

最后的两个杠杆——执行力，以及可行性（一些行业的应用还非常遥远）。

（五）

最后，说个笑话。

今年特斯拉的股票已经跌了超过35%，股价跌到200美元以下，所以，有关——“谁会收购特斯拉”的猜测，又开始尘嚣其上。

而有钱的科技公司，被认为是买家的可能性最大。

但是一般来说，科技公司不会想去做低利润的业务。所以，谷歌会不会开始把“车”也作为一个展示广告的平台呢？说真的，如果有一天谷歌的无人车Waymo大行其道，我们是真的有可能会看到非常多的车身广告的，无论内、外部，你觉得不会吗？

（一）

有关于自动驾驶的大规模应用，一个公认的时间拐点是：2027年。

到了2027，自动驾驶的大规模普及将创造出巨大的经济效益。但是，如果这一新技术没有被“深思熟虑”地部署，它将给全世界带来空前的灾难。

为什么这么说呢？以美国市场为例，我们来看三张图。第一张图，是美国高峰时段的交通现状。

经历过加州堵车的人都知道：那种奔溃感，丝毫不比北京和上海的早高峰和晚高峰逊色。美国曾为此专门花了1650亿美金改造高速公路，并花了650亿美金改造大规模运输，但是，仍然没有解决拥堵。

第二张图，则十分有趣了。

它告诉我们：诡异的是，如果把图中的左图和右图做对比，那么，美国其实没有拥堵问题。真正的问题在于：太多的车里面，坐的是一个人。也就是说：这是一个简单的车辆配置问题，而不是公路资源问题。

为进一步做说明，我们来看第三张图：

这是2016年美国的“通勤方式”分布图。按图中所示：在2016年，美国人一个人独自开车的情况，占到了总通勤方式的76.3%，甚至占到了总开车人数的9/10。换句话说：在10个开车的人里面，就有9个人，是独自一个人开车的。

而“合伙开车”，仅占9%。

什么是合伙开车呢？这是美国的一个发明创造。为减少交通拥堵和空气污染，美国自1969年始，在高速上设置了一条合伙开车道Carpool Lane，专门供车里坐了两个人或两个人以上的车辆通行。它的好处，在车流高峰期非常明显，如下图：

但是，合伙开车道的有效性值得怀疑。因为拥堵带来的痛苦，似乎无法刺激它的使用。

事实上，真正能够影响它使用的，只有一个东西——油价。

美国的石油依赖进口，1973年石油禁运以来，石油输出国组织和苏联就控制了石油的价格。我们来看几组数据：美国合伙开车道的使用，在1970年达到高峰，为20.4%，但是到了2011年，下降到9.7%，这很大程度上，要归因于20世纪80年代油价的大幅下跌。

合伙开车道的无效性也说明了——我们“单人独占一辆车”习惯的顽固性。那么，到了无人驾驶时代，还会发生什么呢？

首先，原来行动不便的那个人群，也将加入移动大潮，包括：老人、残疾人等。其次，更多的人会想住得离市中心远一点。再次，因为无人车的成本极低，一些人可能会频繁地让“空车”自己开回家去取东西，或是让空车自己开回家，去供家里的其他人使用。

换句话说：造成一个城市交通拥堵的三大要素——车辆、车程，以及空车率，都将增多。

简而言之：无人驾驶解决不了拥堵。事实上，如果不好好地做规划，这一新技术将起到很强的反噬作用，进而把我们交通最核心的目的“更好地移动”，完全地毁灭掉。那么，我们该怎么办呢？

（二）

这是鲁特.布里奇斯在他的新书《我们自动驾驶的未来：天堂还是地狱？》里提出的一个问题。

四年多前，他出版了有关自动驾驶的第一本书《无人车的革命》，完美预测了今天我们看到的这一行业快速发展的很多细节。但是在2018年底，他突然提出了一个全新、尖锐的问题。

他指出：现在，美国平均一辆车，坐着的是1.06个人。按这一数据，到2027年，（即便不考虑无人车带来的车辆、车程和空车率增量），美国会需要有1.144亿辆车，来搭载1.213亿人。“但是目前，美国高峰期的9900万辆车，已经让公路系统拥堵不堪。到2027年，美国的公路系统如何去承载这1.144亿的车呢？”鲁特问。

除非，找到一个解决方案。

但这个解决方案，绝不能是最具破坏性、也最为昂贵的公路扩建。

（三）

有意思的是，前面我们已经说过，美国的“拥堵”，其实不是公路资源问题，而是一个简单的车辆配置问题。从这个角度看，传统“多人共乘”的公交系统，其实是能够解决城市拥堵的。

但美国的公交系统已经接近死亡。

在2016年，公交作为一种通勤方式，在美国总通勤方式中，仅占到了5.1%。而根据《华尔街日报》的报道：在2017年的第二季度，全美公交乘客的数量，比十年前同期下降了13%。

这一部分原因，是2009年美国经济危机后一些财政困难的城市削减公车服务造成的。但其他因素，也在加剧这一趋势。

比如说：Uber和Lyft等打车软件服务的兴起。

根据去年10月加州大学-戴维斯交通研究所的一份研究报告：自从打车软件提供更为方便的“点到点”的服务后，芝加哥的公交系统使用率下降了6%。

而在一些更为“闭环”的环境，这种冲击更为明显，比如机场。

根据《经济学人》的报道，Uber和Lyft等打车软件服务，使北美的许多机场遭到冲击。

这些机场面临的威胁是：原来停车场的收入（占非航空收入的2/5）和汽车租赁优惠（占非航空收入的1/5）减少了。每一年，停车场的收入，都比原预期的要少上10%或者更多。

《经济学人》引用咨询公司LEK Consulting的数据：“2014年至2017年之间，美国商务旅行中用这类打车应用的比例，从8%飙升到了62%；而乘坐出租车的比例，从37%下降到了8%。租来的汽车数量，也从55%下降到了30%。”

这样的趋势，从根本上冲击了机场的财务收入。

因为Uber和Lyft的接送服务，在机场赚的钱，不如出租车多。后者每次出行平均为机场带来3.5美元，但一款叫车应用带来的每辆车，只给机场带来2.90美元的收入。

“更加糟糕的是，当自动驾驶汽车完全来临，机场怎么办？”《经济学人》称：“无人车甚至可以在人们下车之后自己开走，这也就意味着：机场的停车设施费用，也不用支付了。”

这将对机场构成直接的威胁。

但其实，鲁特.布里奇斯早在2015年就预测了这样的结果。

鲁特在《无人车的革命》里提到，无人车的最佳商业策略，是像Uber那样去“出租”，这种服务模式，将保证无人车能在最短的时间内被最多人使用，而只要使用人数达到足够规模，运营商就能把成本降到不能想象的低。

这就是无人车移动出租服务经济模式最可怕的地方。

现在，跟我一起来看一下我手机上的Lyft：

目前，我们用Uber或Lyft的成本，是约每英里2美金，而这已经造成一些经济形态的改变。那么，当Uber或者Lyft车子里的司机（人工费）都没有了的时候，这种拥有极低成本竞争优势的服务形态，将很快占领绝大部分的出行市场。

然而这个时候，我们“单人独占一辆车”的驾驶习惯，却没有改变。而由于无人车的普及，导致城市拥堵的三大要素——车辆、车程以及空车率，都将增多。

地面交通将拥堵不堪。

换句话说：重新发明公共交通，从未像现在如此紧迫。

（四）

那么，具备什么样特点的公交系统，才能够重新把我们吸引回去呢？

可以暂时把这种超级无人公交车，称之为是——eSAVs（e指电动车Electric；S指分享Shared；A指自动驾驶Autonomous；V指车辆Vehicles）。

在鲁特的设想中，它必须具备以下特点：

第一，它必须和打车App一样，能够“召之即来、挥之即去”。

关于这一点，没有比之前云九资本董事总经理邱谆在接受硅发布采访时的一段说明，更好的解释了。2017年，邱谆曾以“共享单车”为例，说到了为什么“无人车”这件事一定会发生，他说：

“前几年中国骑自行车的人越来越少，但为什么共享单车出来后，骑自行车的人又回来了呢？这是因为，以前骑单车一个很大问题是：人们想要用车时就用，用完就走，这在以前用自己买单车方式实现不了。‘共享单车’模式彻底改变了这种格局，创造了一种‘按需’模式，核心其实不是‘共享’，而是‘按需’。

延伸到汽车行业也一样。

我想要一辆车时，车会自己出现。上去后，不管我开还是它开，其实不是问题的关键，关键是：我到目的地后，下车走人就可以了，不用管车怎么停，或还要回去再找。也就是说，任何时候车都能出现，并用完就走。而要实现这点，就必须有无人驾驶，因为如果有人工司机，那么从‘经济角度’和‘运营角度’成本上都实现不了，必须是它自己开过来，然后到目的地后还能自己开走，去找停车位和充电桩。这是无人驾驶带来的重大意义，也是投资逻辑上，为什么我们要投无人车。大家投的，其实不是无人车，而是整个出行的下一个模式。”

根据鲁特的描述：无论你身在何处，这些eSAVs会在3分钟内到达。

第二，必须要有三个版本，以消除目前公车座位浪费、非高峰期空乘率太高等的问题。

鲁特认为：这些新型工具应该分为2人版、4人版和10人版。我们可以先假设它们叫：eSAV-2s、eSAV-4s和eSAV-10s。

第三，为了消除乘客心里的“不安全感”，每一个人都必须注册。

是的，就像使用操作系统一样，当你第一次坐车的时候，需要注册。你需要提供有效的照片ID，供eSAVs扫描检测。

之后每次乘车，车都会在你进入之前识别，如果你的外貌发生变化，可以启动备用的语音签名。

如果你是缓刑者或者正处于保释期，则必须始终是一个人乘车。而如果你是通缉犯，那么一上车，你就自动被eSAVs带警察局去了，附近的警察会提前得到通知。

它甚至还有一些这样的细节。比如说，美国人不喜欢别人知道自己住在哪里，以防止被人持枪抢劫。那么，如何保护个人的住址隐私呢？

鲁特给出的解决方案是这样的：

假设你是第一个上车的人，你可以抬起一个智能屏，将它锁定；当第二个人上车前的一、二个街区，你的智能窗户就会自动变暗；而在你下车之前，另一名乘客的智能窗户也如此。

这一智能窗户，还可以让你有小睡的隐私。

第四，交互和导航。

有趣的是：前几年，中国出租车里前排座位后背的广告屏，在这里，将变成乘客与eSAVs的交互界面。

而因为这其实已经进入了“物联网”和“智慧城”的概念，路面上的所有车，都将自动分享全城的交通信息，并确定：哪些路正非常拥挤或者有交通事故。你正在前行的，将永远是最优路线。

不过，最最让人惊叹的，还是第五点。

根据鲁特的设想：eSAVs也会有类似“合伙开车道”的专用群道（Platoon Lane）。在这些道路里，eSAVs将能够像“鱼群”一样，整齐划一地快速移动。车队在无线电号的连接下，可以同时加速、转向和制动，就像一个“同步鱼群”，所有的车，会在1/1000分之一秒内，重复领头车的动作。

鲁特说：这种“车队”，在同一时间内，能够来回运载的客流量，是目前公交系统的7倍。

这不是痴心妄想。

2016年4月，欧洲的卡车车队挑战赛中，沃尔沃、戴姆勒等公司的车队，在近距离行驶了数百英里后，在鹿特丹会合。这种“鱼群式”车队，在高峰期增加每小时车道可容纳的车辆数、大大减少拥堵方面，有很大潜力，目前业界还在研究这种车队。

（五）

不过写到这里，我要来泼冷水了。

因为一个多月前，美国的一个公交创新项目死亡。

这个创业公司，叫Chariot。

2015年，它刚冒出来时，我曾经在硅发布上写过它《Uber 已经过时? 看 Chariot 怎么颠覆公交系统》。Chariot之所以吸引我，是因为它允许我们每个人都可以自己定制公交路线。

然后，它让大家投票；接着，它会从数据库里选出投票率最高的路线，供大家进一步做表决。当表决达到一定程度，比如100%，Chariot就会开通路线，并租来专用的车辆进行公交服务的运营。

2016年，Chariot被福特以6500万美金收购。

需要注意的是：Chariot的票价，要比Uber这种打车软件便宜很多，它针对的正是那种有固定上下班路线，但收入不高的人群。

但即便如此，福特也下定决心放弃。一个多月前，福特宣布：Chariot将在今年2月彻底关闭，原因是：愿意共乘一辆车的人，实在太少了。

Chariot的死亡，也侧面说明了：要让人们放弃“独自占用一辆车”的习惯，是非常难的一件事。这就提出了一个问题：到底需要多强的激励，才能够把人们从“单人独占一辆车”的驾车习惯中撬出来呢？

（六）

鲁特的答案是：免费。

也就是说：在交通高峰段，只要有人愿意与他人共乘，那么就可以在享受eSAVs酷炫功能的同时，不需要支付任何费用。

为进一步大家刺激乘坐，他还专门设计了一套激励机制，叫“红萝卜+大棒”。

需要说明的是：当无人车大规模普及的时候，大部分的车都将是电动车，这是业界共识。而十年之内，电动无人车的部件如电池、电机、传感器和电子设备的成本，将大幅下降。

根据一系列眼花缭乱的计算，鲁特得出的数据如下：

到2027年：

• 2人型的eSAV-2s，运营成本将为18美分/每英里；
• 4人型的eSAV-4s，运营成本将为24美分/每英里。

而“红萝卜+大棒”激励机制，被设计为如下。我们先来讲“大棒”策略，它是指：在高峰期情况下，

• 如果”一个人独自用“eSAV，需要支付：1.4美分/每英里。
• 如果要”上高速“，需要支付：5美分/每英里。

也就是说：如果一个人在高峰期独自一人使用eSAV并上了高速，那么，他将要支付：

1.4美分/英里+5美分/每英里+（18美分或24美分）/每英里。

这就是大棒策略。以降低大家单人独占一辆车并上高速的机率。

而如果，这个人在高峰期，选择了与人共乘（通常情况下，是1-2个人），那么，他不仅可以免费坐，还可以进入到速度更快的“群队专用车道”。还记得吗？前面说过，这种车道在同一时间内，能实现的来回客流运载量，是目前公交系统的7倍。

这就是“红罗卜”策略。

鲁特相信，在这一方案刺激下，将大大增大我们与人共乘eSAVs的想法。

不过，所有的创新，本质上其实是一个经济问题。

如果我们每个人都可以在高峰时期免费乘坐这些超级无人车，这里产生的巨大成本，将由谁来承担呢？

（七）

答案是：谁都不用出。但政府必须和私企合作。并且鲁特认为：介入公交市场，将是无人车私人企业一个非常关键性的竞争策略。

下面，是一系列把我头脑搞得很大的数学题，请您也做好头脑风暴的准备。

首先，按美国公交协会的报告：2013年，美国共投入了313亿美元来支持259亿英里的公交客运。但其中，消费者自己花钱买票，仅占到了21%。也就是说：乘客其实只承担了乘坐公交总费用的1/5。其它的79%，主要都是来自政府补贴（州和地方税）。

如此计算的话：2013年，平均一个公交乘客，平均每一英里，政府给到这个乘客的补贴，是95美分。而鲁特指出：如果政府把这一补贴给到私人公司，那么将完美地解决成本问题，并且，双方都不需要再增添费用。

具体计算方式如下：

前面提到过：

• eSAV-2s，运营成本是18美分/每英里
• eSAV-4s，运营成本是24美分/每英里

但由于这些eSAV，实际上不可能全部都客满，所以大概可以估算出下面这些数据：

• 每个乘客，平均乘坐eSAV-2s的成本是：9美分/每英里（18美分/2）；
• 每个乘客，平均乘坐eSAV-4s的成本是：8美分/每英里（24美分/3，因为不可能坐满，所以不是除以4）；

以及以此类推，每个乘客，平均乘坐eSAV-10s的每英里成本，应该更少。也就是说，基本可以假定为：每一乘客，乘坐eSAVs的运营成本是：9美分/每英里。

而前面说过，如果进入专供eSAVs使用的群道车道，同一时间内，“eSAVs车队”能够运载的客流量，是目前公交系统的7倍。

现在可以来计算了：

95美分-（9美分*7）=32美分

也就是说：如果政府交通部门把平摊到每一个人身上的95美分/每英里补贴，给到无人车私人公司，那么，哪怕是花掉63美分去运送目前客流7倍的eSAVs免费乘坐，仍然剩有32美分，可以去提供其他服务。

（八）

根据上面的数据，现在，我们来看一下eSAVs将产生多大的威力。

首先，美国将有多少人可以免费乘车？

2013年，美国共有1.054亿人在用车，而在市中心，用公交系统的人是367.3万。现在假设：如果政府补贴能够允许给7倍于目前公交客流的人提供服务，那么就是：

367.3万*7=2600万人。

而这2600万人，需要多少eSAVs来提供服务呢？

假设提供服务的全是eSAVs-4s，根据鲁特的计算：每个eSAVs-4，平均搭载2.8个乘客。同时高峰期，在同一时间内，eSAVs能达到的行程量，是目前公交系统行程量的三个来回，也就是六倍的行程。

计算如下：

2600万乘客/（6倍的车行程 * 每趟车里有2.8个乘客）=155万辆eSAVs。

这是一个大数字吗？

鲁特指出：从制造能力讲，2017年，美国共卖出了约1720万辆的汽车和轻型卡车，鲁特预测：再过十年，2027年，美国满足制造155万辆eSAVs，应该不是难题。

那么这155万辆eSAVs，究竟能够“移走”多少路面拥堵呢？

刚才说过：高峰时段，2600万人，可以免费用eSAVs。而本来就有367.3万人是公交通勤者，也就是说：新产生的公交乘客，约有2230万人。

而按“每一辆车搭1.06人”计：如果不用eSAVs，这2230万新人本来会在路面上创造出2100万辆的车。而用了eSAVs之后，155万辆的eSAVs，就可以把2100万辆车给灭了。

也就是说：这原来将产生的2100万辆车，没有了。

但这不是减少的车辆总数，因为eSAVs自己，也产生了车辆数。所以，正确的计算方式应该是：

考虑到eSAVs在高峰期每小时可以来回跑三趟。也就是说：高峰每小时，其共产生了930万次的单次车程（6次*155万辆车=930万单次车程）

这也相当于：这一小时内，路面有930万辆的eSAVs在跑。所以改用了eSAVs后，正确的路面跑的车辆总数应该是：

2100万辆 – 930 万辆 = 1170 万辆 

而原本1.0540亿开车的人，按平均每辆车1.06个人计，路上原来会有9940万辆车。也就是说：高峰时期，用155万辆的eSAVs，可以免费搭载2600万的通勤者，并让路上跑的车辆总数减少12%（1170万辆车/9940万辆车=12%）。

并且这一切，不花一分钱。

只需要在高峰期，给那些原本就有9美分/每英里公交补贴的2600万美国人，免费用超级无人公交车eSAVs。

（九）

现在，全书最宝贵的内容来了。

根据鲁特设计的2027年模式，到了2027年，美国在交通高峰时间段，路上跑的车型比例会是如下：

请大家认真看：

近90%的车，仍然会是传统私家汽油车；而电动无人车总量，仅占到10%左右，甚至免费的eSAVs，份额不到5%。

不过，由于电动无人车可以在同一时间内，产生6倍的行程量，所以，如果把测量的指标更改为是：2027年高峰段，各种车型在路上产生的车程比例图，则如下：

可以看到：这个时候，电动无人车的能量之大，它占到了几乎高峰时期路面总车程量的30%。

而且，因为eSAVs里的S，是指“共乘”，而非目前传统车里的“平均一辆车搭载1.06个人”，所以到了2027年，高峰期时，各种车型里的通勤者比例，又会如何呢？如下图：

看到这里，难以想象吧：在高峰时期，只占了路面车型不到5%的“免费eSAVs”，竟然运输了占总通勤人数高达40%的人。

而这完全是因为：

免费eSAVs可以在走“群队车道”同时（载客量是目前的7倍），来回车速是目前车流的六倍。换句话说：在同一时间内，免费eSAVs能够实现的里程数，是传统车子的16倍。

2.8*6=16

现在，我们来看最初的那个问题。

“到2027年，美国的公路系统如何去承载运输1.213亿人所需要的1.144亿辆车呢？”

答案是：在2027年模式下，只需要6050万辆的车，就能够运同样数量的通勤者。这比原来模式下的1.144亿辆车，少了28.6%。

根据鲁特提出的”2027年模式“，保守估计：到2027年，每10辆通勤的车中，就有一辆，是eSAV。而只要把其中的一半车，用来提供高峰时段的免费乘车，基本就可以消除拥堵问题。

（十）

当然，所有的公共基础设施，不可能这样简单地做挪移。

实际上，在鲁特的这本新书里，他还花了相当多篇幅，去讲”2027年模式“，将如何把我们已经存在的公车系统和铁路系统，与超级无人车eSAV相“兼容”。

举一个例子。比如说，可以把10人版本的eSAV-10s，主要用于目前已经有的公交路线，等。而这里的”2027“年，也只是一个象征性数字。它非常有可能，会因为电动车成本下降不如预期快、无人车移动服务市场渗透率不如预期快等原因，有所延迟。

但在一切的行业，有远见并有大局观，是非常重要的。

实际上，鲁特所提到的“2027年模式”，不仅将解决致命的拥堵问题，还将产生巨大的投资回报——每年1.27万亿美金的财富创造。而这其中的绝大部分，都将直接流入老百姓的口袋。

当然，也会有汽车业更多的人失业。

最后，鲁特.布里奇斯的这两本英文书，都没有引进中国，我觉得非常的可惜，所以特别写出来他的思想，希望对国内的读者“理解未来”有帮助。

一篇在Medium上非常火爆的文章，来自投资机构KPCB合伙人Eric Feng。他曾任视频网站Hulu和阅读器Flipboard的CTO，并一直在KPCB和创业之间来回折腾，做了一年KPCB合伙人，出去创业，又回到KPCB，又出去创业，又回到KPCB。以下是硅发布翻译简写。

十年前的7月10日，苹果公司首次推出App Store，并开始了我们有史以来见过的最大产品创新、企业成就和破坏式建设，即“用户叛乱”时期（Consumer Rebellion）。

就像十年前的互联网起义，“用户叛乱”时期也催生出从小公司发展为行业巨头的一大批初创企业。所有这些，都由新计算平台“智能手机”引发。

2008年，共有智能手机用户2.37亿。五年后，这个数字成长到了原来的六倍之多——14亿。如今，全球有几乎30亿智能手机用户。智能手机无疑是所有技术发展史上传播最快的技术。

那么，这其中都有哪些“用户叛乱”的代表性企业呢？2009年，Pinterest、WhatsApp和Uber启动。2010年，是Instagram和小米。2011年，是Snapchat。2012年，是中国的今日头条。这些，都是最具代表性的消费级公司，每天接触超过10亿移动用户。而所有这些公司，都在2009年至2012年这四年里建立起来。

的确这样的情况在一代人中只有一次：由超级大的消费级业务，驱动出几百亿美金的公司估值，且不知怎么地，他们总是以单独的“一次四年”的大爆发方式出现。

黄金时代

为说明这个情况，让我们来看一些重要的时间线。下图，是我根据CrunchBase上数据，描绘出的成立于2005-2018年间的消费级独角兽公司的数量：

2009年始，移动App经济急剧上升。这个时候，正是App Store推出以及随后Airbnb和Instagram等用户叛乱公司巨头成立的时间。

但奇怪的是：在2013年，出现了一个陡峭下降。换句话说：消费级独角兽公司的黄金时代是2009年-2012年，然后，衰落。

但图片也许只是不完整，毕竟公司的发展和价值增长需要时间，所以今年的消费级独角兽公司数量，显然会因为时间因素而减少，但是这不能解释：2013年之后，消费级独角兽公司数量的持续下滑现象。

这些公司到现在，已经有4-5年发展的时间，已经有足够的时间让赢家在市场上凸显。换句话说，2013-2014年成立的消费级独角兽公司应该已经成熟了，即便我们再等几年，它的数量也不会发生重大变化。

为说明这一点，我们再来看一个图表，但是这张图里，我添加进了企业级独角兽公司的数量：

蓝线为消费级，红线为企业级。有意思的是：2013年和2014年之间发生了什么呢？

随着消费级公司独角兽数量急剧下降，企业级公司的独角兽数量却与日俱增。换句话说：2013-2014年成立的企业级创业公司已经有足够时间爆发。

是的，现在要去评价2015-2018年建立的公司最终表现如何，可能还为时过早，我们也将看到，会有更多新独角兽公司脱颖而出。但对在2013-2014年成立的消费级公司和企业级公司来说，得出结论的时间却不为时过早。我得出的结论是：事实上从2013年开始，用户叛乱型公司的成功几率变得更差了。

原因：帝国反击战

2013-2018年，确实创造出了一些伟大的消费级创业公司，但它们没跟上2009-2012年这一“用户叛乱”高峰纪录的步伐。再次重申，许多消费级创业公司都创建于2009-2012年这显著的四年内。想想Uber、Pinterest和Snapchat，这就引发出一个问题：下一个Uber、下一个Pinterest和下一个的Snapchat在哪里呢？

用户叛乱出了什么事？智能手机使用量增长的潜在消费者行为是否发生了改变？答案是——绝对没有。自2013年以来，移动用户的使用量比以往任何时候都要多，超过15个亿的新智能手机用户。但是消费者在移动端需求的主要“受益者”发生了变化。叛乱的初创企业从2009年到2012年受益匪浅，但从2013年开始，智能手机增长的受益者就变成了一个完全不同的群体：帝国主义。

帝国型公司是消费级技术的市场领头羊、建立者，曾处于劣势，现在却占据了统治地位。这包括用户叛乱最初的先锋，如Uber、Pinterest和Snapchat。他们已经从有前途的创业公司，成长为真正的行业巨头。但是说到帝国特色，没有人能够比FAANG更能体现，这是指：Facebook、苹果、亚马逊、Netflix和谷歌。

2008年，当App Store首次推出，按市值计，FANNG中还没有一个成员跻身于全球价值最高的30家公司之列。但是让我们快进十年，这五家公司总价值增长了约3万亿美元，以至于除了Netflix，其它四家公司现在全部跻身全球价值最高公司前十。而这个落后者Netflix，恰巧是FANNG中增长速度最快的一个公司，自2008年以来，它的市值增长了100倍。

而更有趣的是：帝国军队FAANG价值中的80%，其实也正好是在2013年之后产生的。这里有一张图表说明了这一点：

再想想过去的五年，Snapchat在估值上增长了20000%，今日头条是10000%，Uber是2000%，Pinterest和小米是600%。而Instagram的估值，被预计为是1000亿美金，使其成为有史以来最成功的公司收购之一，估值增长了10000%。令人惊讶。

所以，2013年这个时间点，不仅仅是针对FAANG，事实上对那些在2013年前就爆发了的初创公司来说，过去的2013-2018这五年，扩大了他们的领先地位。换句话说：他们在2009-2012年这四年，成为新市场的领导者，然后在2013-2018这五年，加强了自己的市场领导者地位。

网络效应、渠道分发和人才

“用户叛乱”已经停滞不前，帝国们则绝对地占据了后App Store的世界。为什么？导致帝国反击的因素是什么呢？

首先，是“网络效应”。帝国军队已经很好地转化了智能手机的价值。从沃尔玛到迪斯尼，从耐克到AOL，世界上曾经出现过主导的消费级公司，但从没有哪家消费级公司，可以有这种能力，把所有的移动用户连在一起，并用以造福整个生态系统。

更多的Snapchat用户，可以提供更好的内容共享和选择，以便人们即时通信（直接的网络效应）；更多苹果iPhone用户，带来更好的网络基础设施，比如4G，改善了移动体验（间接的网络效应）；更多Uber司机，导致更便宜和更快速的乘客乘车（双面的网络效应）诸如此类。由于每个人都喜欢、分享、点击、观看、购买、出版、订阅等等，帝国军队也越来越强大。

第二，每一个消费级公司显然都需要成就消费者，而帝国军队有无可比拟的分销优势。

Facebook和谷歌的分销能力显而易见，但Netflix和亚马逊也具有巨大的分销优势。

Netflix的会员订阅留存率超过了任何一家公司——每月选择取消的人的比例，不到1%。 这个成绩比其它视频订阅服务公司好上5倍。这允许Netflix比其它公司在每个订阅用户身上花更多钱（约100美金），因为这些订阅用户将停留更长时间，来偿还Netflix获取他们所花费的营销费用。

而亚马逊已经推出100个自有品牌，并迅速发展，它们可以把自己平台上的购物流量，转向自己品牌的产品。例如，当用户通过亚马逊语音设备Alexa购买电池时，亚马逊的自家产品不仅仅是首选选项，而且是唯一的选项。因此，与Facebook和谷歌比，Netflix和亚马逊的分销能力或许不明显，但是有效。

第三，用户叛乱公司需要世界级的产品和人才，来建造伟大的消费级产品。但是帝国型公司已经聚集世界上最大和最有天赋的建筑师。亚马逊是去年整个美国在研发支出方面最大的科技公司，达到了226亿美金。苹果、谷歌和Facebook也不少，都跻身前十。

帝国者们不仅是战场上最大的军队，还被赋予了别人没有的独特洞察力和能力。例如，苹果的iOS应用程序工程师，可以用平台的特性（私有APIs），其它的移动开发人员则不被允许。

所以难怪帝国夺取了这么多的智能手机价值，并为“用户叛乱”型公司带来黑暗时刻。

消费级创业公司已死，消费级创业公司长盛不衰

作为消费级创业公司的投资者，我们其实很难确定投资哪些消费级公司是对的。我们做出的绝大多数投资决策，最终都错。但是当我们的决定正确时，它会是一个巨大的成功。

事实上，投资者依靠正确的决策来弥补不可避免的错误决策。这正是我们业务的本质，也是为什么我对“是否有什么东西会限制热门消费级公司的创立”感兴趣的原因。“用户叛乱”时期结束了吗？帝国是否已经终结消费级创业公司的下一轮爆发？

答案是：没有。

帝国者的优势——网络效应、分销渠道，以及人才资源——令人难以置信地强大，但是并非不可克服。让我们来尝试克服它们。

击破第一点优势：网络效应

“网络效应”应该说是帝国最可怕的优势。其提供的价值呈指数增长。以帝国公司的规模，用户利益是如此巨大，以至于很难建立起一个能够提供足够价值来竞争的替代品。

那么，解决方案是什么？很简单：避免竞争。移动用户现在很精明，他们同时使用多个服务，来看看一些数据。现在，平均一个移动用户：

• 活跃于近3个社交网络
• 有超过4个购物应用程序
• 在2个即时通讯上通信
• 订阅两个按需视频服务

这还只是普通用户的数据（不仅仅是高级用户），他们经常在多个服务之间切换，而不是停留于单个服务，甚至在帝国统治的业务类别中，也如此。

因此，为在消费级类别中获得吸引力，破坏性的创业公司不必打败并取代被网络效应护城河保护的现任。一个创业公司可以避免直接竞争，并与现任企业并存，因为用户已经证明：有能力并愿意采用其它多种服务。

击破第二点优势：分发渠道

App Store顶级免费应用列表是消费级创业公司成功的晴雨表。自2008年，每个伟大的消费级创业公司，都出现在这个名单上，所以这个列表被投资者、企业家、经营者、叛乱和帝国密切关注。

一开始，列表是动态，不断变化的，列表上的产品有希望获得用户关注。但是再一次，2013年的时候，情况发生了变化。

下面，我查看了2013年以来每年的“7月1日”，并绘制了美国100强和500强App中有多少新的非游戏类应用。我把“新”定义为是：过去两年内推出，并且我排除了游戏类应用，因为游戏App的排名波动太大，以至出现在列表上的成功，没有一致性指标。

趋势是显而易见的。2013年的7月1日，有171个有前途的“新”App在前500名单，并有29个，冲进了前100榜单。因此，虽然流行的App大多数是由既有大公司生产，但是新公司的产品，仍然占了头部空间的30%，在用户手机上成为图标的竞争依然存在。但到2018年的7月1日，前500名中的新公司名字减少到了55个，而只有4个，打破了前100名的榜单。

换句话说：现在，初创企业只能争夺5%的顶级市场，因为顶级免费App的列表主要由既有公司主导。Facebook（4个App）、谷歌（6个App）和亚马逊（4个App），他们中的每一个App，都在应用商店里的前100名单里。

不过，虽然新App占比很低，但关键是——它并非为“零”。每天，少量的新App仍然在继续争夺消费者注意力，甚至能够偶尔获胜。以下是过去三年中，在App Store里至少有一天获得排名第一的新App：

• Sarahah
• TBH
• FaceApp
• Hooked
• Face Swap Live
• Live.ly

这些公司并没有一个特定的类别。在某个时间点，他们比强大的Facebook、Instagram、Snapchat和YouTube都更受欢迎。当然在过去三年里，又有几十个消费级App闯进过榜单前十，吸引了百万人的注意。

5%可能是很小的比例，但再次声明，它不是“零”。而更重要的是：在过去4年中，5%这个新App比例，在排名前100的App榜单里保持不变。换句话说：门虽然不像以前那么宽了，但是它仍然敞开。

击破帝国第三点优势：人才资源

如果你去LinkedIn上找那些在FAANG任职时，有“产品”或“工程师”头衔的人，你会得到约10万个结果。这是一个吓人的数字，但实际数字肯定比这还高。且除FAANG外，帝国里应该还有更多公司，他们都有自己的建筑大军。

回到我在微软的日子，“资源”就是成功的信号，也是成功的指示器，你的项目不会重要，除非你有100多号工程师致力于此，并且每年都有更多的员工让你领导，否则，情况不会变好。

但一个奇妙的事情正发生在产品开发上，即——技术正在使创造中的技术，更加地简单和便宜。互联网，让物理媒体摆脱了过去长期开发、测试和维护周期；而云和虚拟化，让硬件摆脱了不得不购买和操作服务器。基于服务的体系结构和开放源码，消除了从头构建产品每个部分的麻烦，因为您可以有效地利用其它人的工作。

由于涉及的时间、资源和成本迅速减少，每个人都有机会制造伟大的产品，无论是用户叛乱公司，还是帝国。技术不再是数字游戏，它比以往任何时候都更易接近。这削弱了帝国的资源优势。我们可以重建“消费者的反叛”。

“消费者反叛”的回归

初创企业很难成功，而鉴于目前这批市场领导者的主导地位，现在消费者初创公司的成功比以往任何时候都更具挑战性。以前，行业里从未出现过有这么多人才、规模、盈利能力和雄心壮志的既有公司，他们被强大的“网络效应”推动向前，获得了以往无法想象的高度。新公司有什么机会，能够对付这样一个令人望而生畏的对手呢？

然而，回顾历史，IBM在微软之前，是技术成功的顶峰；微软在谷歌之前，是技术成功的顶峰；谷歌在Facebook之前，是技术成功的顶峰，等等。不到十年前，我们见证了消费者初创公司最伟大的热潮之一“用户叛乱”。一批令人惊叹的公司，从不起眼的开端开始发展，到不久前成为世界变化的力量。现在有理由相信：从消费者采用多种服务，到应用程序一夜之间仍然可以成为热门，到各种形状和大小的构建者更容易访问技术，这一切都会再次发生。

所以（你觉得），2009-2012年成立的这波“一次四年”的消费级公司高峰，是消费级企业的最后希望吗？

去年10月，我去Santana Row的电影院看《银翼杀手》首映，出来的时候坐在车子里想：“估计，以后电影院要被亚马逊给收了。”

美国人的室内娱乐很简单，去电影院看电影是必选项。但尽管如此，北美影院票房销售一路下滑：2002年，共销售电影票15.7亿张；到了2017年，12.4亿张。换句话说：2017年北美市场创下了自1992年以来在影院票房销售总票数方面的最低水平。

而这两年非常吸睛的亚马逊，最早的时候是个网络书商，之后，神奇地开出了物理书店；等到网上售卖类目扩张到食品，它又花了137个亿美金收购”全食超市“。顺着这个逻辑走下去，现在它在流媒体和原创电影方面与美国最大流媒体公司Netflix竞争，拿下电影院，似乎是顺理成章的事，毕竟亚马逊那么相信——”互联网的未来，在于数字产品与物理产品的融合”。

但这件事在之后的日子里没有发生。在这之后的日子里，发生了另一件大事。

一个科技界和电影界交融的怪胎横空出世，不仅在电影市场兴风作浪，还在二级市场创造出了“过山车”般的股票奇观。

这个怪胎是谁呢？——“MoviePass”。美国是一个很喜欢订阅也就是会员模式的市场。而MoviePass说：只要你每月缴纳9.95美金，你就可以去电影院无限制看电影。这相当于是把美国最大流媒体公司Netflix的业务模式，搬到了线下影院。

美国电影票平均多少钱一张？$9.33。所以MoviePass的订阅用户在很短时间内得到了爆发式增长：如下图，从去年8月中旬的2万会员，一下子暴增到了今年6月的300万订阅用户。

这也让美国市场上像AMC这样的影院公司非常不舒服。注意啊：2012年9月的时候AMC已经被中国的万达集团收购，而AMC现在是美国最大也是全球最大的影院运营商。

MoviePass是谁？

那么MoviePass是谁家的孩子呢？

我们先来看一下历史：MoviePass创建于2011年的纽约，投资者包括有像True Ventures、AOL Ventures这样的传统科技投资机构。一开始，它还不那么具有攻击性，每月限制看2-3部电影。2012年，它被科技媒体BI评为“2012最具破坏性的25款应用之一”，但那个时候的MoviePass，其实并没有多少人知道它。

悄无声息地过了五年，MoviePass换了一个CEO，名叫米奇.洛伊。

这个人曾是Netflix的高管，和Netflix创始人一样深入思考过行业。Netflix的创始人德.哈斯廷斯说过一句话：HBO不是Netflix的竞争对手，人类的睡眠才是。而米奇.洛伊也认为：Netflix这样的流媒体不是人们减少去电影院的真凶，人们其实一直都想“更频繁地”去电影院，问题在于成本，电影院高昂的成本，导致电影价格一直在涨，这阻止了事情发生。

为此，他设计出一个基于地理位置和每月看多少电影的分层定价模型——这时，“无限制”看电影的产品线已经出现，其它方面，则复杂得一塌糊涂。

比如第一梯队市场，被设计成每月$15（最多2部电影）、$22（最多3部电影）、$40（无限制看）；二三梯队市场则又不同；甚至某些地区，出现了每月$99的定价，这类用户可以同时看IMAX或3D电影。

但是不能怪米奇.洛伊为什么把事情搞得这么复杂。

这里透露一个秘密：美国的滴滴们其实正在测试一个新商业模式，也就是“订阅”模式。因为打车软件公司普遍存在一个问题，那就是很容易被替代，一旦某个App搞优惠，用户们就狂奔过去，司机和用户都有很多选择，公司也就很难专心做利润。

为了打破这个魔咒，Lyft开始在美国小规模地尝试订阅模式。

但是这个定价问题真的很难啊，Lyft也搞出了复杂的分层定价。因为不像Spotify，后者也做订阅，但它是一个音乐软件，是数字产品，这意味：它可以把调整后的成本做到很小很小，小到可以几乎忽略不计，但是Lyft和MoviePass都有真正的物理成本。这就好比福特造车，造第一辆车时需要花更多的钱，因为必须投资设计和测试，但之后的每辆车，仍需要一定材料和劳动量，只不过造第10辆车和第1000辆车的成本一样而已。所以对Lyft或者MoviePass来说，最难的一个问题就是：如何能保证这个定价体系可以让公司不破产，又能够让用户感到价格合理呢？

就这样经过调整，MoviePass的会员数歪歪扭扭冲过了两万。

转折点

但MoviePass真正获得生命，是在它更换了大股东之后开始的。

去年8月，MoviePass把自己的主要股份卖给了一个公司：Helios&Matheson。这是一家上市公司，专门针对电影行业做数据分析。MoviePass随即宣布激进的定价策略：会员每月缴纳9.95美金，就可以无限制去电影院看电影。

大股东进一步做出解释：我们的赚钱方式已变。我们希望扩大用户基数，然后，分析用户的行为习惯，然后，用这些数据去为广告主服务。

换句话说：MoviePass突然变成了“谷歌“。而新大股东话音一落，MoviePass的官网就瘫了，因为冲进来的流量太大。

一点不夸张说：去年八月，整个美国电影市场为MoviePass发狂。《华尔街日报》记载过一个故事：一位69岁的老人，原来每年去电影院的次数平均一次都不到，但自从去年8月知道这个东西，开始着了魔似地往电影院跑，到今年6月，他已经看了136部电影。

而MoviePass的会员数也像打了“鸡血”式地网上冲：两个月后，会员数达到了60万；四个月后，达到了100万；今年2月，达到200万，MoviePass顺便一鼓作气，把价格降到$7.95；3月再降到$6.95。到了今年6月，它发新闻稿说：会员数已经超过300万。

伴随着这一切，是母公司Helios&Matheson跌宕起伏的股票。

说起来真是好笑：一些MoviePass用户因为这个应用程序每个月省了几十美金看电影的钱，却也因为它，丢了上万美金投资。有个用户还被登上了报纸，他说：他判断MoviePass是继Netflix之后的“下一个大东西”，可是谁能想到呢：这个投资就是一部恐怖大片。下面是Helios&Matheson的股价情况：

有个时间段，Helios&Matheson的股价暴跌93%。

大战AMC和经济模型

在MoviePass的故事里，有一个强势角色，叫AMC。

它是MoviePass签下的第一个影院公司，但在MoviePass大幅度降价后，两者开始了撕逼大战。为什么呢？

因为——MoviePass的会员，其实对在哪里看电影没有忠诚度。如果能够享受MoviePass的权益，他们乐于开远一点的车去MoviePass签约的影院看电影。这表明：MoviePass可以对产业链产生更大控制力，比如控制用户远离AMC影院（或其它影院）等。

而MoviePass也因此一直施压：希望AMC能够给它每张票$3的优惠，以及给它由它会员带来收入的20%分成。

说到这里，后台大部分都是创业者。现在，我们来算一笔账：

MoviePass目前用户数是300万，去年北美市场共卖出的电影票是13亿张。那么，假设这300万人，每人一年看20部电影，也只有6000万张电影票。而6000万，占到13亿的多少比例呢？

显然，MoviePass的影响力还没有达到可以让影院公司作出重大让步的程度。结果是：AMC不仅没答应，今年6月，干脆直接推出了自己的订阅服务：

会员只要每个月缴纳$19.95，就可以一周内在AMC连锁影院看三部电影（包括IMAX和3D）。另外，它还提供“吃”方面的福利，比如赠送大爆米花续杯、免费升级爆米花和饮料尺寸、每年生日收到礼物等等。

搞笑的是，两者还发生过一个让人啼笑皆非的插曲：

AMC向公众疾呼：MoviePass可能摧毁高质量的影院公司，进而因无法产生足够收入，而摧毁掉好电影，因为制作商都没钱了。

但MoviePass认为它是在拯救这个正在衰退的行业。为说明它的贡献，今年1月，它晒出了一些数据，它说：

参考AMC去年一季度的财务情况，MoviePass的贡献，已经占到其Operating Income的近62%（相当于AMC毛利润里的$3440万）。按此计算，它带来的年利润贡献将超过$1.35亿——这还不包括，由它会员们在AMC影院里产生的其它支出，如买爆米花、可乐饮料等。

可是这番财务计算立刻就被笑话了。

细心的财务专家指出：MoviePass这封公开信里说的Operating Income，不是AMC的“总收入”，而是“运营利润”（Operating Income也被描述成Operating Profit，需要扣除成本）。去年一季度，AMC的Operating Income是$5540万，所以MoviePass的$3440万能占到约62%，但是AMC去年一季度的总收入是$8.173个亿，所以实际上MoviePass对AMC的收入贡献连5%都不到，只有4.2%。

经济模型

要注意的是：MoviePass这个时候的经济模型，其实是被设计成了“亏损经营”。换句话说：它一直都在帮它会员们贴钱给影院公司。而谁在给它供血呢？大股东。

Helios&Matheson不断给MoviePass注资，很快持股比例达到91.8%。它曾经称：他们能够产生其他收入流，比如广告，比如向电影制片公司出售数据，比如制作自己的电影等。过去，MoviePass也曾向会员发送促销电子邮件，并为一些电影发布通知等等。米奇.洛维甚至还公开称，如果今年底MoviePass的会员数能够超过500万，那么公司现金流就将由负转正。

但是这一切还没有发生，宏大的梦想已经没钱支撑了。

八月中旬Helios&Matheson发布二季度财报：巨额亏损。季度亏损从去年同期的不到$300万，猛增到了$1.266亿。另外，它二季度共烧掉超过$2.19亿的钱（相当于每月烧$7300万，是5月时候被披露数字的三倍多）。

如果按这个燃烧率下去，MoviePass两个月内会用完所有钱。

甚至因为没钱，7月底的时候，它服务突然中断，母公司又紧急向对冲基金借了500万美金，才逃过鬼门关。8月15日消息，MoviePass宣布把会员无限制看电影权利，改为一个月最多只能看三部电影。

亚马逊入场？

就在这个时间档口，亚马逊被Bloomberg曝出：

正在谈判收购Landmark地标剧院。

有意思的是：

亚马逊在美国以做“会员制”著称。另外今年4月的事儿，它的创始人杰夫.贝佐斯第一次公布了亚马逊会员数：全球已有超过1亿人次的亚马逊会员（大部分在美国）。而据华尔街分析师的分析：亚马逊会员在美国家庭里的渗透率已经达到40%-60%，且比较多集中在高收入家庭。

下面，则是我厘出来的另外一些更隐秘，但也更有趣的信息：

1，虽然去年北美市场在电影票房销售票数方面，创下自1992年以来的历史最低，但总销售额却不低，为111亿美金，排名历史第三，仅次于2016年和2015年。

2，经常去电影院看电影的那帮人，和亚马逊的会员人群其实重合率不高。

3，与亚马逊开出的物理书店、收购的“全食超市”一样，地标剧院明显具有亚马逊数字产品的对应关系，也就是——亚马逊视频。

4，亚马逊其实从来就不是一个以“质量”和“技术”著称的公司，它的优势是“规模化”，看看Alexa/Echo是怎么铺货的，就知道了。但是近两年，亚马逊陆续开出了物理书店、收购了美国人最喜欢去的有机超市。而且全食超市，说实话里面的东西偏贵，是美国偏富裕家庭爱去的地方。这显示出一个迹象，亚马逊似乎正在“购买”一些它原价值体系里没有的东西。换句话说：一些能够和消费者直接接触的、（而且是）有质量的市场端。然后，将其改造整合。

最现实的一个案例。亚马逊收购了全食超市之后，它马上做的两件事是什么呢？第一，大幅降低大部分东西的价格；第二，亚马逊会员可以获得特殊折扣。给大家看一下我手机里全食超市App的截图。

写到这里很遗憾，故事竟然要结束了。截至目前，还没有消息表明这个交易一定会发生，Bloomberg称：“会谈仍然可能破裂”。

但是这一切，阻止不了市场的兴奋。也许最重要的一个问题：电影行业是否需要改变了？

前不久，我问朋友：如果手上现在只有10美金，必须二选一，你是会选无限制网上看电影（Netflix），还是无限制去电影院看电影的权利（曾经的MoviePass）？

这是有关定价。没想到，我的朋友却提出了另外一个角度的东西：有关产品。人类从古时候的斗牛场到电影院，一群人聚一起欣赏一个东西的产品形态，一定会存在。但它是不是需要“进化”了？

但愿：亚马逊对电影院的兴趣，能够预示着电影行业的最终变化。地标剧院，可能是一个“起点”，而亚马逊也可以利用剧院改变很多的东西，包括定价、我们看电影的科技体验等等。

只是，亚马逊未必会去大幅度地收购和改造电影院。这个事儿，就有点像有了全食超市后，它只是改变了Whole Foods做生意的方式，却没有增加它的地理面积。亚马逊可能认为：随着杂货店从传统商店购物，转向电商递送，更多的物理店将不值得。

对于亚马逊，电影院也有一样的想象线索。它是承载数字内容和创造新数字体验的一个形式载体，而不在于“物理规模”。很多东西，网上都可以解决了。只不过，在这样的动态发展中，势必又会出现新老势力残酷”达尔文“进化般的未来。也许未来的电影院，早已不会是我们现在能够想象的模样了吧。