如果不是因为这个演讲，我还不知道原来百姓网有三个联合创始人-:)。前两天，我在 Symantec Building Q 听百姓网联合创始人李佳做了一场分享，我觉得非常干货。
一个创业者从开始 Run 项目第一天，就会听到各种各样的建议，但是你的时间很宝贵。我特别推荐它是因为，这是一个真正经历过创业的人的经验教训，以及真正站在创业者角度思考问题的一个大脑。
以下是我记录的李佳的观点。我注意到：现场大概有百来号人，也就是说，只有一百来号人分享到了这些东西。I think it’s a pity，我希望即使你们远在千里也能从中学到东西。Enjoy Jia’s insights!
今天分享的这个“人”的策略适合什么样的公司？第一适合你在做一个全新的 Solution 或产品，在国内没有或从没人做过；第二，你所在行业是一个在快速变化行业。
基本上我对人的认识是在这样一个环境，所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业，可能今天我所讲的所有跟“人”有关的东西和你一点关系都没有，因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。
第一个会遇到的人：投资人
可能你要做一个东西时，第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样，包括我们以前吃过的亏或者经验教训：首先你要找投资人时，投资者角色应该是一个 Financial Service Provider，就是它跟银行本质上没什么区别，你找银行去借钱和找投资人借钱时没差，这是投资人最重要的角色；
然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是，很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源，然后有时候也会有很多同学跟我讲说，哎你看，我找投资人最重要的是他有多少资源，但其实我觉得这个按照我的经验是错的。
首先投资人他必须是一个好的 Financial Service Provider；然后第二重要的是，他是不是个好的 Partner，这两点比什么都重要。为什么？因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人，因为他和我们说了一句特别实在的话。
他说：“你们想好了没有拿我们的钱？”我说：“我觉得想好了。”然后他说：“我告诉你你在干什么。你现在在做的这个决定是在 Hire 一个 Employee，但是这个 Employee 你永远不能 Fire，而且他还可能 Fire 你，所以你想好了没有你要 Hire 这么一个 Employee？”
我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则，所以你要找钱时，要想一想你愿不愿意跟这个人聊，愿不愿跟他沟通，然后沟通时是不是很顺畅，这是一个很重要的标准。
很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他，我也不喜欢他，然后他有很多资源，然后为了我的创业公司能成功，为我的公司能顺利发展，所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。
那为什么呢？有两种事。第一个他可能有很多资源，但是你们俩合不来，然后你说往 A 方向走，他就说 B 方向好，那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员，他又可以 Fire 你，这时候你们两个如果打起来就很讨厌，比如我给你插个人进来，这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因，在美国我觉得其实也一样。
然后第二点是说，我有资源，但给不给你用是两回事，那可能在融钱时你看重的是他的资源，但合同全部签完后，他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去 100 个项目，如果把他的时间每天除以 100，你算一下能够出多少时间给你？也就是说，他的资源对你不见得有效。
所以我的经验就是说，你就老老实实地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足，会不会说投完后过两天突然就没了，然后讲哎，咱们你这个钱回来点行不？
然后第二点，这个人你去跟他投过的公司聊一聊，他是什么风格，特喜欢插手的还是说投完后从来不管的，然后你自己喜欢什么样的？就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。
这两点如果都满足，那基本就差不多了，如果他还有资源，那自然最好，但如果没有，也不错。但现实中经常你的现实是：一个人是特别职业的 Financial Service Provider 但没资源，另一个有资源但有点恶心。那按照我的经验，我会选第一个而不会选第二个，所以这是我对投资者的一个看法。
你是创始人你控股，他能怎么影响你？（下面提问） 但如果他一定要董事会席位呢？虽然我不能控制你，但是我可以捣乱嘛，就是每次你投票我就投反对票，你恶心吧？一个创业公司恶心就已经是快死了对吧，我就恶心你好了。然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去，你可以把我踢出去嘛，没问题的。就是这种问题，就是说不帮忙就已经很好了，总归是：这种情况下他什么都不做都比恶心你好。
第二个人：Co-Founder
其实我的经历是这样，第一个问题是：你是不是有必要找 Co-founder？有时候我和几个朋友在聊，他说我要找个 Co-founder，然后我就问你要做个什么 Business？他说我要做个在线教育，那个东西是什么什么样的，然后听完我就说：你这个平台一点基础难度都没有啊，你干嘛要找个 Tech Co-founder？你找个技术的 Manager，甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来，你干嘛找个 Co -founder ？
为什么说这个话呢？因为一家公司死你去看所有原因里面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是这样，所以如果你不确认这哥们是个很好的叫 Co-founder 的人，其实你不要去找 Co-founder，你去找个很好的工程师或者很好的团队经理，你给他百分之几的股份就够了，已经足够足够。
那什么样的人是比较好的 Co-founder 呢？第一 Trust。就是你们之间一定要互相非常非常信任，我可以把身子转过去这边是你的，那边是我的，然后我们一块儿打，比如说被人围起来的时候，你不用担心说这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗？后面来人给你弄一下。也就是说，如果你发现一个人你们没法背靠背地信任，对不起，这个人没法做你的 Co-founder，他可能是个 Employee，可能是个什么东西，但肯定不是 Co-founder。
然后第二点，对这个 Business 对你在做的这个事，一定要和你有一样高的信仰和信心，他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。这件事特别重要，之前我们遇到的事情是说，很多 Co-founder 之间是特别好的哥们，然后呢我创业我去找你，但是这哥们做来做去就变成这样：咱们哥们真的挺好也有信任，但是这个 Business 我真的不是那么看好它。
我想说的是：在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心，是很难做下去的，因为会遇到各种各样的困难，然后他唯一不走的原因是说：我们是很好的哥们。那这个时候我觉得其实又是有点问题的，因为他要带 Team 嘛，你想一下如果你这个 Team 的 Leader 不是那么坚信地相信这个 Business，但同时他对 Team 又有潜移默化的效应。
第三从能力来说，要有互相钦佩的感觉。就比如你找个 Tech co-founder，你要有这种感觉，我一想到他就说，啊这个人真牛逼他太牛逼了，然后他一想到你就是：啊这个人做产品和 Market 做得特别棒。就是你们要有这种感觉，这是对劲的 Co-Founder 的感觉。提到这个东西，你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的，我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础，它也是一种证明说：你们之间的 Skill 是偏互补，而且各自一定是很强的。
最后一点是：Skill 互补，千万不要找个 Co-founder 和你是彻底 Overlap 的，那你们知识结构不互补完全重叠，你找他干嘛呢？第二，你们知识结构和 Skill 互补，但要有一点 Overlap，这一点我觉得也挺重要的。
这个其实是百姓网经历，我们三个人特别互补，可以说在过去那么多年，有段时间我们几乎是谁也不问谁，就是这块是你的，你全拿走干掉，那块是你的，你全拿走干掉，但就是说：过了五六年后会有一个问题，就是当遇到一些事时，我们彼此看到的东西是不一样的。我举个例子，曾经有一次我们发生分歧，就是我们负责融资的 Co-founder 跑过来说我们一定要融资。
我说，你看我们团队 Work 得很高效，然后银行里还有 500 万现金，干嘛要融资？然后他说一定要融资，你看看外面的世界一定要融资。然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。但后来证明他是对的：因为那个时候是金融危机，就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。
但这里的问题是什么呢？我只看公司内部运营，然后他看着外面所有东西，就是说他看到的东西是我从来没看到过的，所以 Co-founder 间，你要知道说他看到的东西是是什么，不然就会产生我们这个问题，就是没法沟通，因为大家看到的东西根本不一样，所以这是一个很重要的问题。
怎么分股份？
关于怎么分股份，我相信大家最头痛的问题也是这个。我们的经验是这样：第一不管你有几个 Co- founder，五个也好三个也好，但一般超过三个就很少看到有成功的。先假设你有三个：第一条一定要有一个人控股。
平分股份是最傻最傻的一个做法，这种做法一定不要有。或者你们两个人 51%、49% 也可以，但你绝对不要 50%、50%，因为不管你现在关系有多好，没准哪天你们就会争起来。
然后最痛苦的是这种争有时候是说，大家都是对公司好，但是我们看到的东西是不一样的，那在这种时候谁对都行，但你必须要有个结论，你不能两边没法有结论，因为你不能来回晃，一晃这个公司就死定了。
第二点是一定要签四年的协议，就是即便你是创始人，所有人的承诺都是四年，必须有四年投资，就是说我可以答应给你这个股份，但你要用这四年时间去赚走。
这是很重要的保证，因为创业时经常是这样，一开始时大家觉得一辈子都会在一块，就是那种感觉你知道吗？但还是那个问题：人是会变的，然后可能你遇到的困难，或者这个公司走的方向，过了六个月以后你不喜欢，那怎么办？如果你没有这些签署，我占了你 49% 的股份，然后我拍拍屁股走了。
最经典的例子在美国，两个女人创立一个公司，然后说我俩特别要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然后所有合同 Sign 完第二天，那个姐们说拜拜。从拿 A 轮开始，她就拿 50% 的股份，然后一直到这个公司卖掉。这个是最经典案例在美国，所以对创始人来说，一定要有这些东西，我答应给你这个股份，但你要用这四年时间去赚走。
然后第二个问题可能是，很多时候大家不好意思去 Argue，你给他 30%，是不是太少了？他会不会不高兴？然后我不好意思和他去争这个东西。但这时其实是个很好的经验，你必须和你的 Co-foounder 坐在一块，把这种撕破脸皮的问题摊清楚，那怎么摊呢？我的建议是摊贡献。
就是你认为你对这家公司的贡献会是什么？你把这个东西一个个列出来，比如融资、业务、政府关系、PR、市场等等。然后很多时候你发现说这个东西很难讲，因为一切还没开始做呢，我不认为你有那么多怎么办？那我们就先做两个月试试看，看看这两个月进展，然后根据进展我们再来做一遍，看看你是不是值这么多。那做一遍后，大家自己会心理有数，你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。
还有一个问题是 Co-founder 走时你是给还是不给股份，给多少或者怎么样。这个其实是很随意的，就看你怎么定。一般有两种做法，一种是你所有股份都没有；另一种是你保留，保留到公司并购或者 IPO。那多数公司走的是第二种，但也有走第一种的比如奇虎，因为周鸿祎很 Aggresive，只要你走，你什么都没有。
这个系统一般是怎么定的？（下面提问）因为你是 Founder，所以所有的系统都由你来定，然后看大家是否认同。那这里的规则很简单，如果你不认同你可以走，所以这里的关键是大家都认同，那如果都认同，那就是合理。另一个是说今天你不 Argue，你不好意思，你觉得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份啊？那你为什么不好意思说呢？
另一个 Co-founder 躺四年怎么办？（下面提问）如果他可以睡四年觉，这是你的问题，你为什么不 Fire 他呢？Co-founder 是否都要投入钱？（下面提问）假设一个公司注册资本是一元，一般是你出几毛，我出几毛，那大家按分法投入嘛。
初创公司文化不能“多样性”
什么是企业文化？我的理解是说，它就是一系列公司都认可的价值观，比如说我们怎么沟通，怎么做事，怎么看待一些事物。那这个东西是怎么形成的？其实形成特别自然。
最重要决定企业文化形成的是创始人，基本上公司 80% 都会由创始人决定，因为你会招你喜欢的人，然后你喜欢的人一般都和你性格有点像，然后慢慢地，你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。
比如说百姓网，我们企业文化是这样的：第一有话直说；第二较真；第三永不停步。然后你去看的话，基本上他跟我的性格是一样的，因为你是一个 Founder，你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧，那你为什么开这家公司呢？所以基本上，创始人会决定一个公司的企业文化是什么。
然后文化有没有用？我认为文化是最后招人时最重要的东西。这里很有意思的一点，你会发现很多人过来应聘，他原来是大公司做的，然后他会和你来说一个词叫 “Diversity”（多样性）。
这里有个问题，你们觉得小公司要不要 “Diversity”？这个问题其实特别有意思。这个词我跟你们讲我听过好多好多次，就是每次我新招一个 Team Manager，他招了一个人，然后我说这个人和我们不是一类人，对不起我不要，然后他就跟你说公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎么活啊，你不能不要和我们不一样的人啊巴拉巴拉。
一开始你可能觉得，对噢我们不能不要和自己不一样的人，然后我们就试着接受了一下。然后那个亏吃得真是……。所以我们的总结是：创业公司一定不能“Diversity”，或者应该这么说：多样化的东西不能是文化，文化永远不能多样化，就是如果你不是 Culture Fit，对不起你就给我走。
可以 “Diversity” 的是技能，但很多人就会拿着这个东西来和你 Argue，但其实 Diversity 不是这个事。另一个可以的东西是“性格”，Team 里有种人叫润滑剂，他在时大家都很融洽，他不在时大家不是很融洽；还有一种人是 Push 团队往前冲的，就是说这种 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化绝对绝对不能 Diversity，对小公司来说，不然绝对影响效率。
比如对我们，我们的文化就是有话直说，然后突然来个人总在那绕，然后就是所有人都恨死他了你知道吗？那效率低得就几十倍的下降，所以遇到 Culture 时，我们的经验就是：绝不能 Diversity，而且绝对没得商量，你不 Fit，那对不起你就不适合这里，我们不是一类人。
那可能你大一些的时候，这种企业文化你就变弱，比如三个月里你要变成 200 个人，那这个没办法，所以创业公司因为扩张死掉的特别多，原因是你会招进来一些奇奇怪怪的人，然后彼此的沟通方式不一样，价值观也很不一样，做事情的方法也不一样，最后导致很多老员工很不爽，很多老员工会走，所以这就是为什么很多创业公司迅速扩大会死的原因，因为 Culture 这个东西守不住。
下一个问题：怎么招人
关于这个问题有各种说法，有人说招人要慢开人要快，我们是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一个人时，我们也特别小心，原因是公司太小，我招一个人等于我招了 5% 的人，所以我就很慢。
但比如说你是做团购的，那可能完全不一样，因为整个团购行业就是需要 PK 谁快谁猛，你没办法 Slow ，所以这个东西说到底和你的 Business 有关。如果你的 Team 很小，你希望是很精致地做你的产品，那么在 Hire 人时一定要特别特别小心。
另一点是说怎么 Hire 人，你要注意什么。我画了一个图，最大的那个圈是一个 Culture Fit。就是首先，你要闻闻味这个人是不是 Fit，然后你觉得跟这个人聊天舒服吗，你觉得和这个人出去玩是否会爽？那这种如果 Fire 掉了，基本上其它东西就别管了。
然后再在这个基础上去看三个东西。我们认为一个人基本分三个层次的能力，分别是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然后你在面试时，一定要把这三个东西分清楚。我们先来看看这三者有什么关系。
曾经我们招过那种非常有经验的做 PR 的，然后做过十年、二十年，你跟他聊时，你觉得这个人真是太牛逼了，因为你问他很多问题，你发现他就能够这样“啪啪啪”地给你答案你知道吗？然后在面他时，有些基本问题你觉得就不用去问他了。
但是后来会发现说，怎么都不对啊，这哥们 Plan 写出来你发现怎么都完全不对路啊？问题是这样的问题，但他的 Solution 不对，那为什么？因为他有“经验”，但是他没有对这个行业的 Insight，也没有 Skillsets。
那这三个东西是什么关系？首先，什么叫经验。“经验”就是下一次你在做一模一样事情时你知道怎么做。然后有一类人呢，它能把经验抽象成 Skillsets，比如说我做了 100 场 Event 后，我会自己做个小文档说怎么做，比如说要有箭头啊，要有会议指示牌啊，他会把它抽象成一个工具包并总结经验，然后以后每次会做个 Checklist。
这种人会更好一点，因为下次遇到他没做过的东西但是差不多类似的东西时，他也能得出来。然后最好最好的一类人是什么样的人呢？我认为是有 Insight 的。在同样这个案例上，如果这个人他能回答这样一个问题，叫“一个好的 Event 的五个最重要因素是什么？”如果他能回答，并且你发现他真能说出东西，那你可以说这个人在对做 Event 方面，他是有 Insight 的。
那我们百姓网的经验是什么？开始我们也有被所谓“有经验的”糊了好多次，但过了两个月就被 Fire 了，然后你还很痛苦。这个的确是这样：一开始创业 “Fire”人你甚至是会哭的，哭一、两个晚上什么的，因为公司规模本来就小，少一个人就等于少百分之十几甚至几十的人，然后你还要想我是不是害了一个人？但其实完全不是这么回事，后来你看到他在其它地方干得很开心，你想啊早知道要早点 Fire 他。
所以到了后来，第一我们面试时，我不管你是谁，我给你一个实际情况让你做一下，然后看看他是不是能应对一个完全不一样的东西，就是说你去看他有没有那个 Skillsets；然后这些东西都面过以后，最后我会干一件事：做讲座。
就是说最后让他来公司做个讲座，就一个Topic。我会问他，你告诉我你在前面这些年工作经验里，你觉得你最牛逼的是什么？比如他和我讲，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒体。那么好社交媒体，那么你觉得社交媒体最重要的五个因素是什么？或者一个好的社交平台需要具备哪些要素？就这个 Topic，你可以准备一周然后跟我讲。
我们后来发现这招特别 Work。因为经常是讲完之后，你会在底下想啊幸好没有 Hire，或者你会在下面想我靠这真是个牛人。这招特别有效，按照我们的经验，就是如果一个人真的有这个 Insight，那他肯定是不一样的，这和表达能力好不好是两回事。
初创公司从哪里招人？
接下来是 Channel。我想讲的是，如果你这个创业公司不是 80% 以上人是来自内部推荐，你的公司一定有问题。那为什么这么说？因为你不得不用这个渠道，这条最便宜，猎头你就不要想了，那都是钱。
然后第二，如果一个人加入创业公司，他是第三个员工或第四个员工，那他就是在赌，任何一个人他加入，其实他就是在赌你能够成功，那如果他人进去后，做了两个月之后他还不把他的朋友往里拉，哥们对不起我告诉你，他不认为你的公司会成。
相反如果一个人真的会成，做了两个月后说我觉得这家公司一定会成，那你会干什么？你会把所有最好的朋友比如 eBay 做的、赛门铁克做的什么做的全都来了，你会和你的朋友讲，现在我们才招了第六个人，哥们你一定必须是第七个。
这是不是会形成山头？（下面提问） 不会出现这种问题，因为如果你公司的创业文化很强，他招人的第一反应会是，我这个朋友适不适合这里。我是百姓网的第二个员工，接下来前 16 个人的前 15 个，基本都是我招的，都是我的朋友。然后你知道好处是什么？招朋友不用磨合，来了就干活。
怎么 Fire 人？
我知道不好意思 Fire 人，这个的确是最难最难的一件事。这里大概会有几类人，那么该 Fire 谁呢？
第一类是态度有问题的人。就是可能连结果都没有，但是这个人的态度很奇怪，就是那种特吊，或者特诡异的那种态度，特嚣张或者说什么样的。我的意见是：态度问题一定要 Fire 掉，不管能力有多强，必须 Fire 掉，因为他会对整个公司的 Culture 有极大的影响。
很多态度问题你会明显感觉说是你在面试 Culture Fit 那一关，这哥们装得太好了，但其实说这哥们本性跟我们不一样，这种人第一要 Fire 掉马上 Fire 掉，一句话也不要浪费，而往往这种人可能是口碑很好的，但是对不起没办法，必须要 Fire。
然后第二种人也是必须尽快 Fire的，那就是特别勤奋但是做事情没有结果的。这种人一定一定要尽快 Fire ，但这种人往往最难开，因为一般这种人在公司人缘都特别好，然后他真的很勤奋，他已经尽了 200% 努力去完成你给的工作，但就是做不出来。
那这个人一定要最先 Fire，为什么？因为大家都喜欢这种人，他的人缘特别好，然后他在公司呆的时间越长。他和大家的关系就越好，然后他被 Fire 的那一天，同样他对公司的影响也就越大。
换一个人可能也未必行，怎么在最短时间内判断一个人行不行？（下面提问）换一个人做，你看一下能不能顶住，很快你会有个评估。这个其实是个特别好的问题，因为一般来说，Hire 人时我会比较倾向一个功能组上要有竞争。
因为有些时候是这样你知道吗？你去问他的时候，你说这个东西为什么你要做这么久？他可能做了五天或者十天，然后你说不对，你花两天就可以做出来。然后突然他就给你来这么一句：这正是你做老板的原因啊，你两天就能搞定所以你是老板啊，但是我不行啊。所以就是你发现这种问题就是没有答案对吧。
所以你尽可能在一个功能组放两个人，这是很重要的，就是一个功能组放两个人的话，那前面那些废话都没了，因为会有比较。大家明眼人一眼就能看出来，A 要一个月，B 只要五天。当然对小公司来说，这种做法可能比较奢侈没办法，但我的建议是：只要有一线生机，一个功能组一定要放两个人，就是一定要有竞争。
另外还有件事情是这样，就是当一个人落后时所有人都会帮你，但公司规则是硬的，如果我连着帮你三个月，你的水平还是低于行业平均水准，那对不起你必须要走，一定要停掉继续帮他。
最后一个问题是 Fire 人最重要的是什么？第一要很透明。公司最怕的是，这个人收拾收拾东西走了，你看着吧这就出事了，因为随便怎么说都行，所以任何人走都是很透明地说为什么，然后多久前有了这个问题，甚至帮他的时候经过些什么，然后实在不行走，那大家也都看到了，这个特别特别重要。
核心点就是：一定人走了为什么走，一定要每个人都清清楚楚。因为如果你公司就只有 20 个人，那就是有 20% 的人走了。事实上你经常会遇到的问题是这样的，一个人工作不好然后你要开他，但对方和你说：能不能给大家说是因为我私人原因走的。但我的建议是：一定不要有藏着掩着的东西，是什么原因就是什么原因。
第二，你要很真诚。你怎么想你就怎么说，这也真的没办法，你低于我们平均业内水平。其它各种说法都没有意义，是怎么样就是什么样。
第三个就是 Fire 人要快。我们曾经遇到过这样的事，就是你很明确知道这个人肯定不行，所有人都知道他不行，但现在这件事没人做，然后你要招这个人要很长时间，然后你就说那好吧，让他继续做，我慢慢找人。
问题是这样：他知道他一定会走走，所以他不会好好干活；第二个他就坐在那里，每天说说这个说说那个，然后公司就乱了你知道吗？所以如果有个人你明确知道他是要走的，哪怕你不管它把这个工作扔在那里都没事，但这个人，你要立马让他走。所以 Fire Fast 这一点我是绝对认同的，但是你说你要 Hire Fast 我可能不这样认为。
然后最后一点，不要太小气，很多时候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我给你 N+2 好了，你会发现说几乎 90% 的事情就没有了。所以如果你的钱允许的话，我觉得大度点会比较好，这个其实是口碑的重要性。