下一波下岗的将是 “IT 人士”

科技领域与传统行业人士区别之一,即信息更新发疯地快。即使我曾在硅谷生活两年,但跨别四年后,我最紧迫的一件事是更新知识结构。这两天,我拜访了硅谷云领域的一些人士,得到一个让我惊讶的观点,比如下一波将下岗的人群将是企业内部的 “IT 支持人士”。

这是硅谷真实呈现出的一个无可奈何的趋势。我将这两天交流记录如下,这涉及硅谷云领域一些发展趋势,也涉及和我们每个人日常生活息息相关的东西。Enjoy the insights from Silicon Valley!

硅谷现在比较热议的方向一个是 Mobile,一个是 Cloud,但我觉得光说“云”这样的词是很宽泛的,它背后真正涵义应该是:“Consumerization”,即“(所有一切)的个人消费者化”。

这个词已被维基百科收入。它在维基百科意思是:围绕最终个人用户来对产品和服务进行重新定位。这也是硅谷在云领域正发生的一个趋势。

随之而来的一个问题是:像 Gmail、Google Docs 和 Dropbox 这样的个人邮件系统、文档编辑系统及文件同步/共享工具已经非常普遍,但在商业世界,这是有风险的

举一个日常生活比较容易理解的例子。现在很多人会越来越多自己到“云”上去进行工作方面的一些事。

这个时候,公司 IT 支持部门的人知道了,他可能就会来找你,因为员工这样做可能会泄露公司商业机密。但这是用户行为习惯,或者说硅谷产业趋势呈现出的一个很重要特征

为解决这个问题, Dropbox 去年推出一个服务叫 “Two Account”, 允许用户在同一台设备上同时登录个人账户和企业账户。个人文件放在个人账户,商业文件就放在企业账户。企业账户文件归属于公司,公司 IT 部门可以通过 Dropbox 的接口来管理。同时员工一旦离职,企业可以回收企业账户中的内容。

据我所知,目前个人用户仍占 Dropbox 半数以上比例,但它的企业级用户增长情况明显要高于个人用户。也就是说,Dropbox 未来很可能会向企业用户提供更多服务

历史上看,从 Salesforce.com 开始,卖软件作为一个在线托管服务已有近十年历史,但那个时候,迁移到云上不是公司业务核心运营思想,这就是为什么现在 Salesforce.com 抢起年轻的云计算公司,就像是 10 年前的甲骨文,为什么微软那么重视云,以及 IBM 和苹果成为合作伙伴去给移动商务用户提供软件。

接下来,“云”肯定会是一个爆发点,云会变得越来越大越来越大,企业很多事情都会放到云上操作。

实际上,按照硅谷的产业趋势看,我认为五年后大部分中小公司的 IT 支持部门都有可能变成只剩下一、两个人,很多公司 IT 支持部门的人会被裁员,也就是出现中国上世纪 90 年代因为劳动力供大于求而造成的“下岗”现象。

这是因为在未来,很多公司在采购等方面非常多事情都会直接在云上发生,相关部门的人会直接在云上采购或做这种事做那种事。

也就是说,IT 部门提供的价值会有很大转变,不再是安装和维护公司内部系统,而是直接管理公司在各云平台上的账户

IT 部门的员工,如果没有技术转型和跟上云潮流,就会被时代抛弃。当然,这里的 “IT 部门”主要是指:那些 IT 系统支持部门,即这个公司主营业务离 IT 有点远,这些部门的人主要工作是维护 IT 系统,支持企业主营业务发展。

硅谷上一波风潮社交网络代表性公司 Facebook 改变的是人和人交流的方式,类似 Dropbox 这样的企业或者“云”,改变的则是机器和机器之间的交流方式。但这个领域有些企业比如 Box,在我们看来已接近死亡。

方向性来说,几年前 Box 发现做个人市场不行、押赌企业级市场是对的,但问题在于:它是一家销售驱动 Sales Driving 的公司,还是把服务作为产品来对一个个目标企业内部的 IT 部门进行销售,销售成本非常高

而新一代公司通过 Consumerization 方式,可以以非常低成本将云服务通过最终用户,也就是目标企业的员工,来直接销售出去。这使 Box 在和新一代公司竞争中处于很大劣势。

【干货!】创业公司怎么找投资人?合伙人?分股份?招人? Fire 人?

如果不是因为这个演讲,我还不知道原来百姓网有三个联合创始人-:)。前两天,我在 Symantec Building Q 听百姓网联合创始人李佳做了一场分享,我觉得非常干货。

一个创业者从开始 Run 项目第一天,就会听到各种各样的建议,但是你的时间很宝贵。我特别推荐它是因为,这是一个真正经历过创业的人的经验教训,以及真正站在创业者角度思考问题的一个大脑。

以下是我记录的李佳的观点。我注意到:现场大概有百来号人,也就是说,只有一百来号人分享到了这些东西。I think it’s a pity,我希望即使你们远在千里也能从中学到东西。Enjoy Jia’s insights!

今天分享的这个“人”的策略适合什么样的公司?第一适合你在做一个全新的 Solution 或产品,在国内没有或从没人做过;第二,你所在行业是一个在快速变化行业。

基本上我对人的认识是在这样一个环境,所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业,可能今天我所讲的所有跟“人”有关的东西和你一点关系都没有,因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。

第一个会遇到的人:投资人

可能你要做一个东西时,第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样,包括我们以前吃过的亏或者经验教训:首先你要找投资人时,投资者角色应该是一个 Financial Service Provider,就是它跟银行本质上没什么区别,你找银行去借钱和找投资人借钱时没差,这是投资人最重要的角色;

然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是,很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源,然后有时候也会有很多同学跟我讲说,哎你看,我找投资人最重要的是他有多少资源,但其实我觉得这个按照我的经验是错的。

首先投资人他必须是一个好的 Financial Service Provider;然后第二重要的是,他是不是个好的 Partner,这两点比什么都重要。为什么?因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人,因为他和我们说了一句特别实在的话。

他说:“你们想好了没有拿我们的钱?”我说:“我觉得想好了。”然后他说:“我告诉你你在干什么。你现在在做的这个决定是在 Hire 一个 Employee,但是这个 Employee 你永远不能 Fire,而且他还可能 Fire 你,所以你想好了没有你要 Hire 这么一个 Employee?”

我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则,所以你要找钱时,要想一想你愿不愿意跟这个人聊,愿不愿跟他沟通,然后沟通时是不是很顺畅,这是一个很重要的标准。

很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他,我也不喜欢他,然后他有很多资源,然后为了我的创业公司能成功,为我的公司能顺利发展,所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。

那为什么呢?有两种事。第一个他可能有很多资源,但是你们俩合不来,然后你说往 A 方向走,他就说 B 方向好,那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员,他又可以 Fire 你,这时候你们两个如果打起来就很讨厌,比如我给你插个人进来,这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因,在美国我觉得其实也一样。

然后第二点是说,我有资源,但给不给你用是两回事,那可能在融钱时你看重的是他的资源,但合同全部签完后,他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去 100 个项目,如果把他的时间每天除以 100,你算一下能够出多少时间给你?也就是说,他的资源对你不见得有效。

所以我的经验就是说,你就老老实实地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足,会不会说投完后过两天突然就没了,然后讲哎,咱们你这个钱回来点行不?

然后第二点,这个人你去跟他投过的公司聊一聊,他是什么风格,特喜欢插手的还是说投完后从来不管的,然后你自己喜欢什么样的?就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。

这两点如果都满足,那基本就差不多了,如果他还有资源,那自然最好,但如果没有,也不错。但现实中经常你的现实是:一个人是特别职业的 Financial Service Provider 但没资源,另一个有资源但有点恶心。那按照我的经验,我会选第一个而不会选第二个,所以这是我对投资者的一个看法。

你是创始人你控股,他能怎么影响你?(下面提问) 但如果他一定要董事会席位呢?虽然我不能控制你,但是我可以捣乱嘛,就是每次你投票我就投反对票,你恶心吧?一个创业公司恶心就已经是快死了对吧,我就恶心你好了。然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去,你可以把我踢出去嘛,没问题的。就是这种问题,就是说不帮忙就已经很好了,总归是:这种情况下他什么都不做都比恶心你好。

第二个人:Co-Founder

其实我的经历是这样,第一个问题是:你是不是有必要找 Co-founder?有时候我和几个朋友在聊,他说我要找个 Co-founder,然后我就问你要做个什么 Business?他说我要做个在线教育,那个东西是什么什么样的,然后听完我就说:你这个平台一点基础难度都没有啊,你干嘛要找个 Tech Co-founder?你找个技术的 Manager,甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来,你干嘛找个 Co -founder ?

为什么说这个话呢?因为一家公司死你去看所有原因里面,我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是这样,所以如果你不确认这哥们是个很好的叫 Co-founder 的人,其实你不要去找 Co-founder,你去找个很好的工程师或者很好的团队经理,你给他百分之几的股份就够了,已经足够足够。

那什么样的人是比较好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你们之间一定要互相非常非常信任,我可以把身子转过去这边是你的,那边是我的,然后我们一块儿打,比如说被人围起来的时候,你不用担心说这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗?后面来人给你弄一下。也就是说,如果你发现一个人你们没法背靠背地信任,对不起,这个人没法做你的 Co-founder,他可能是个 Employee,可能是个什么东西,但肯定不是 Co-founder。

然后第二点,对这个 Business 对你在做的这个事,一定要和你有一样高的信仰和信心,他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。这件事特别重要,之前我们遇到的事情是说,很多 Co-founder 之间是特别好的哥们,然后呢我创业我去找你,但是这哥们做来做去就变成这样:咱们哥们真的挺好也有信任,但是这个 Business 我真的不是那么看好它。

我想说的是:在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心,是很难做下去的,因为会遇到各种各样的困难,然后他唯一不走的原因是说:我们是很好的哥们。那这个时候我觉得其实又是有点问题的,因为他要带 Team 嘛,你想一下如果你这个 Team 的 Leader 不是那么坚信地相信这个 Business,但同时他对 Team 又有潜移默化的效应。

第三从能力来说,要有互相钦佩的感觉。就比如你找个 Tech co-founder,你要有这种感觉,我一想到他就说,啊这个人真牛逼他太牛逼了,然后他一想到你就是:啊这个人做产品和 Market 做得特别棒。就是你们要有这种感觉,这是对劲的 Co-Founder 的感觉。提到这个东西,你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的,我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础,它也是一种证明说:你们之间的 Skill 是偏互补,而且各自一定是很强的。

最后一点是:Skill 互补,千万不要找个 Co-founder 和你是彻底 Overlap 的,那你们知识结构不互补完全重叠,你找他干嘛呢?第二,你们知识结构和 Skill 互补,但要有一点 Overlap,这一点我觉得也挺重要的。

这个其实是百姓网经历,我们三个人特别互补,可以说在过去那么多年,有段时间我们几乎是谁也不问谁,就是这块是你的,你全拿走干掉,那块是你的,你全拿走干掉,但就是说:过了五六年后会有一个问题,就是当遇到一些事时,我们彼此看到的东西是不一样的。我举个例子,曾经有一次我们发生分歧,就是我们负责融资的 Co-founder 跑过来说我们一定要融资。

我说,你看我们团队 Work 得很高效,然后银行里还有 500 万现金,干嘛要融资?然后他说一定要融资,你看看外面的世界一定要融资。然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。但后来证明他是对的:因为那个时候是金融危机,就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。

但这里的问题是什么呢?我只看公司内部运营,然后他看着外面所有东西,就是说他看到的东西是我从来没看到过的,所以 Co-founder 间,你要知道说他看到的东西是是什么,不然就会产生我们这个问题,就是没法沟通,因为大家看到的东西根本不一样,所以这是一个很重要的问题。

怎么分股份?

关于怎么分股份,我相信大家最头痛的问题也是这个。我们的经验是这样:第一不管你有几个 Co- founder,五个也好三个也好,但一般超过三个就很少看到有成功的。先假设你有三个:第一条一定要有一个人控股

平分股份是最傻最傻的一个做法,这种做法一定不要有。或者你们两个人 51%、49% 也可以,但你绝对不要 50%、50%,因为不管你现在关系有多好,没准哪天你们就会争起来。

然后最痛苦的是这种争有时候是说,大家都是对公司好,但是我们看到的东西是不一样的,那在这种时候谁对都行,但你必须要有个结论,你不能两边没法有结论,因为你不能来回晃,一晃这个公司就死定了。

第二点是一定要签四年的协议,就是即便你是创始人,所有人的承诺都是四年,必须有四年投资,就是说我可以答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。

这是很重要的保证,因为创业时经常是这样,一开始时大家觉得一辈子都会在一块,就是那种感觉你知道吗?但还是那个问题:人是会变的,然后可能你遇到的困难,或者这个公司走的方向,过了六个月以后你不喜欢,那怎么办?如果你没有这些签署,我占了你 49% 的股份,然后我拍拍屁股走了。

最经典的例子在美国,两个女人创立一个公司,然后说我俩特别要好,各自 50% 和 50% 股份。好,然后所有合同 Sign 完第二天,那个姐们说拜拜。从拿 A 轮开始,她就拿 50% 的股份,然后一直到这个公司卖掉。这个是最经典案例在美国,所以对创始人来说,一定要有这些东西,我答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。

然后第二个问题可能是,很多时候大家不好意思去 Argue,你给他 30%,是不是太少了?他会不会不高兴?然后我不好意思和他去争这个东西。但这时其实是个很好的经验,你必须和你的 Co-foounder 坐在一块,把这种撕破脸皮的问题摊清楚,那怎么摊呢?我的建议是摊贡献

就是你认为你对这家公司的贡献会是什么?你把这个东西一个个列出来,比如融资、业务、政府关系、PR、市场等等。然后很多时候你发现说这个东西很难讲,因为一切还没开始做呢,我不认为你有那么多怎么办?那我们就先做两个月试试看,看看这两个月进展,然后根据进展我们再来做一遍,看看你是不是值这么多。那做一遍后,大家自己会心理有数,你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。

还有一个问题是 Co-founder 走时你是给还是不给股份,给多少或者怎么样。这个其实是很随意的,就看你怎么定。一般有两种做法,一种是你所有股份都没有;另一种是你保留,保留到公司并购或者 IPO。那多数公司走的是第二种,但也有走第一种的比如奇虎,因为周鸿祎很 Aggresive,只要你走,你什么都没有。

这个系统一般是怎么定的?(下面提问)因为你是 Founder,所以所有的系统都由你来定,然后看大家是否认同。那这里的规则很简单,如果你不认同你可以走,所以这里的关键是大家都认同,那如果都认同,那就是合理。另一个是说今天你不 Argue,你不好意思,你觉得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份啊?那你为什么不好意思说呢?

另一个 Co-founder 躺四年怎么办?(下面提问)如果他可以睡四年觉,这是你的问题,你为什么不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入钱?(下面提问)假设一个公司注册资本是一元,一般是你出几毛,我出几毛,那大家按分法投入嘛。

初创公司文化不能“多样性”

什么是企业文化?我的理解是说,它就是一系列公司都认可的价值观,比如说我们怎么沟通,怎么做事,怎么看待一些事物。那这个东西是怎么形成的?其实形成特别自然。

最重要决定企业文化形成的是创始人,基本上公司 80% 都会由创始人决定,因为你会招你喜欢的人,然后你喜欢的人一般都和你性格有点像,然后慢慢地,你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。

比如说百姓网,我们企业文化是这样的:第一有话直说;第二较真;第三永不停步。然后你去看的话,基本上他跟我的性格是一样的,因为你是一个 Founder,你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧,那你为什么开这家公司呢?所以基本上,创始人会决定一个公司的企业文化是什么。

然后文化有没有用?我认为文化是最后招人时最重要的东西。这里很有意思的一点,你会发现很多人过来应聘,他原来是大公司做的,然后他会和你来说一个词叫 “Diversity”(多样性)。

这里有个问题,你们觉得小公司要不要 “Diversity”?这个问题其实特别有意思。这个词我跟你们讲我听过好多好多次,就是每次我新招一个 Team Manager,他招了一个人,然后我说这个人和我们不是一类人,对不起我不要,然后他就跟你说公司一定要 Diversity 才行,公司不 Diversity 怎么活啊,你不能不要和我们不一样的人啊巴拉巴拉。

一开始你可能觉得,对噢我们不能不要和自己不一样的人,然后我们就试着接受了一下。然后那个亏吃得真是……。所以我们的总结是:创业公司一定不能“Diversity”,或者应该这么说:多样化的东西不能是文化,文化永远不能多样化,就是如果你不是 Culture Fit,对不起你就给我走。

可以 “Diversity” 的是技能,但很多人就会拿着这个东西来和你 Argue,但其实 Diversity 不是这个事。另一个可以的东西是“性格”,Team 里有种人叫润滑剂,他在时大家都很融洽,他不在时大家不是很融洽;还有一种人是 Push 团队往前冲的,就是说这种 Diversity 是 OK 的,但它偏技能或性格,但文化绝对绝对不能 Diversity,对小公司来说,不然绝对影响效率。

比如对我们,我们的文化就是有话直说,然后突然来个人总在那绕,然后就是所有人都恨死他了你知道吗?那效率低得就几十倍的下降,所以遇到 Culture 时,我们的经验就是:绝不能 Diversity,而且绝对没得商量,你不 Fit,那对不起你就不适合这里,我们不是一类人。

那可能你大一些的时候,这种企业文化你就变弱,比如三个月里你要变成 200 个人,那这个没办法,所以创业公司因为扩张死掉的特别多,原因是你会招进来一些奇奇怪怪的人,然后彼此的沟通方式不一样,价值观也很不一样,做事情的方法也不一样,最后导致很多老员工很不爽,很多老员工会走,所以这就是为什么很多创业公司迅速扩大会死的原因,因为 Culture 这个东西守不住

下一个问题:怎么招人

关于这个问题有各种说法,有人说招人要慢开人要快,我们是典型的 Hire 慢,所以每 Hire 一个人时,我们也特别小心,原因是公司太小,我招一个人等于我招了 5% 的人,所以我就很慢。

但比如说你是做团购的,那可能完全不一样,因为整个团购行业就是需要 PK 谁快谁猛,你没办法 Slow ,所以这个东西说到底和你的 Business 有关。如果你的 Team 很小,你希望是很精致地做你的产品,那么在 Hire 人时一定要特别特别小心。

另一点是说怎么 Hire 人,你要注意什么。我画了一个图,最大的那个圈是一个 Culture Fit。就是首先,你要闻闻味这个人是不是 Fit,然后你觉得跟这个人聊天舒服吗,你觉得和这个人出去玩是否会爽?那这种如果 Fire 掉了,基本上其它东西就别管了。

然后再在这个基础上去看三个东西。我们认为一个人基本分三个层次的能力,分别是: Experiences、Skillsets 和 Insights,然后你在面试时,一定要把这三个东西分清楚。我们先来看看这三者有什么关系。

曾经我们招过那种非常有经验的做 PR 的,然后做过十年、二十年,你跟他聊时,你觉得这个人真是太牛逼了,因为你问他很多问题,你发现他就能够这样“啪啪啪”地给你答案你知道吗?然后在面他时,有些基本问题你觉得就不用去问他了。

但是后来会发现说,怎么都不对啊,这哥们 Plan 写出来你发现怎么都完全不对路啊?问题是这样的问题,但他的 Solution 不对,那为什么?因为他有“经验”,但是他没有对这个行业的 Insight,也没有 Skillsets。

那这三个东西是什么关系?首先,什么叫经验。“经验”就是下一次你在做一模一样事情时你知道怎么做。然后有一类人呢,它能把经验抽象成 Skillsets,比如说我做了 100 场 Event 后,我会自己做个小文档说怎么做,比如说要有箭头啊,要有会议指示牌啊,他会把它抽象成一个工具包并总结经验,然后以后每次会做个 Checklist。

这种人会更好一点,因为下次遇到他没做过的东西但是差不多类似的东西时,他也能得出来。然后最好最好的一类人是什么样的人呢?我认为是有 Insight 的。在同样这个案例上,如果这个人他能回答这样一个问题,叫“一个好的 Event 的五个最重要因素是什么?”如果他能回答,并且你发现他真能说出东西,那你可以说这个人在对做 Event 方面,他是有 Insight 的。

那我们百姓网的经验是什么?开始我们也有被所谓“有经验的”糊了好多次,但过了两个月就被 Fire 了,然后你还很痛苦。这个的确是这样:一开始创业 “Fire”人你甚至是会哭的,哭一、两个晚上什么的,因为公司规模本来就小,少一个人就等于少百分之十几甚至几十的人,然后你还要想我是不是害了一个人?但其实完全不是这么回事,后来你看到他在其它地方干得很开心,你想啊早知道要早点 Fire 他。

所以到了后来,第一我们面试时,我不管你是谁,我给你一个实际情况让你做一下,然后看看他是不是能应对一个完全不一样的东西,就是说你去看他有没有那个 Skillsets;然后这些东西都面过以后,最后我会干一件事:做讲座。

就是说最后让他来公司做个讲座,就一个Topic。我会问他,你告诉我你在前面这些年工作经验里,你觉得你最牛逼的是什么?比如他和我讲,他是在新浪微博做的,所以我最牛逼的是社交媒体。那么好社交媒体,那么你觉得社交媒体最重要的五个因素是什么?或者一个好的社交平台需要具备哪些要素?就这个 Topic,你可以准备一周然后跟我讲。

我们后来发现这招特别 Work。因为经常是讲完之后,你会在底下想啊幸好没有 Hire,或者你会在下面想我靠这真是个牛人。这招特别有效,按照我们的经验,就是如果一个人真的有这个 Insight,那他肯定是不一样的,这和表达能力好不好是两回事。

初创公司从哪里招人?

接下来是 Channel。我想讲的是如果你这个创业公司不是 80% 以上人是来自内部推荐,你的公司一定有问题。那为什么这么说?因为你不得不用这个渠道,这条最便宜,猎头你就不要想了,那都是钱。

然后第二,如果一个人加入创业公司,他是第三个员工或第四个员工,那他就是在赌,任何一个人他加入,其实他就是在赌你能够成功,那如果他人进去后,做了两个月之后他还不把他的朋友往里拉,哥们对不起我告诉你,他不认为你的公司会成。

相反如果一个人真的会成,做了两个月后说我觉得这家公司一定会成,那你会干什么?你会把所有最好的朋友比如 eBay 做的、赛门铁克做的什么做的全都来了,你会和你的朋友讲,现在我们才招了第六个人,哥们你一定必须是第七个。

这是不是会形成山头?(下面提问) 不会出现这种问题,因为如果你公司的创业文化很强,他招人的第一反应会是,我这个朋友适不适合这里。我是百姓网的第二个员工,接下来前 16 个人的前 15 个,基本都是我招的,都是我的朋友。然后你知道好处是什么?招朋友不用磨合,来了就干活。

怎么 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人,这个的确是最难最难的一件事。这里大概会有几类人,那么该 Fire 谁呢?

第一类是态度有问题的人。就是可能连结果都没有,但是这个人的态度很奇怪,就是那种特吊,或者特诡异的那种态度,特嚣张或者说什么样的。我的意见是:态度问题一定要 Fire 掉,不管能力有多强,必须 Fire 掉,因为他会对整个公司的 Culture 有极大的影响

很多态度问题你会明显感觉说是你在面试 Culture Fit 那一关,这哥们装得太好了,但其实说这哥们本性跟我们不一样,这种人第一要 Fire 掉马上 Fire 掉,一句话也不要浪费,而往往这种人可能是口碑很好的,但是对不起没办法,必须要 Fire。

然后第二种人也是必须尽快 Fire的,那就是特别勤奋但是做事情没有结果的。这种人一定一定要尽快 Fire ,但这种人往往最难开,因为一般这种人在公司人缘都特别好,然后他真的很勤奋,他已经尽了 200% 努力去完成你给的工作,但就是做不出来。

那这个人一定要最先 Fire,为什么?因为大家都喜欢这种人,他的人缘特别好,然后他在公司呆的时间越长。他和大家的关系就越好,然后他被 Fire 的那一天,同样他对公司的影响也就越大。

换一个人可能也未必行,怎么在最短时间内判断一个人行不行?(下面提问)换一个人做,你看一下能不能顶住,很快你会有个评估。这个其实是个特别好的问题,因为一般来说,Hire 人时我会比较倾向一个功能组上要有竞争。

因为有些时候是这样你知道吗?你去问他的时候,你说这个东西为什么你要做这么久?他可能做了五天或者十天,然后你说不对,你花两天就可以做出来。然后突然他就给你来这么一句:这正是你做老板的原因啊,你两天就能搞定所以你是老板啊,但是我不行啊。所以就是你发现这种问题就是没有答案对吧。

所以你尽可能在一个功能组放两个人,这是很重要的,就是一个功能组放两个人的话,那前面那些废话都没了,因为会有比较。大家明眼人一眼就能看出来,A 要一个月,B 只要五天。当然对小公司来说,这种做法可能比较奢侈没办法,但我的建议是:只要有一线生机,一个功能组一定要放两个人,就是一定要有竞争。

另外还有件事情是这样,就是当一个人落后时所有人都会帮你,但公司规则是硬的,如果我连着帮你三个月,你的水平还是低于行业平均水准,那对不起你必须要走,一定要停掉继续帮他。

最后一个问题是 Fire 人最重要的是什么?第一要很透明。公司最怕的是,这个人收拾收拾东西走了,你看着吧这就出事了,因为随便怎么说都行,所以任何人走都是很透明地说为什么,然后多久前有了这个问题,甚至帮他的时候经过些什么,然后实在不行走,那大家也都看到了,这个特别特别重要。

核心点就是:一定人走了为什么走,一定要每个人都清清楚楚。因为如果你公司就只有 20 个人,那就是有 20% 的人走了。事实上你经常会遇到的问题是这样的,一个人工作不好然后你要开他,但对方和你说:能不能给大家说是因为我私人原因走的。但我的建议是:一定不要有藏着掩着的东西,是什么原因就是什么原因。

第二,你要很真诚。你怎么想你就怎么说,这也真的没办法,你低于我们平均业内水平。其它各种说法都没有意义,是怎么样就是什么样。

第三个就是 Fire 人要快。我们曾经遇到过这样的事,就是你很明确知道这个人肯定不行,所有人都知道他不行,但现在这件事没人做,然后你要招这个人要很长时间,然后你就说那好吧,让他继续做,我慢慢找人。

问题是这样:他知道他一定会走走,所以他不会好好干活;第二个他就坐在那里,每天说说这个说说那个,然后公司就乱了你知道吗?所以如果有个人你明确知道他是要走的,哪怕你不管它把这个工作扔在那里都没事,但这个人,你要立马让他走。所以 Fire Fast 这一点我是绝对认同的,但是你说你要 Hire Fast 我可能不这样认为。

然后最后一点,不要太小气,很多时候被 Fire 很不爽,我 Fire 你我给你 N+2 好了,你会发现说几乎 90% 的事情就没有了。所以如果你的钱允许的话,我觉得大度点会比较好,这个其实是口碑的重要性。

【对话硅谷顶级风投】纪源资本童士豪:“在美国创业和在中国很不一样”

GGV 纪源资本董事总经理童士豪的语速极快,昨日我们一小时的头脑风暴,落在 Word 上已快接近一万字。这是硅发布与硅谷顶级风投的第一次对话,话题核心为:“在美国创业和在中国有什么不同”。

作为硅谷沙丘路上的老牌风险投资机构, GGV 纪源资本专注投资美国和中国这世界上最重要的两大创新和成长经济体。

而因为曾重点投资中国公司小米,童士豪排名 2014 福布斯全球最佳创投人榜 Top100 的第 69 位。

去年 8 月他离开启明创投,10 月加入 GGV 纪源资本。这也使纪源资本今年有三位合伙人入榜福布斯榜单,另两位分别是:重点投资世纪互联的李宏玮及重点投资 Square 的格伦.所罗门。

加入 GGV 纪源资本后,童士豪已投资两家和中国有关的硅谷快速成长公司 Wish 和 Flipboard。其中,Wish 昨日刚刚在旧金山披露这一轮融资,获 GGV 纪源资本等机构 5000 万美金投资,估值达到 4 亿美元。

童士豪还曾参与将前谷歌全球副总裁、Android 产品管理副总裁雨果.巴拉引进小米。

为更方便移动阅读,我将硅发布与童士豪的头脑碰撞直接整理成为一篇文章,我们来看看童士豪的主要观点:

在中国创业比在美国苦得多

在硅谷第一是,投资条款对创业者非常有优势

经过 Facebook 融资成功,很多年轻创业者的人开始自己做VC,这些人知道创业的痛苦,所以当他们有钱做 VC 后,给到创业者的投资条款非常宽松,很多国内或其它地方必须接受的投资约束条款,他们也都免掉。硅谷年轻企业家创业拿钱,其实要比在其它地方容易得多。

第二是,跳槽对创业者问题不大。硅谷很多工程师干一段时间例如 3 年换平台很常见,这个问题我们通常觉得北京很糟糕,其实硅谷更糟糕,企业家或早期核心团队在硅谷常常换公司是没有关系的。

第三大公司想买你的非常多。这也意味风投退出方式很多,所以你常常会听到美国创业者说,前面两个项目先做着卖掉,赚点钱,然后再去搞下一个大项目都行。

国内的话,现在基本天使投资人比以前多很多,但相对来讲大家还是希望公司能够上市,或者最起码,BAT 这些大家伙会看重战略投资,像美国创业者那样,一开始做项目就等着把东西卖给人家的机会很少。这是因为退出市场通过并购,在中国不是那么容易。

不过,第三个因素这两年也在变化。从并购发展角度,我认为优酷土豆合并及百度投资去哪儿,到后来百度收购 91助手,这三个和 GGV 纪源资本有关联的项目是比较重大的 Milestone。

之前,腾讯和阿里巴巴只是战略投资,并没有大规模收购,在 BAT 并购中还没激起大量行动,但这三个项目后,阿里开始有了比较大改变。当然阿里为自己 IPO 在移动产业链,海外市场都做了更广布局与收购。

腾讯投过一批电子商务公司,但大家都知道,腾讯支持电商只是给流量,并没办法让这些公司改变自己本质,激起他们的运作能力。我知道腾讯那时是希望把它们组合到一起,变成一个更大家伙,但没有一家包括易迅网,能够强到说把其它被投资公司组合起来,最后还是打包卖给了京东。

也就是说腾讯虽然有投资,但并没有让大家觉得说它是能够提供VC特别好的投资回报。

而我刚才提到的三个战略投资或收购,都有让现有投资者有机会退出一部分,这是我说“Milestone”的意思。

中国创业者不愿卖公司因为创业难

你刚才提到,中国像 BAT 这些大家伙入股企业,通常会占股份20%多,这种情况美国少见,通常直接就是我把你买了。所以中国企业并购少的另一方面问题在这里:

中国创业者大部分不希望把公司卖掉,很多是希望拿了你的资源后,继续干。那为什么?因为他认为,这个东西如果卖掉,他要继续做下一个大东西不容易。

事实上,你在中国还没有想到说任何一个创业者能够连续三次做不同项目,然后三次都能很好推出产品,并建立三个很大公司。在中国,你几乎想不到这样的例子。

周鸿祎把3721卖掉,然后奇虎算是第二个;雷军经历了金山、卓越,现在是小米。那除非他把小米卖掉,你可以说他是美国这样子有连续创业成功的人,但是他并不想把小米卖掉,为什么?

因为中国的创业实在太辛苦,竞争太激烈,任何中国的创业一旦做了,都可能有同时十个人拿到钱和你做同样竞争,这个日子非常苦。

我自己创业过我知道,我在新加坡、香港和中国都干过 Start Up,我可以明确说,这是非常痛苦的,后来公司都卖掉没赚什么钱,但整个过程融了很多钱,然后发现这个压力实在巨大,而且你必须非常接地气,做很多是你根本不想做而且很琐碎的事。

其实好项目在中国,要融到资金不难,难的在于创业本身在中国是一件很难的事,拿钱和创业是两回事。

中国年轻创业者难有机会

创始团队成熟度角度,中美之间原来有差异,但现在也没有,甚至说,现在美国的创业者比以前更年轻了。

其实美国很多人对创业游戏规则也不了解,大学刚出来就去融资,你说他们能很懂吗?也不是很懂,所以这不是问题,过两三年,他们就懂了。

但有一个现象的确是存在的,那就是要做成功,美国创业者可以比较年轻,但中国创业者年轻要干成,非常难。

中国是个江湖,你做得好,会有太多人打击你,攻击你。你没有朋友罩着,很难去做,除非你做的东西,别人看不上不想做。中国这几年比较年轻的创业者,我觉得算做得不错的,我自己能想到的就是36氪。

其它,我还真想不到有什么特别年轻,做得特别好的,但这是因为媒体的特殊性,很多人不想做媒体,因为通常来说媒体的盘子小。

只有盘子太小的东西,中国的年轻创业者才能比较做得起来。而那些大家伙,你去看团购也好,电商也好,或者移动游戏也好,先做起来的,都是已经有过经验的。

你提到的打车软件“大黄蜂”创始人也是一个例子。他很年轻,但后来也是找了职业经理人,然后又卖给快的,因为自己做下去真的不容易。而且你要去融钱时,投资者想这是要打“车地战”的。

你想你这么小,你能够摆得平那么多不同的销售老大吗?那不是很有信心,大家就不敢投你。你看包括王兴这十年的创业经历是非常坎坷的,他是中国最优秀的一批年轻创业者里的佼佼者,但他也曾经过很多痛苦。

美国创业者强势,敢于列黑名单

你讲到另一个现象,中国创业者通常一下会出让很多股份,然后融很多钱,但在美国不是这样,更按项目阶段性出让股份和融资。这背后原因,其实是美国创业者很强势。

因为在美国,像 Facebook、LinkedIn、PayPal 成功后,很多之前的创业者变成 VC,他们之间传话传得很快,如果你这样子对创业者,你是要被封杀的;或者你要是出太狠的价格,你会怎么怎么样等。

我们直接一点,像 Snapchat 早期投资者之一给的价格很低,那个时候创业者并不是很清楚,然后就接受,之后其它 VC 告诉他,你第一轮吃亏了。从那后,Snapchat 在外面讲,从来都不会提这个投资者。

所以在美国,如果被认为想占创业者便宜是一个极其严重的行为,是会被抵制的。红杉可能还有机会搏一搏,但连他们也在 Facebook 这项目上收到 Sean Parker 的抵制。

那时红杉本来有机会可以投的,Sean Parker 加入 Facebook 后,就告诉扎克伯格说你去红杉要晚到半小时,然后穿睡衣去,然后比个中指就走掉。这个事情是发生过的,所以在那边,那些创业者会一起合作,去讲哪些 VC 你不能去找他,他们是会列“黑名单”的。

中国的情况,因为早一批做天使的人还是第一代创始人,他们自己痛苦过,所以在做其它事情时,会有类似价值观,那我接受过嘛,你也得接受,这是行规。不过这里最主要原因还是:在美国创业机会多,天使基金多,你要是对创业者太 Tough,你在投资和创业界的圈子会受影响。

这个过程怎么说,我觉得,还是和中美之间文化差异有关系。比如我从美国东部往西部走,我会明确发现,就是你越往西走,就是越自由,它的价值观就是:“人可以改变一切。”

那种感觉很强烈,就是你们不应该欺负我。我是最重要的,你要是欺负我的话,那其它创业者也会这样子对你。但在中国不是这样,它可能会变成另一种情况:老大说话了,你就必须站着听,直到你变成下一个老大为止。

当然,中国创业者自己也有原因。中国人比较希望绑资源,有一个老大,他有过成功经验,那你就认了,你不确定是否还能得到其它机遇。而且有个老大帮你背书,下一个人投你的可能性比较高,也比较快,所以你愿意出让更多股份。

但我认为这个情况不会持久。它会改变,只是不知道需要多少时间。我觉得像有“ i 黑马成长营”、“中欧新生代创业领袖成长营”等这种创业者多维度交流是非常好的事,它能让创业者彼此更有信心,成熟度会有提升。

那如果今天的中国创业者 Fight 一下?好。Fight 一下,今天要是王兴再创业,他就会有很多谈判空间,就是说你要成功过,你就会好很多。

雷军要做小米第一轮融资时,它的价格是中国历史上最高的。所以这个在中国,还是人家认不认你有过成功经验。这个方面,硅谷较有市场环境让年轻创业者发挥。

美国早期投资看什么

美国有看重不同阶段的投资者,天使那轮,他会看重你这个想法是不是好,然后有一点是国内不知道的,那就是美国在天使阶段很看重你是不是名校出来,非常非常看重。

你斯坦福、哈佛出来,想法又不错,很多人都会愿意投你,为什么?因为他们已经让哈佛、斯坦福帮他们去做删选:你成绩好,各方面表现,有才华等等,他们更愿意赌这些人。

中国对美国有一些误解和幻想,比如认为在美国,创业项目的 Idea 越不靠谱越多风投追捧,这是绝对错误的。他们很在乎的其实就只有一点,那就是你是不是名校出身。你一个不是名校出来的人,哪怕是一个一样的想法,能够拿到钱?我有巨大的怀疑。

这是一般国内没有注意到的事。想法他们也会去关注,可更关注的还是人。那怎么看人?不难,看你是否名校出来,你在名校教授对你评价如何,成绩如何,是否参加过创业大赛拿过奖等。

具体到我自己怎么看“人”,这个话题其实和很多人聊过,但是每个人都喜欢听另一个人的想法。你要是看雷军或几个天使投资者,大家看人方法其实有共同点:企图心、学习心和执行力,这三个一定跑不了。

“企图心”就是他要把这个事情做好,做大,做完全。这是一种动力。这种动力会逼迫他去改用户体验去改产品,逼迫他不得不去把用户伺候好。

这个企图心非常重要。在国内常常看得到这种情况,什么都“差不多就可以了”,这样的团队,我认为比较难做成卓越的企业。在硅谷这个企图心是 Passion,也就是热情或执着。

那第二个条件是OK,你有这个心,但是你学习能力不强,你也很难做得好,因为学习能力就是,你不断要对新的事情有看法,你是要有一定反应的。

像腾讯这么大的公司,如果不是张小龙有这个企图心和学习能力,也做不出微信,张小龙第一次提要做微信被马化腾否决了,但是张小龙企图心很强,那么这个事情就变得不一样了,几个月后第二次再提出就被通过了。

第三个要素就是你的执行能力,你有再大企图心,你再会学习,你无法带团队无法把事情最后做出来,也没用。

那怎么知道这三个是可以的?我自己经验是,当你作为 VC 对这个行业比较了解时,你去找创业者聊,你发现他在和你讲的事情,他其实早就有想法了,而且想得比你还要深;

而如果你跟他讲的事情,他起先没有想到,但等后来他再来和你聊,你发现他想的比你还要更多了,这就说明,这个人的学习能力跟企图心都是存在的。

执行能力的话,看团队之前开发过啥产品,如果没做成功为什么?相处久了,一个产品迭代开发速度快不快,最容易看出这个团队执行能力有多强。

至于其它能否做大,有没有被大家伙攻击,或者有没有被其它融钱融得更快的对手打压等等,那些事是你无法控制的,但是我刚才讲的方式,你和团队相处一两个月,你基本能够去判断这个团队执行力是不是有机会。

美国投资模式的盲点

美国这种早期投资模式也有盲点,就是精英的人做事情,他很难去伺候好屌丝的需求,这是一定的。大部分斯坦福、哈佛出来的人,都是中产阶级的人,包括扎克伯格,所以你要他去做个产品,让屌丝去掏钱付费,这几乎是不可能的事。

但美国人不在乎屌丝用户,他服务的是大城市,那些他们认为比较主流的人,而且美国的成功经验是品牌很重要,一旦到了屌丝那个层次,品牌就毁掉了,美国是这种思维方式。

他没见过小米是怎么起来的,没见过淘宝怎么起来,淘宝一开始卖东西都是假货,和一堆奇奇怪怪的东西。美国人不这么想事情。

另外第三世界国家,没那么多哈佛、斯坦福出来的精英,没那么多能够做出来的产品让主流用户去买。实际上,整个第三世界国家来讲,屌丝用户数量远远超过城市精英用户,现在全球都用 Facebook、Linkedin 或 Twitter,其实是因为美国人对此认同了,而不是这个东西真正打动了屌丝用户的需求,这两者是有差别的。

这些也都决定,美国的投资者做投资会有一定盲点,因为它看到的公司成长经验,跟中国公司不一样。那如果这两种公司都要争取海外市场的话,我觉得中国一些模式其实更适合开发中国家,但美国团队或者美国的 VC ,不一定能看得懂这一点。

中国的人口密集、交通还在逐渐改善,互联网快速崛起,很多传统的沟通方式会被互联网代替等。这一系列的这种机会,美国已经经历过,我认为美国在绝对创新方面,也就是大家完全没见过的模式方面,类似 Facebook、Twitter 或 LinkedIn 等,他们会很占优势,但要做成那种电子商务购物,或者娱乐游戏,买卖虚拟产品等,老实说,中国有很多商业模式更适合开发中国家,在很多开发者国家中很具优势。但中国的问题是,中国的团队还不够国际化。

那反过来做,把中国的模式搬到美国怎么样呢?有的也可以,因为美国也有屌丝用户

中国对屌丝用户打法是很清楚的,模型也很明确,只是需要美国当地团队执行。事实上我在 GGV 纪源美国的第一个投资,就是要把淘宝跟 eBay 中国上的大卖家带到海外去,这涉及我刚做的投资 Wish,它属于 CBT 跨国际电商行业。

eBay 是家老公司,它的估值最近五年翻了两三倍,主要是没人和它在跨境业务领域竞争,所以 Wish 竞争对手实际上不是淘宝,而是 eBay。

淘宝也看到这个机会,他们在美国新成立了一个网站 11main ,目前看起来比较高大上,和 Wish 不一样。所以淘宝在这块是有企图心的。我看到的情况是,真的这个行业美国竞争太少,但我会发现说,在中国的竞争是太激烈太残酷。

另外,很多中国打法在开发中国家也是可行的,而且是,没人做没人竞争。这就意味,你做的产品就算很差,也有很多人会买,因为你是屌丝用户的话,全球和中国一样,就是他线下能选择的不多。

开发中国家,你的店就不够多,你的店不够多,你的 SKU 就不够多。通常,他们的电商选择就只有亚马逊,这是远远不够的。

亚马逊用户体验不错,但也不是最打动人心,比如它的搜索还是 1.0 做法,而从 Pinterest 到现在,瀑布流“发现”的模式是越来越受欢迎,越年轻的用户越会喜欢。

我觉得跨境电商方面,中国再大,人口是全球的七分之一,那中国电子商务市场再大,海外电商市场是中国的两、三倍总有吧。

童士豪投资项目一览表:

(去年 10 月加入 GGV 纪源资本后,童士豪已投资两家和中国有关的硅谷快速成长公司 Wish 和 Flipboard。)