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经过 2 个月测试，我觉得非常容易被号称要“杀掉亚马逊”的 Jet 拐过去，唯一问题是：知道它的人还不多，我认识人中 10 个有 8 个不知道 Jet。

尽管去年初产品还没出，融资已到 B 轮估值到了 6 亿美金，甚至广告宣传角度已是全球电商行业最顶级网站，但大部分美国老百姓是不会像我这样整天测试东寻觅西的，而 Jet 在持续砸钱曝光方面显然不似 Uber 激进。

为啥会被拐过去？

先来看看我是在什么情境下买东西。

——晚上呼呼前……

临睡前是我规划日常生活的时间点，这时 PC 不在手边。现在跟我一起盲测：假设你是我，正舒舒服服躺床上玩手机，你是喜欢在下面哪个页面买东西呢？

左边第一张首屏，直接铺了“品类”，逻辑走法类似“兴趣发现”，在这个逻辑里，“搜索”几乎不占位置，我甚至都没注意到它存在。而右图逻辑点，则落在“搜索”和按你过往购物及浏览 Track 做的“推荐”。

购物兴趣其实诡异，因为购物兴趣通常很短，所以这样的“推荐”没大意义，比如我此刻根本就不想买护肤品，给我满屏护肤品干嘛呢？而移动购物又破了 PC 的那种“目标明确”，BTW，我淘宝上买东西从来是通过浏览“收藏店铺”，然后觉得想买，多过直接“搜索” Target Items 的。

最后，我在左图 “Health & Beauty” 类目下看到我想要的创可贴，并看到我曾计划买但当时没想起来的“棉签”和“维生素”，这些貌似完全不同的东西全被列在了一个页面/逻辑点下，只需把屏幕往下拉就能看见。

事实上啊，我还买了个棉签上方的“德芙沐浴液”，因为我想起来家里这个也快没了。App 端体验 Jet 秒杀亚马逊，我都不好意思说其实我是为写这个文章才重新下载亚马逊 App 的。

现在开始比价：

去年据说 Jet 超“吸金”就因为它超具野心的运营模式：建立一个 B2C 在线市场来帮线下零售商实现 O2O。而最终希望达到效果？地球上最便宜！下面我们来检验一下。

天啦，我突然觉得写不下去，因为好多细节，烦死了。

现在请出“创可贴”。

两者价格无差，都是 2.97 刀。那么，再来个德芙 Body Wash。

这时，Jet 要比亚马逊贵 0.38 美分。现在，再来个德芙 Skin Beauty Bar。

看见了吗？反过来这个东西亚马逊又比 Jet 贵了 0.28 美分。所以其实我觉得这种单品比价没意义，实物电商 Model 本来利润就低，重要的是：日常生活用品购买不是像买机票一单了事，而是“高频”行为，我们应该算总成本。

现在来算总成本：

亚马逊：上面我选的这 3 个东西全是作为亚马逊 Membership 的 Prime Items，也就是说 2 天到货+免运费，但我必须交年 99 美金的 Prime Fee。如果不交？那就等吧，美国电商 Delivery 速度不是中国人民能想象的，而且你还得付运费。

Jet 呢？其实 Jet 上大部分东西都支持 2 天到货；免费吗？它 Rule：购满 35 刀就免费送。

然后同学们你们觉得一次购物超过 35 美金有困难吗？我觉得好容易啊，“嗖嗖嗖”就上去了，只不过，购物时对规划性会更强一点。所以请问，那么交亚马逊的这个 Membership Fee 到底是干嘛呢？

更要命的是：

刚才那 3 个东西其实还都标注了 “Prime Pantry”。这代表该物品已是亚马逊上最低价，而且确实也只支持 Frime 买，但它还“捆绑”了个大纸箱，亚马逊“捆绑”似乎是出于好意，让你可以使劲往里塞东西，或者应该反过来说：塞多了，价格才能给到那么低，可我没那么多东西好塞，然后箱子要 5.99 美金，虽然这 3 个东西可以只放在一个箱里，可我为什么又要多花 6 美金买个纸箱呢，我家纸箱多得要命……

总结

从普通用户角度，Jet 真正把我拐过去的是它破了亚马逊的 99 美金  Prime Fee，也就是商业模式创新，而之前媒体铺天盖地关注的，严格意义上是 Jet 的内部运营创新，它成了 Jet 商业模式创新的基石。

像用 eBay 方式做亚马逊和 Costco 市场，因此不需要像亚马逊那样大规模建仓储，零售商成为它库存；再如大数据应用：如果用户同时买 5 个 Items，技术会在后台搜索，如果一家零售商仓储里有 2 个该用户要的东西，因为商家发货成本降低，折扣就被自动申请了，这大概也是我上头再加一个德芙 Item 即刻显示低于亚马逊价格原因；另外它还会自动寻找离用户最近仓储，这也带来折扣。所以你往购物车里扔更多东西，就会看到更多折扣扎堆出现：

当然，一定会有人 Argue：Prime 又不是只买买东西这么简单，它还免费送亚马逊一大堆服务呢，比如无限制听歌、无限制看电影/TV秀、无限制照片存储等等。

可我都不用啊：听歌我用潘多拉，电影我用 Netflix，照片存储我都放 Dropbox Pro 了。亚马逊切入这些事都太晚，而且没细分领域领导者做得好。就像 Jet 也有品牌专区，可我从来不用，美国品牌零售商独立官网普遍做得好，各种品牌折扣信息 App 又竞争充分。

突然想起来

说到这里好有趣：与在中国把零售商打得落花流水不同，阿里巴巴在美国电商投资策略则多以扶持零售商反过来打“亚马逊”为主，比如 Jet，比如 ShopRunner。

后者也是和亚马逊 Prime 竞争的一个 Loyalty Program，为 ToysRUs、Neiman Marcus 等这些传统品牌零售商/百货商店用户提供免费 2 天运送+免费退货，联合线下零售业，用自己物流＋Membership 方法对抗，毫不忌讳说学的就是亚马逊，只有入会 ShopRunner/每年交费 79 美金，才能享受它已集成一定规模的品牌零售货品 2 天免费送+免费退货。

最后我查了下：

Jet 落地 3 个月也就是去年 11 月，客户数突破 100 万；融资去年底就已超过 5.7 亿美金，早已是“独角兽”，并在今年 2 月收购了一家叫 Hayneedle 的家具和生活用品在线零售商。Jet 也被苹果和谷歌评为去年最佳 App，苹果和谷歌眼光肯定不同，而 2015 年有 3 个 App 被双方都共认为优秀，除 Jet，另 2 个是：Robinhood 和 HBO Now。

除了知道人太少外，Jet 目前另一个问题是：东西确实没亚马逊多，但我觉得这只是时间问题，只要资金链不断，Jet 都可能翘掉不少亚马逊用户，至少可以做到双规道并行。

以下文章来自 Uber 天使投资人 Jason Calacanis。他以“羔羊”和“狮子”为隐喻，罗列了“后独角兽时代”创业公司不该做和该做的事。

1，羔羊把眼光放在不断增加“新产品功能”以寻求收入上；狮子则只通过优化和开发“现有产品特征”来促进收入和增长，狮子通常知道能产生收入的某个产品特征，比如谷歌搜索或 Uber 的佣金，狮子在这个特征上投入专注度远胜过让自己产品支持 Apple Watch、搞机器人实验以及“为 VR/AR 到来做准备”诸如此类事情上。

2，羔羊尝试从新基金、做天使投资才一年的新晋天使，以及由失败创业者领导的 AngelList Syndicates 处融资，并基于这样一个“基础”定价：比我朋友 2015 年时融的钱多 100 万美金就行了，同时拿出的业绩证明可能更少；狮子则从在投资条款上有最好纪录/信誉的投资人处融资。

3，羔羊把宝贵的早期资本花在将自己公司展示在诸如 WebSummit、DEMO 和 TechCrunch Disrupt 这些“哄骗”人的地方；狮子则会更聪明地花同样 3 周，外加 0.5-2.5 万美元，将其用于核心指标的增长及分配实验上。

4，羔羊密切关注“社会证明”，喜欢把自己在 TEDx（又称“TED”的 Loser 版）上演讲曝光于他的 LinkedIn 及 AngelList 账号；狮子则只设法 Figure out 现阶段需要落实的最关键指标。

5，羔羊不断和投资人见面，定期把自己描述得如花一般的“思考”向投资人更新；狮子则在没有将核心指标、商业模式和增长途径搞定前，断然不见投资人，因为这些东西齐备后的见面，投资人只需要说一句话就完事了：“查收邮箱，我们刚把 Term Sheet 发你了。”

6，狮子用一句话解释公司业务，紧跟着跟你展示一系列图表以阐释他们学到的东西；羔羊则会说：“在我介绍我们公司前，请先让我介绍下大背景”，然后，拿出一堆你已看过 50 遍的玛丽.米克（摩根士丹利著名分析师，又称“互联网女皇”）图表，外加一些明显是“马后炮/后见之明”的从那些成功人士那窃取的“引用”。

7，羔羊满脑子想的是办公室大小和里面的零食小吃；狮子则思考怎么实现公司资金的最低燃烧率。

8，羔羊喜欢说“下载量”；狮子则喜欢谈 CAC（用户获取成本）、Churn（客户流失率）、LTV（用户最终为你创造的价值） 和 DAUs（日活跃用户数）。

9，羔羊认为增加/招聘公司人头数就代表成功；狮子理解如何去通过“自动化”实现人工数减少这一目标。

10，羔羊一个月向 PR 机构砸 1 万美金，以保证公司文章能出现在 TechCrunch 报道里；狮子则打造出人们爱不释手的产品，并在 ProductHunt、Hacker News 和 Twitter 上留下倩影。

11，羔羊融资结束后得意洋洋沉浸在自己融资新闻和 Mattermark 评分中；狮子则视融来的钱为一个需要“高效率利用”的管理任务，并悄悄、不声张地行事，以尽可能保证团队能迅速回到工作状态继续提供客户满意度。

12，羔羊总不断打转/Pivot；狮子则一贯持之以恒。

以下文章来自斯坦福商学院 MBA 学生 Eli Bildner。Eli 之前是硅谷大型在线公开课 Coursera 的 Business Development Lead。本文已获 Eli 翻译授权。

过去我曾在一年半时间里失去 4 位祖父母，那段时间我非常痛苦，但跟我父母比，我的痛苦就不算什么：我父母虽然还沉浸在悲伤中，但他们还必须面对复杂医疗系统、一长串保险和财产事宜、无穷无尽医生、家中护理和临终关怀人员。

所以，去年冬天当我斯坦福同学 John 跟我说有个创业想法，想提高老年人和护工生活，当时我就被迷住了。

谈话直接原因是门叫 “精益快速启动” 的工程课，虽然不是典型商学院课，但它要求苛刻、教学团队热心，在学校里名声很大。我之前去过这门课的宣讲会，当时三位指导者之一 Steve Blank 解释了他对企业家精神的哲学：“过去几年，企业家精神的课最多意味坐在那里写商业计划书，但我过去几十年的发现是：实际上在你第一次接触顾客后，没什么商业计划能留下。”

因此，Steve 最喜欢重复的一句话是：走出去！也就是说：去跟你潜在用户谈，真正学到什么时再回来。

John 和另一个同学 Deb 已组成团队，要申请这门课。这个想法和团队动机很打动我：小组里一个成员花了几个月调查老年人的技术需求；另一个则是自己年迈母亲的初级护工。我也想深入探究一下 Steve 常说的“以证据为基础的企业家精神”：几年前我在一家初创公司工作，当时我花了 6 个月编写一个原型，结果一败涂地。我想知道我能不能找到更好方法。

团队最初想法很简单

通过早期访问和个人经验，我们已经知道很多老年人因缺少交通、购买日常用品、饮食等服务通道，而不得不接受机构看护。我们也相信：在一个有 Uber、Instacart 和 DoorDash 的世界，交出车钥匙并不意味一个人失去了独立性。

我们的解决方案是：为老年人做一个基于“电话”的服务，并且要减弱科技方面，重点放客服上。为降低价格、扩大产品使用广阔度，我们不会自己创建基础设施，而是与现有 On-Demand 服务合作。

所有早期设想都基于这个原始想法，我们很快开始测试。但我们以为：多数老年人要么没听说过上门服务，要么因为缺乏技术而不知怎么用上门服务，所以我们还想：可能直接卖给老年人的产品会比较少，更多会是卖给他们成年子女（或护工），这些护工将作为媒介把我们产品介绍给老年人；最后（也许是最值得钻研的一点）：我们相信缺少交通、购买日常用品、饮食等服务的确是老年人一个现实而紧迫的痛点。

3 个月后，结果让我们大吃一惊：这些预想要么是错，要么存在误导。在与 120 位潜在客户、合伙人和专家交谈并运行了 3 个最小可行产品/原型后，我们决定将项目暂停。

无法找到和市场真正契合的产品，我们非常失望。在“精益快速启动”的 3 个月教会了我们很多东西，有关于创业，也有关老龄化和老年人护理在美国的状态。

创业第一课：了解你客户及为什么他们需要你产品

项目初期我们对预期客户（护工）和使用者（老年人）的访问得出不同结果：一些表示很喜欢，会立刻使用；其他人则说这是个“好想法”，也就是说碰都不愿碰一下。疑惑之际，我们把难题提交给教学小组：

• Steve Blank：“你们客户是谁？”
• 我们：“老年人。”
• Steve Blank：“等你们弄清自己客户再回来。”

Steve 重点很清楚：我们对客户的定义太宽泛，很难从最初访问中真正了解到什么。

成功公司解决那些急切的需求，急切需求不能脱离活生生的人单独存在，而“老年人”不是个有意义的客户定义，“活动不便的/独居/女性/老年人”才是。我们直接学到：关于生意的一切都是从客户中来；因此在试图做其他事前，要先了解客户是谁，他们在乎什么。

创业第二课：别做“假设”

Steve 及教学团队喜欢把我们最初想法称为“幻想”，这很残酷，但体现了很关键的一点：事实上，我们最初想法中大多数的确是“幻想”，是从我们有限世界观里来的未经“证实”的故事。

继续学习这门课，我们发现自己原本商业模式中很多核心原则都是错的。举个例子：我们开始时假设难购买日常用品是老年人一个痛点，但当我们就其需求采访时，发现这个问题几乎不会出现，而即使出现，也很难挤进前 5。

同样，我们以为能将自己服务卖给老年人儿女，由这些人把产品介绍给老年人，但实际上即使那些成年子女对我们服务很感兴趣，他们基本上也无法说服他们父母或祖父母使用我们产品。

项目初期，我们觉得自己照顾过父母或祖父母，所以能掌握老年人需求和心态，但我们错了。我们应该花更多时间了解“问题”（采访老年人及护工，了解他们心态）而非忙着想“解决方案”（及我们基于电话的门房服务）；或者，我们应该像 Steve 说的：化更少时间在公司创建上，而化更多时间做“客户发现”。

但（不做假设/不相信自己假设）是很难的，迭代任何产品都难。其中一个原因，就是大家都很友善。

我们早期向预期使用者和客户询问产品问题时，收到的多是积极反馈。我还将服务的一个原型放 Facebook 上，得到 200 多个赞。我用 Facebook 就没收到过这么多赞，但是当我们启动原型，2 周里只有一个活跃用户——我女朋友的奶奶。

这里的要点是：“正反馈”可能没有太大意义，我们本该最大限度保持“怀疑”，并在项目更早期时就找到方法，测试预期客户到底有多喜欢，他们愿意掏钱吗？他们愿为此克服一些障碍吗？

创业第三课：分清是在创业还是仅仅是爱好

我们早期预想中有一个是对的：许多老年人饱受交通之苦。在寻找需求采访中，我们听到各种抱怨：县里汽车很慢，还要提前很久预订；出租车不可靠，太贵，而且常常不适用行动不便的人群。后来，我们启动专注老年人的交通服务页面，点击量和流量都很大，但我们很快意识到：为老年人建立一个交通服务非常具挑战性：

• 成本方面：可能需要自己的基础设施，很多老年人说不喜欢用 Uber 或 Lyft；
• 收益方面：利润会很微薄，多数老年人对价格格外敏感；
• 增长方面：需要找到获取用户的新途径，比如说，在线广告就没什么用。

终于找到真正需求，看着人们如此急切需要一种服务，我们最终却放弃，这真让人沮丧。创业一部分也许就是分清你是在做一个企业/业务，还是仅仅是爱好，这也是我们教学团队经常提醒我们的。

最重要的一课——变老

在“精益快速启动”教我的所有关于企业家精神的东西里，我觉得对我最重要的一课，可能是“变老”。

项目开始时我们经常说“老年人”，这是我们假定的目标用户，但我们从没思考过这个词究竟意味什么。将各种人混在一起并不罕见——很小很小的人叫“婴儿”；长大点叫“儿童”，再大点就是“青年”和“成年人”。但就像这些分类很容易搞混，我们更难定义“老年人”。

你是在 65 岁时成为一个老年人的吗？还是你当上爷爷奶奶时就是老年人？亦或是因为“虚弱”成了老年人？

“老年人”不仅仅很难定义我们客户群体，也反映出我们对“老去”的认识有限。很多领域专家和更年长的人提醒我们：变老不是种绝对变化，一个人不是一夜之间就从一个普通成年人变成老人的，而是像我们受访者说的那样：“多数人是一点点变得虚弱，变老”。

这不只是我们团队一个理论上的问题。意识到这点，对任何想帮助老年人的公司、非盈利组织、甚至是亲戚朋友都至关重要。将“老年人”定义为脆弱且依赖别人的另一种人，我们是将自己放在了一个“控制”的错误位置上。调查中我们多次发现：虽然出发点是好的，但那些提高老年人生活的设计，最后只是试图对老年人生活”强加改变“，并没有被接受。

这就造成我们原型的命运：那些对我们产品很感兴趣的子女，无法让自己父母或祖父母成为我们用户。这当然不是说，要放弃我们老年亲戚朋友，让他们用自己的东西，我们只是学到了很简单的一点：老年人也是人。

用这种方式重新看待年龄还有另一个好处。当我们将“老年人”作为一个分类时，我们看自己就不仅仅是一个成年人，而是一个即将“变老”的人，我们有机会从不同角度看待年龄。对我来说，现在老年看护一个很大问题在于：它多数是关于你老了后的事。然而，变老不是突然发生的。

我学到的关于“老龄化”分类最激动人心的模型之一，就建立在这个前提上。正如 Beacon Hill Village 网站所说：“创建这个网站的人是一群朋友，我们在 1999 年时聚在一起谈论未来。我们希望留在这个充满生气的城市，留在自己社区。但是我们意识到：将来可能需要帮助。”

他们的解决方案是建立第一个 “Village”。Village 也叫“虚拟退休社区”，他们（主要是老年人）在这里支付年费、共享资源，用这些钱雇人帮助协调服务，让彼此间能联系得更容易，帮他们在变老时，能继续在家中生活。

借助 Village 网络，Beacon Hill 模式流传开来，现在全国有 190 个正在运营，还有另 150 个在发展。很显然，这个模式重新构造“变老”的需求在于找到受众，而我们的 “Silver Concierge”（我们产品名字）没有找到受众，这让我们很失望。

通过这个项目，我们学到的最赞模型之一，不是来自硅谷工程师的心血结晶，也不是一群斯坦福学生想出来的，而是，一群老年人自己创造的。

上周这里死掉 6 家公司。我决定写一写，不仅因为这个 Number 超过我之前看到的任何一次；还因为它们都具一定代表性，甚至某几个，还牵动了我的感情。

Beacon 死于上周四

这家公司模式甚为“理想”，不知怎么回事，看着它我就想起那个讲洛杉矶大地震的电影《2012》，最后，一堆人跳进一个叫“诺亚方舟”的飞船。

Beacon 也差不多：它神奇地只需要你提前 15 分钟打个电话，然后你就一定能有自己飞行座位。换句话说，它能让你像调用 Uber 那样调用飞机，而且体验就像度假：有专门出租车来接你；不需要冗长安检；你能沿路一边品尝小吃，一路黄金通道直抵航班。

荒谬成这样究竟怎么Work呢？？

核心：Membership Fees。我上上周看到有同样 Membership 旅游项目获近 2000 万美金 A 轮，不过，后者是整合传统旅游行业人员做用户旅游规划，会员缴纳 99 美金，然后，这些经纪人就会对他们做一对一的年度假期规划包括订机票、酒店等。人忙到一定程度，区区几十美金其实真不算什么，重点是：能不能帮我节省时间和免却一堆不产生效益的脑力活动。但这个理念用到 “Flight” 上，就疯掉了：“频繁飞需求前提”和“目的地限制”大大局限了它生存空间，它启动时说会员可享受“纽约”和“波士顿”这两个地区的无限制调用飞机，会员价：1000美金（押金）+2000美金/Per Month。

然后死了？以下是创始人自白

“‘预售’是规划关键，因为提前 Charge 的钱可以让事情运转起来（包括租飞机、发工资、燃料费、聘老练的飞行员等），但我们没想到的是：售出去的钱还是不够 Cover 费用，销售到达的用户中，3/4 表示不会立刻飞，实际上多数人想等到夏天再飞”。于是创始人自己贴钱贴了一阵子，也就歇菜。

其实 Beacon 最终希望达到的效果还是满感人的：鼓励进飞机就像进“社区”，因为可以选择熟人航班。还记得当年社交媒体的想象力炒作吗？据说社交数据可以和飞机相连，这样我们就可以选”邻飞”的人是谁了。而 Beacon 场面大概就类似这样：十几个“商界精英”聚在空中，然后也没空姐递饮料，“给我杯 Coca 吧”这种，接着不经意间，某个合作就谈成了……BTW，Beacon 的 A 轮 650 万美金血本无归，没有一分钱还给投资人。

Shuddle死于上周五

看到 Shuddle 死掉，其实我还是有点惊讶+难过，毕竟我身边好像不少人都有这个需求。

我之前写过独角兽 Nextdoor，它是个专门做邻里社区的网络，我每天看到里面邻居在叫，比如免费转让不要了的家具；请教哪里有好的清洁工人；提醒大家注意社区最近有小偷等等，然后，我看到总有人在问：

“有没有人愿意送我孩子去学校？”

Uber 不安全大家都知道了，上个月，美国还发生一起 Uber 枪杀案，各大网络铺天盖地滴报，然后为体验生活，我还挺想去接送这些娃。也为此，专做小孩人群的 Uber 应用 “Shuddle” 就引起我注意。据说它会对司机背景做激烈调查，然后严格监控，因为“安全”是他们 Point，而孩子父母们呢，都在手机端实时跟踪着呢！

它去年 3 月融了 960 万美金 A 轮，投资者很有名，包括 Accel、RRE Ventures  等，但上周五，突然他们给所有用户写了封电邮：

“我们不干了！”

以下是我找到的邮件原文：原来也是死于资金链，由于融不到后续资金，Shuddle 被迫关闭。

Dinner Lab死于上周四

其实硅谷很多创业公司已经在裁员，而 Dinner Lab 去年 12 月裁了后，仍没能挺住。简单说，它服务对象是“吃货”，然后，希望网罗全国各地吃货一起做社交晚宴式实验。

经过一段时间摸索，它模式变成了这样：

美食这端，让主厨们采取”轮班制”，并充分利用各城市里待开发利用场所，通常是些设在停机坪、废弃的教堂等地；另外一边，就餐者也就是“会员”，会在距预约好的就餐日提前一天收到地点通知，这些会员根据所在城市不同，每年需缴纳 100-200 美金不等，然后每次就餐（包括酒水、税金和小费）需额外支付 50-95 美元不等就餐费。听上去多美好啊，我也喜欢吃，它还获得了知名超市 Whole Foods 董事长 John Elstrott 的投资。

不过理论只是理论，它很快遇到严重的“供应链管理”问题，包括后勤管理；包括随着活动多寡而可迅速膨胀又迅速缩小的员工数量等等（即使去年底将“全职”员工改为“兼职”，仍没能挽救公司）；包括他们固定成本其实会随会员人数增多而成比例提升，而不是边际成本递减……

写到这里，我突然想起来：这家公司我们去年底曾翻译过一篇 Entrepreneur 对他们创始人的报道，当时它正红红火火，因为拿到超市大亨投资后，去年 8 月它又拿到 700 万美金 A 轮，然后迅速扩张。但是上周的事情……

“Sorry , we are closing.”

另外其它3个公司

分别是：Kitchensurfing（美国做“预订私厨上门做饭”模式知名项目，都已经到 B 轮，共融了近 2000 万美金，投资机构包括：Tiger Global、Spark Capital 和 Union Square Ventures）以及 Backplane 和 CoinWallet。

但可以肯定：死掉的一定不止这 6 家，一定还有我/你都不知道的一大把。所以如果你问，这些年我做科技财经记者的最大感受，其实只有这几个字：

浮华转瞬即逝，时间是最好的东西

Founder/VC 栏目第 32 期，本文作者：最大会场搜索比价和预订平台“酒店哥哥”创始人 汤新满。

这几天朋友圈里凡是和 VC 搭边的人都在转一篇文章《输过多少钱才是一个好 VC？》，貌似讲的道理就是失败乃成功之母，成功 VC 都是要先输钱的。

我想了想，觉得这基本就是个正确的废话。没有谁是从不输钱就能赢钱的，除非你去澳门赌场，赌一次赢了就收手再也不赌。我记得《精武门》里陈真在教育徒弟时说过：学武第一件事就是先学会被打，然后才是学会怎么打。

回到创业这件基本不适合 99% 人去干的事情上，我觉得最困难的莫过于招人，因为创业公司成长节奏是 160KM/小时，有的人，上半场合适，但下半场未必；有的人，你招时是想用 TA 下半场的，但他就是不信公司有下半场；有的人，状态明明不适合创业公司，偏偏要来凑热闹；还有的人，在你面前信誓旦旦要一起创业，但真刀真枪要干事时就 ED 了。

那怎么办？也没什么好办法，我觉得就是多招人，多尝试，犯错就尽快改正。虽然我还远远不是什么成功 CEO，以下是我最喜欢招的三类人：

1，想清楚自己要“什么”的人

这种人可以成为好伙伴，因为公司存在的本身就是一种契约，大家各自为一个共同目标，得到各自想得到的物质或精神层面的东西。

想明白自己要在这个创业公司里经过 2-3 年努力后成为一个什么样的人，这点非常重要。例如你在大企业里可能没机会组建一个新团队新业务，但创业公司有很多这样的机会。这对一个人的能力要求其实是很不一样的。

如果一个人知道自己在大企业里瓶颈就是缺乏全面能力，有职业上升的天花板，缺乏面对新业务的自信和做决策的能力，而想改变自己这方面短板，且想清楚了一定要让自己短板能力建立起来。那么，A/B 轮创业公司是最好选择。

2，创过业但发现自己有明显瓶颈的人

很多时候真的打过仗才知道什么叫“死人堆”。在战火中历练过，同时自己又会总结的一些创始人/联合创始人，建议加入 B 轮公司来快速实现自己职业成就。

这比你自己重新“想”个项目拿天使轮融资要靠谱。为什么这么说呢？

• 如果你努力拼了1.5 年事情不顺利，要么是项目没想清楚，要么是你创始团队有问题，要么就是缺乏找粮草能力。其实就是：自己能量和自己的欲望还没成正比；
• 你完全可以在 B 轮公司里跟着发展个 2-3 年，万一公司上市，你就曲线救国，也财务自由了；万一没上市或者你没发到财，那时你再出去找个项目做，也一定比你自己当下紧跟着再去做个项目要老练靠谱很多，因为你看到更多优秀的人是怎么做事的。

3，业务能力强也能谦虚好学的人 

这类人有，但也不太多，因为很多业务能力强的人，经常觉得自己很牛逼，特别容易自大。

因为往往他们还年轻，还没看到世界的全部，还没经历过心灵顿悟。所以凡是你遇到业务能力强但人谦虚好学，这样的人值得培养成为长期伙伴，因为这是优秀人群的基本特征。

经常听人说：要投学习能力强的 CEO，因为这代表企业能够走多远，能不能在挫折中快速爬起并继续走向胜利。同理，创业 CEO 招人时也必然是找学习能力强的人，因为这个因素决定了这个人发展空间有多大。

当然，这 3 类人其实都不容易被 CEO 招至麾下，企业发展路径里，我们招到的大多数还是普通有工作经验可以帮公司执行某块战略的人。如果面试时这个人自信大方，表述自己过去工作经验很坦率，问的问题能体现一些思考深度，且表现出加盟诚意，我觉得 CEO 也都应该考虑录用。 

反过来，结合我个人经历，以下是我觉得创业公司 CEO 尽可能不要要的 7 类人：

1，自己老婆/老公或近亲

为什么这么说？因为商业应该是理性的，如果你合伙人是晚上抱着一起睡觉的，那我觉得这事其实不太靠谱。

因为第一，你有可能会感觉抱了一本帐本在睡觉；第二，男女间的事很多时候是说不清楚的，夹杂了情感因素做事，不出问题一帆风顺，那是偶然事件。

2，年纪不小但期望薪资很低的人

我过去 2 年也碰到过一些传统行业大叔，口口声声觉得互联网公司有前景，比传统行业好，希望能过来帮忙。

你看看这个人简历写了 20 多年经验背景，然后向你提的期望是月薪 8000 块人民币。这时我觉得大家千万别犹豫，直接毙掉，这种对自己没追求的人来公司一定是后患。

3，爱拍马屁，爱搞关系的人

“表里不一”是极其混蛋的一种恶习，创业公司需要直面一切，来不得半点虚假，所以千万不能招一个爱拍马屁的人。

我曾经遇到过一个人，进公司后你觉得 TA 怎么就那么容易自来熟，和所有人特别是其他部门 head 都搞得火热，然后自己工作没做好，大概是花了太多时间在搞人际关系上，最后发现：原来在我公司如果自己工作没做好，人际关系再牛逼也不顶用时，就主动辞职走了。

4，还有一些也是不能招的

以下这些也是不能招的，或者说是看错后招进来要马上止损的：

• 爱搬弄是非，喜欢人前人后八卦的；
• 吹牛逼很牛逼，但干活不落地的；
• 讲话做事完全缺乏逻辑的；
• 一件工作交代后一周后都不给你反馈的；

以上内容仅供大家参考，我觉得我们不管在做什么项目，回到根本上说，商业模式可以变，项目可以变，但创业最重要的就是“人才”。当一个公司想成为价值 5 亿美金、10 亿美金公司时，你要思考的，是你核心团队人才的“总能量”是否可以支撑公司对应的价值。

创业过程就是不断发现、聘请和培养这些靠谱人才，并把他们聚拢到团队中，一起为一个共同目标而打拼。我理解的所有成功优秀企业，除创始人特别特别拼之外，在公司不同发展阶段，往往聚拢了不同能力水平但都很靠谱的人在一起努力做一件很靠谱的事，坚持做了三五年七八年，可能真的就成就了一个了不起的事。

2010 年 3 月，我在高速上开过 Tesla Roadster，当时是我好朋友介绍我去拜访 Michale Marks。

Michale 做过非常短暂的 Tesla CEO，然后采访结束，他扔给我他 Tesla 跑车钥匙，说：“年轻人上高速试试，随便开。”然后，头也不回开会去了。然后，我就像做梦一样和 Tesla Roadster 奔驰在 Highway101 上。

当时，全球有 Tesla Roadster 的人还不到 1000 个，Tesla Roadster 一张客户名目单，几乎就是个“全球财富榜”：布拉德.彼特、乔治.布鲁尼、施瓦辛格、谷歌两位创始人这种。我刚才写这段话时也有些对自己记忆产生怀疑，所以搜了下维基百科，发现确实不到 1000 辆：

而 Elon Musk 影响力，当时更多也只是在硅谷/美国/应该说小众，不像今天这么让全世界癫狂。历程很像乔布斯啊……

4 天前，Elon Musk 在加州开发布会，引出低价车型 Tesla Model 3。这款车售价 3.5 万美金起，和之前 Tesla 系列，动不动 10 几万美金真不是一个级别。Musk 希望这个价格，能把电动车推向更”大众”市场。从 “Masses” 意义上说，Model 3 会是 Tesla 未来。

全发布会视频演讲

https://v.qq.com/x/page/q0192sv6clp.html

来看看 Elon Musk 全发布会演讲。上面这个视频英文不难懂，创投圈朋友了解 Tesla 走向同时，可以顺带练习英文了。下面视频，则是 TMC Test Ride in the Tesla Model 3，目前 Youtube 上已经过 424,184 Views。

https://v.qq.com/x/page/f0192s371w5.html

数据看得我眼睛都要瞎掉了同志们，折腾死我了，但是所有数据指向背后，却可能揭示出这样一个事情，即：

中国投资“泡沫”已全球称王

先跟着我的眼睛来看第一个数据：2015 年第 4 季度，中国投资交易笔数下跌幅度之戏剧性远超过全球水平。

这个数据出处为 KPMG 和 CB Insights 所做的 “2015 年风险资本报告”：15 年 4 季度，整个亚洲投资交易笔数和金额都大幅下滑，其中 2 个最大市场：“中国”和“印度”跌幅很大。

下面是我重点 Highlight 的中国情况：

15 年 4 季度交易笔数环比下降 39%，为至少过去 5 个季度最低值，下降幅度是全球下降幅度的 3 倍，全球下降幅度为 13%；同期中国投资金额下降 29%，与国际水平 30% 基本持平。

不仅是跌幅绝对值，交易笔数下跌幅度为全球下跌幅度的 3 倍，资金额下降幅度却基本和全球下降幅度持平，这里还说明什么？大家仔细想。

当然，2015 年是非常具标志性一年，4 季度不仅亚洲跌，美国也大跌，如果说上述数据还不足以说明我刚才提出的那个疑问，下面跟着我的眼睛再来看下我搜索到的另外一些数据。

中国A轮全球称帝！

以数据方式帮投资者找到靠谱创业公司的机构 Mattermark 对 2 段时间内各国的 A 轮平均融资金额进行了对比，其中：

• 蓝色：代表各国 2012 年 1 月-2014 年 12 月 A 轮平均金额；
• 红色：代表各国 2015 年 1 月-2016 年 2 月 A 轮平均金额。

请大家仔细看下图

左边第一个是中国：2015 年全年中国 A 轮平均金额遥遥领先。

Mattermark 说：芝加哥 A 轮平均金额约 500 万美元；硅谷则每天有 800-1200 万美元融资额交易。这样，我们看到美国在“蓝色”时间段，A 轮均值在 800 万美金左右，2015 年后，提升到 1000 万美金；而中国 2012-2015 年前是美国 800 万美金的 3 倍多即 2400 万美金+，2015 年后，A 轮均值则快要达到 3800 万美金。

为让大家看到更精确数值，我们再来看下面这张图：

也就是说：中国在 15 年 A 轮金额规模均值已快要达到美国的 4 倍。

有人可能会 Argue：中国是个超级大国，这么大一个经济体，这样的表现很“正常”，但 Mattermark 重点 Highlight 了几笔交易，他们觉得“不正常”。来看下他们列出案例，以下都为 A 轮：

• 阿里巴巴、KKR 和平安集团向 58 同城子公司“58到家”投资 3 亿美元；
• Mozilla 中国前首席执行官宫力在上海创立的操作系统公司 Acadine Technologies 获 1 亿美元；
• 上海金融科技公司 Lufax 获 4.83 亿美元（另一种说法是 4.85 亿美金），资方包括 BlackPine Private Equity Partners、CDH Investment 及 CICC。

考虑到在中国我们已经被各种数据轰炸习惯，这里先停顿思考一下：美国投资界在奇怪/好奇什么：

答案是：

他们好奇这种上来就几亿几亿美金的融资规模在美国，基本上是像 Uber 或 Airbnb 这种高度成功公司，外加 Late Stage 即后期融资标准才会发生，一般不会发生在成立时间还不到 2 年的公司身上。

下面是我拉出的这三家公司成立时间：

• A 轮 3 亿美金，公司成立时间：September, 2014
• A 轮 1 亿美金，公司成立时间：July 15, 2015
• A 轮 4.83 亿/4.85 亿美金，公司成立时间：September, 2011（这个不符合成立不到 2 年）

然后，下面是我查到的美国一些非常成功公司的 A 轮融资金额：

• LinkedIn 的 A 轮？ → $470 万；
• Facebook 的 A 轮？ → $1270 万；
• Uber 的 A 轮？ → $1100 万；
• Airbnb 的 A 轮？ → $720 万；

这时，我们再来看下 Mattermark 的一段话：

• “公司成立不到 2 年即获这样大规模融资额几乎闻所未闻，回想美国第一次互联网泡沫时，公司融资后就上市情况屡见不鲜（许多公司的产品甚至还没有被公众看见），但那是美国 90 年代后期的事情了。2014-2015 年中国股市的动荡让很多人注意到中国科技 IPO 市场还十分薄弱，虽然中国有些 4 亿美元+ A 轮看上去像‘泡沫’，但中国私人科技公司的投资者们可能正通过‘不暴露自己于一个不能或将不会给到他们想要价格的市场”的方式在理性行事，换句话说，They’re covering their assets.”

Well，Mattermark 可能不清楚的是：中国科技投融资市场还有个普遍现象，那就是：融资额有夸大虚报/水分现象。

但即便是考虑到这点，这种行为方式/生态环境本身也是“泡沫”。

中国完全“脱线”？

接下来，我们再来看一个 Mattermark 制作的数据图：他们把各国 A 轮平均融资规模，除以 Pre-A 轮融资平均融资规模，制成了如下表格，以发现每个市场早期投资规模的复合增长情况：

然后，看到了什么呢？

当然，这份图表不算严谨，他们自己也承认有几个市场曲线费解，这和他们手上掌握样本数不够有关，不过排除这些注意事项，他们非常确定：中国是个明确的“脱线”。

为说明“脱线”情况，他们进行了一些逻辑论证，但论证方式需要一些宏观经济知识结构。为方便后台读者理解，我将引出梁建章。对，就是携程创始人、斯坦福经济学博士梁建章。

时光倒流……

2007 年梁建章开始研读斯坦福经济学博士学位，主攻“人口和创业及中国劳动力市场”，然后大约是在 3 年前，我在上海采访梁建章，中间提到一个话题，有关中国“创新”。梁建章是这么回答我的，大家请注意看：

“说中国缺乏创新，这纯粹是没有任何根据的，因为从数据上显示正好相反。我指的是凭一些综合创新指标。事实上，中国在这一档次人均收入的国家中创新力最强。这个事情一定和人均 GDP 有关，当这个数值很低时，你创造一个 iPhone 也没人买。”

请注意描红部分。

什么意思呢？就是说：一个国家创新驱动力和这个国家人均 GDP 有关系，如果一个国家人均 GDP 太低，就算这个国家有人造出 iPhone，这个国家的市场也养不起这个东西/生态系统。换句话说，目前人均 GDP 值下，中国创新能力已经是同等水平国家中非常强的了。

现在回过头来看 Mattermark 的论证

先看第一个数据：中国和巴西的 per-capita PPP-adjusted GDP。这里我解释一下：PPP 是“Purchasing Power Parity”的简称，用于比较不同国家之间的生活水平。好了，那么根据这个 PPP 调整后的中国和巴西人均 GDP 情况是啥呢？

2015 年巴西为 ~$11,200，中国 ~$6200，巴西几乎是中国的 2 倍。

再来看另一个数据：2015 年巴西和中国 A 轮融资的“中位值”是多少？

中国 1400 万美元；美国 700 万美元；巴西 300 万美元。

也就是说：per-capita PPP-adjusted GDP 方面，巴西是中国的 2 倍；但中国的 A 轮资金规模“中位值”却是巴西的 4.6 倍。

而就算转为取中国最热两个创业城市——“北京和上海”的人均 GDP。看下图：

这两个城市在 2011 年人均 GDP 是 $12,700，鉴于北京和上海都发展很快，但也不太可能会在 2015 年时能高到是 2011 年的 4 倍之多，所以：

就算是取中国最热创业城市“上海和北京”的人均 GDP 值，也很难和 2015 年中国 A 轮融资“中位值”是巴西的 4.6 倍 这个数据匹配上。

前面已经说过：中国的 A 轮规模要比美国和其他国家都要大得多，Mattermark 说：把 A 轮融资规模和各国 GDP 做对比的分析方式可能不是最好分析方式，但有一定参考意义，于是 Mattermark 也就搞不懂了：究竟市场上到底是什么在“驱动/推动”对中国早期创业公司股权这么高的需求？“is probably not a function of GDP”。

硅谷顶级早期投资机构 Greylock 合伙人 Sarah Tavel 上周二在斯坦福展示了自己评估“非交易性质”的消费级公司的一个评估框架，她称之为“参与层次理论”。特别注意：这家机构曾领投 Facebook 的 B 轮、LinkedIn 的 B 轮，并参与了 Airbnb 的 A 轮融资，是硅谷早期投资机构中不可忽视的一家。

我们一般迷恋那种能建立起一种持久、规模能达到数十亿美元的业务。先来看个总览：2000 年后创立的上市科技公司共有 5 家，总市值 100 亿美金，Greylock 投资了其中 4 家。

Facebook 创立于 2004 年，我们在它创立 2 年后领投了它 B 轮，当时它用户 700 万+，现在约有 15 亿。

Linkedin 创立于 2002 年，我们在它创立 2 年后领投了它 B 轮，当时它用户 120 万，现在全球约有 4 亿+ Members。

另一个案例是 Airbnb，它创立于 2008 年，我们在它创立 2 年后参与了它 A 轮。今年 Airbnb 上已有超过 200 万房源，为超过 6000 万租客提供服务，这已经超过地球上任何一家连锁酒店。

最大一个问题？

对投资机构，最大一个问题可能是：如何判断一家创业公司有潜力超过 10 亿美金估值？

我们认为：这是件考验“艺术+科学”能力结合的事。所谓“艺术”，是指明白产品如何运作；而“科学”，是指明白如何测量/用什么方法测量。

公司发展轨迹很重要。创业早期，投资者需要更投入“艺术”的那部分觉察力，去做评估；而随着公司稳步壮大，量化考核也就是“科学”那部分变得重要起来。

而这之中，最核心就是理解“用户参与度”。

“用户参与层次理论”

以下是我用以评估“非交易性质”的消费级公司的一个评估框架，可以称之为“参与层次理论”。 

其中位于底层的是：发展完成产品核心行为设定的用户数；接下来第二级：留住用户；到第三级：用户自发产生“循环效益”情况如何；而到最顶部那级，就是终极目的：打造一家经久不衰、市值超过几十亿美金的公司。

下面我们来逐个分解一下。

第一级：增加用户 

很多硅谷公司都在研究如何增加用户数，并在产品初期有很大下载量。

但用户数增加过程表现非常不一样。如下图，Snapchat 是波动性增长；Musical.ly 是爆发性增长；而 Yik Yak 曾出现很高波峰值，然后快速下降。

这里重点是：我们应该关注的，不是整体用户数增长数量，而是那些完成产品核心任务设定的用户数增长情况。

打个比方，Pinterest 核心任务是收藏一张图；Snapchat 是突然发射一个自己快照；Twitter 是发一条推；Youtube 则是上传一个视频。

接下来一个很重要问题是：完成产品核心任务设定的用户能够“规模化”到足够多的量级吗？

这个问题真不好说。社交视频分享软件 Viddy 在 Facebook 宣传后，用户数有难以想象的激增，但并没有发展出完成它产品核心任务设定的用户数量。

Pinterest 则相反：2011 年发展神速，其中有几件事：1）它产品传递的核心价值观非常明确；2）产品实现复合式发展；3）有超过 50% 用户每周会使用 Pinterest 收藏图片。

第二级：留住用户

完成第一步后，关键就在于如何留住用户。

用户粘性很重要，如下图：A 公司每月有 500 万新用户增长，其中 80% 会每月使用；B 公司则每月有 250 万新用户增长，其中 95% 能保证每月使用。

6 个月后：A 每月有 500 万新用户增长，80% 能保证每月使用；B 每月有 250 万新用户增长，其中 95% 能保证每月使用。

再来看下 3 年后数据：

A 依然还是每月有 500 万新用户，80% 能保证每月使用；B 依然每月也还是有 250 万新用户，95% 能保证每月使用。

但现在：A 已经共有 2500 万用户，而 B 已经有 4200 万用户。这里的不同，就和用户留存率有关。

如何判断这个产品是否能留住用户？

投资人往往看两点：

• 1）用户参与后，产生的“收益”

• 2）用户离开后，他们的损失。

所谓“收益”，就是指用户用得越勤，收获就越多，这绝大部分表现在用户添加自己数据信息给到产品，然后，公司用这些数据反过来为用户增益去提高产品体验。

“损失”则是指：用户用得越久，他停用后损失就越大，产品已经变得是他需要“依赖”的东西，成为他“身份”一部分，或者这已经是个用户积累了某些价值的产品。

比如 Evernote，它的免费版本就好像是在给用户“试吃”，你在 Evernote 上记了越多笔记，你就越难不用他。

Pinterest：你收藏越多，你就越依赖，毕竟它储存这么多可以反映你个性、爱好的标签。而且当你关注越来越多，收藏图片越来越多时，它会给你推送更多个性化、符合你审美的内容。

另一方面，很多匿名社交软件如 Secret 和 Yik Yak 可以轻松增加用户，但却很难留住用户，它们失败在了第二级。

Twitter 则不是，它可以帮你塑造自己网络形象，你的新 Follower 或新 Follow 你的人就是你的使用收益，而停用后，你整个关系网的消失就是损失。

总而言之：产品要想留住用户，需要提供可观、逐步增长的“收益”，并强调停用后的严重损失。

第三级：产生循环效益

有稳定增长的用户数和让人停不下来的产品后，接下来一个问题是：这些用户可以给我们带来“循环效益”么？

最高级循环效益链是这样的，比如 Pinterest：越多用户通过它收藏 → 它上面有越多内容 → 用户可以探索到越多他们想要的东西。

还有另一些“循环效益链”，比如：用户在 Pinterest 上发现一个有意思的东西 → 分享给他好朋友 → 好朋友也很感兴趣，继而注册；

又如：B 用户转发了 A 用户的收藏 → A用户收到消息提示 → A 用户登录 Pinterest 查看消息，不知不觉在 Pinterest 逛了好久。

但“循环效益链”非常难创造，很多产品甚至都不具备。

比如 Evernote，前文提到它可以轻松增加用户、留住用户，但却在第三级落下马来，它很难实现“循环效益”。其实，它更偏向于为用户创造价值，而不是去找内在的循环效益。

Tinder 倒有些“循环效益链”。但仔细一想：一段成功的勾搭，应该会让男女双方都不再使用 Tinder，循环效益链在这里就断裂。

一言以蔽之：是“循环效益链”推动着一个公司前进。

Medium 就正在朝着“参与层次理论”终极目标前进。

现在来看看测量方面最重要的事

我们已经讨论了“参与层次理论”的三个等级，而观察一个公司最直接方式，就是观察它产品的用户表现。

这表现为以下两个指标：1）每周完成产品核心任务设定的用户数；2）完成核心任务设定的用户占比总用户数的比重。

用户表现能揭示出产品的发展趋势、体现产品参与度，并检验产品的用户粘性。

如果你能监测用户表现，你在面对投资者时就一定能很好阐释你产品的“参与层级”。记住：用户参与度，是造就一家超过 10 亿美金市值公司的关键。

CB Insights 制作了一个“独角兽时代伤亡公司实时更新系统”：自 2015 年以来业绩没实现预期因而被下调估值的公司名单，目前 64 个。

我想起 Fred Wilson 去年底说的那句名言：“类似估值减记，接下来还将络绎不绝”。但是表格非常干巴巴，我先帮你们来分解一下比较有意思的一些数据：

• 小米在列：它在表格 Category 里显示为“RumoredTo Be Raising Down Round”，下降数值为“N/A”，“N/A”是英文“不适用”的缩写，因为小米新一轮 F 轮还没确定有人接盘，但因为没完成销售预期而遭到投资者对其 460 亿美金天价估值的质疑在美国最早由《华尔街日报》报道，下图是我从 WSJ 找到的数据图。

• 较有名公司 Foursquare：1 月完成 E 轮，Down Valuation($M) 250，Prior Valuation($M) 600。这轮新进入者是摩根士丹利，其它 Union Square Ventures、At16Z、DFJ Growth、Spark Capital 都为原有投资者。
  
• 独角兽 Jawbone：1 月完成 F 轮，Down Valuation($M) 1500，Prior Valuation($M) 3300。去年 Fitbit 上市后可穿戴火热，不过我们看到的其它美国市场投融资数据：“可穿戴”是美国创业融资活跃度方面下滑较明显的一个分支。
• 独角兽 Box：去年 1 月上市获退出，但也属于 Down Exit，Down Valuation($M) 1670，Prior Valuation($M) 2400。下表也包括同为 Down Exit 的 Square，但 Square 大家比较熟，这里不列了。
• 独角兽印度网商 Flipkart：融资都已经到 J 轮，怎么能拉得这么长……但也是和小米一样悬而未决，所以下降数值同为 “N/A”，之前估值是 160 亿美金。
• 较有名公司美国递送领域 Doordash，一周前刚完成 C 轮，Category 显示“Share Price Decline”，这轮投资机构除 Wellcome Trust 外，以下都为原有投资者：红杉 Sequoia Capital、Khosla Ventures、KPCB，比较奇怪的是我查到：早期孵化器 YC 在投资它种子轮后，这轮 C 轮也跟进了投资。
• 所属分类：互联网 25 个；计算机硬件&服务 4 个；手机/移动&通讯 14 个；医疗保健 12 个；电子 2 个；消费级产品&服务 3 个；金融 1 个；软件 1 个；媒体 1 个。

请特别注意：

• 该表格中似乎没包括 Snapchat、Dropbox、Zenefits 等这些由“Fidelity 事件”爆发引发的著名估值下调公司；
• 表格中估值曾达到“10 亿+美金”即标准独角兽公司为 8 个，但还有不少属曾达到“1 亿+美金”以上的快要独角兽公司。
• 名单还在不断增加，比如我今早刷了下，发现又多出一个刚完成 D 轮的安全公司 Bromium，涉及较有名机构包括：At16Z、Lightspeed Venture Partners；
• 这种事情对 VC 们意味着什么呢？请点击这个文章《VC们的两难选择》；
• 私人市场特点是不“透明”，所以应该还有估值被减记公司没在这个表格中“公开”；
• 中国私人市场则更加属于 Double 的信息不对称：中国目前看到 2 家，除小米外，还有“国信灵通”（NationSky）。不过时间所限，可能我在识别中国公司名字方面有遗漏，欢迎纠错/补充。

63 家业绩没实现预期因而估值下调公司

先来看一张酷毙的图。此人是谁？

竟然是我。

其实我只是像往常那样坐在星巴克，拿出手机打开一个 App，背景瞬间消失，我进入“时光隧道”，酷毙。

最近正重看黄金圣斗士，这样的造型真是非常应景，但为什么我的嘴巴是歪的呢？因为蓝莓冰淇淋正吃到一半，所以我其实是被吓傻了！

接下来，更恐怖的事发生。我按下 App 右下角的拍照/视频切换，几秒钟后出来下面这个东西，请大家认真看：

https://v.qq.com/x/page/b0190zgpokx.html

可我明明是在星巴克，只是对着一个 App 摇头晃脑啊……怎么会在一个头盔里动来动去呢？？？

实时 3D，酷毙！

好想能 Figure out 它到底是怎么运作的，于是我就冲到星巴克外面的大太阳底下。

应用首页就是下面这样：和美图秀秀/所有人类脸部 App 差不多。不过，中间有个明显脸部轮廓，把它对准自己脸，魔术就发生了……

我一开始没去深想：它技术可能和“眼球感应”有关。也就是说：一旦风把头发吹到遮住眼睛，它就不 Work，镜头里又变成你自己的脸。

但没回过神来前，我也是真够傻的。

我竟然以为它放不放电取决于我的“意志力”，黄金圣斗士看多了……于是就拼命爆发“小宇宙”。下面视频，可以看到为了让魔术发生我是多么痛苦。

https://v.qq.com/x/page/d01909jgva5.html

而到“老虎”时，我已经明白过来：头发不能遮住眼睛，所以我就折腾到了密不透风的车上。

但人类本能是多么奇怪啊，会在面具面前情不自禁模拟起面具来，比如我竟然模拟起老虎咀嚼吃东西的样子；而到“深海潜水”，我已经痛苦得像是坐在马桶上大更，但又更不出来了……

扎克伯格 20 天前买了它

这个 App 名叫 MSQRD，我知道它还是晚了些，美国小朋友们已经玩得狠起劲，今早在 Facebook 上问候一个德国朋友，也被告知已经玩了几个月。但是让我们来看下它出生日期：

2015 年 12 月圣诞节之前上线，也就是说出生才 3 个月，除创始团队来自俄罗斯而非硅谷外，其它都很像 WhatsApp 翻版：团队规模也就 10 人左右，然后，小扎 20 天前买了它。

小扎下手前，它下载用户数已经达到 1600 万。下面是我在 Google Maps 上做的 MSQRD 传播路线，它的激情之路从东欧开始蔓延，横跨大西洋一路传到美国。

得到扎克伯格青睐也是让 MSQRD 投资人乐得不要不要，其中一个投资人 Nikolay Davidov 说：这是俄罗斯之梦。甚至，俄罗斯还有个科技园区就叫 “Zuckerberg calls”（现在已经改名），意思是：接到扎克伯格电话，就意味你真创业成功了。

这个投资人还说：MSQRD 最强的是它技术，比如脸部追踪和实时 3D 图形渲染就要比欧洲另一个应用“Looksery”（也是目前一个炙手可热应用）要好，原因是：MSQRD 其中一个联合创始人研究这个应用背后科技已经 3 年。

但为什么 Facebook 会收购呢？

说原因前，我们先来看下另一个收购新闻：就在前天，Snapchat 以 1 亿美金收购 Bitstrips。

这个 App 我以前经常玩，它运作原理是这样：第一步，先选自己卡通 Avatar；

第二步，从 Bitstrips 一大堆漫画堆里选出符合你心情的漫画，然后在上面写一段你想说的话，最后，把它发到社交圈。

想象一下：如果有个人，隔几天动不动就在朋友圈发以她/他自己名字命名的漫画，你会不会好奇到爆。反正，我就是因为好奇到爆然后发现这个 App 的。

而我说到 Bitstrips 原因是：

这个 App 去年初还推出了一个独立应用 Bitmoji，提供大量卡通造型，不过作用更像“大头贴”，分发方式更无所不在，类似 Facebook 一年前推出的 “Stickered”。这 2 个 App 特征都是超级傻，走好玩+年轻人路线。

比如 “Stickered”：打开 App，会出来各种萌到爆的动物，随便点一个，动物就长你头上了。更傻的是：你还可以把它捏来捏去，变大变小，甚至各方向乱转。然后，你还可以回到 App 再抓出五、六只或更多动物，把它们全叠在一起。看下图，简直不能再傻了。

所以美国科技界对 Facebook 此次收购说法：1）为了 MSQRD 技术；2）为年轻人市场，尤其是激烈竞争下日益萎缩的移动 IM 市场，需要一些更 Fun 分发方式，它集合到 Facebook 旗下的 IM 应用指日可待。

如果沿着这个思路想得再深入一点，或许还可能与人类情感类数据有关，移动 IM 的”文字输入”只是一种输入方式，这些涉及“情感”类用户数据信息在人工智能领域理解人类情感方面或许可以有所作为。

更吓人一个视频

最后，再来看个更吓人的视频。先给认识我的朋友提个醒：不要打开后笑死或吓死……

MSQRD 目前有两个面具提供“双人换脸”，所以那天，我其实还在星巴克找了位美国朋友测试。显然，他已经被吓坏，属于在惊吓中出的镜，而”换脸“后特别神奇地方在于，认真看：我说话时，是他的脸部在动；他说话时，是我的脸部在动……

https://v.qq.com/x/page/m0190ex7ff9.html

PS：MSQRD 所以能快速从东欧传到美国，和他们推出一个”好莱坞明星“面具有关，不知道如果哪天他们更新版本推出一个和中国语境相关的面具，会不会也在中国迅速传开……